TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告
TCL集團(tuán)在過去近20年的時(shí)間里迅速發(fā)展成為中國最大的電子集團(tuán)之一，并正在通過進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)，保持住快速發(fā)展的勢(shì)頭，并實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商的轉(zhuǎn)變。對(duì)TCL集團(tuán)的發(fā)展可以分成三個(gè)不同的階段，這三個(gè)階段里TCL集團(tuán)的成功原因是不同的。TCL集團(tuán)目前所處的階段是從1997年開始的，這里先回憶以下TCL集團(tuán)1997年前的發(fā)展，也即第一、二階段，然后重點(diǎn)討論它97年以后的經(jīng)營管理。
一、早期發(fā)展
從1981年創(chuàng)辦企業(yè)，到1996年銷售額58億元、產(chǎn)值67億元的全國著名大型企業(yè)集團(tuán)，TCL集團(tuán)1997年以前的發(fā)展大體分為兩個(gè)階段：
（一）81——89年，原始積累階段，主要進(jìn)行了“軟”和“硬”兩個(gè)方面的原始積累，并且“在行動(dòng)上超前”，業(yè)務(wù)表現(xiàn)是TCL電話機(jī)形成了規(guī)模。
TCL集團(tuán)公司自1981年由惠陽地區(qū)機(jī)械局電子科分離成立“惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司”基礎(chǔ)上起步，從做進(jìn)口電子產(chǎn)品貿(mào)易積累了一些資金，然后通過和外商辦合資企業(yè)逐步發(fā)展起來。在此發(fā)展過程中，TCL成功創(chuàng)辦了中國最早的十三家中外合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”，85年成立“TCL通訊設(shè)備有限公司”，初創(chuàng)了TCL品牌，使TCL成為一個(gè)地方知名的企業(yè)。
在這一創(chuàng)業(yè)過程中，TCL進(jìn)行了企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“硬”和“軟”兩方面原始積累：一是在資本和生產(chǎn)手段上的“硬積累”；二是在人才和管理方法上的“軟積累”。
TTK之所以能曾經(jīng)輝煌，關(guān)鍵在于經(jīng)營者自覺和不自覺地按照市場(chǎng)的需求來生產(chǎn)的，其產(chǎn)品完全是依據(jù)消費(fèi)者和市場(chǎng)的需求來生產(chǎn)的，是靠開拓市場(chǎng)來經(jīng)營的。TCL電話機(jī)從85年到89年，由來料加工逐步經(jīng)營拓展成為打自己品牌，成為中國電話機(jī)“大王”，從中領(lǐng)悟到了規(guī)模經(jīng)營的利益所在。
TCL集團(tuán)就是這樣靠兩項(xiàng)企業(yè)的自身積累和地方政府的扶持，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中摸爬滾打、歷經(jīng)艱辛而積累到了89年產(chǎn)值1.5億元的規(guī)模。
（二）90——96年，高速發(fā)展階段，由于TCL在“觀念上的超前”，提前而又不自覺地在“兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變”上先走了一步，并成功地運(yùn)用了資本經(jīng)營的手段，結(jié)果是TCL王牌彩電形成規(guī)模，96年達(dá)到全國第4名。
這是TCL真正達(dá)到規(guī)模經(jīng)營、自覺按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展的階段。1990年電子通訊工業(yè)總公司重組，從1990到1996年的七年中，TCL的工業(yè)總產(chǎn)值增長41倍，平均年遞增70%。
90年，TCL提出了“市場(chǎng)是企業(yè)的生命，營銷是企業(yè)的先導(dǎo)”的觀點(diǎn)，這在當(dāng)時(shí)是很有爭議的。TCL認(rèn)為，盡管企業(yè)的生命力表現(xiàn)在技術(shù)、生產(chǎn)、人才、管理、質(zhì)量等多個(gè)方面，但是根據(jù)公司當(dāng)時(shí)的情況和產(chǎn)品的特點(diǎn)，影響TCL最大的是市場(chǎng)，公司的增長必須要靠市場(chǎng)拓展來帶動(dòng)。TCL認(rèn)為，市場(chǎng)營銷對(duì)于電子產(chǎn)品企業(yè)來說，最重要的是樹立自己的品牌和建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。為此，TCL將品牌從電話機(jī)拓展到家電和電工產(chǎn)品領(lǐng)域，增加了TCL品牌的內(nèi)涵；從樹立企業(yè)形象、引入“企業(yè)形象識(shí)別”觀念入手，制定了CI手冊(cè)，在家電產(chǎn)品上推廣，從被動(dòng)的以銷定產(chǎn)和以產(chǎn)定銷中解脫出來，主動(dòng)去認(rèn)識(shí)、培育和推動(dòng)市場(chǎng)；結(jié)合市場(chǎng)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的逐步推廣營造，建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。從91年在上海建第1個(gè)分公司到96年底的全國53家銷售機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)，這一網(wǎng)絡(luò)對(duì)推動(dòng)TCL品牌，推動(dòng)TCL經(jīng)營的高速增長，形成規(guī)模生產(chǎn)，起了巨大作用。
TCL銷售網(wǎng)絡(luò)是一筆巨大的財(cái)富。因?yàn)門CL有自己的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起產(chǎn)品，并且金山的家庭影院系統(tǒng)使用TCL品牌。96年底，TCL決定兼并陸氏彩電項(xiàng)目并獲得成功，也與TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)有重要關(guān)系。正是因?yàn)門CL有這一營銷網(wǎng)絡(luò)，所以才敢于說TCL擁有中國市場(chǎng)，可以與外資爭市場(chǎng)份額。也正是因此，TCL王牌彩電從93年投產(chǎn)到96年產(chǎn)銷量已經(jīng)全國第4。
在做好產(chǎn)品經(jīng)營的同時(shí)，TCL注意將產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營兩者結(jié)合起來“統(tǒng)籌考慮”，使產(chǎn)品和資產(chǎn)的經(jīng)營相互促進(jìn)，讓企業(yè)的有限資產(chǎn)通過各種合資、合作、聯(lián)營、兼并、股份制控股等各種形式加快企業(yè)經(jīng)營的擴(kuò)張。因此，93年中開始的宏觀調(diào)控使很多企業(yè)發(fā)展受阻。但是，TCL通過電話機(jī)項(xiàng)目上市、彩電項(xiàng)目利用外資，使企業(yè)無論使規(guī)模還是效益都一直保持高速增長，在激烈市場(chǎng)競爭中脫穎而出。96年中兼并陸氏項(xiàng)目，更是TCL利用產(chǎn)品知名度和銷售網(wǎng)絡(luò)這些無形籌碼而贏得有形資產(chǎn)經(jīng)營壯大的典型例子。
97年以前發(fā)展過程中的重要事件詳見附錄一。
二、創(chuàng)業(yè)新階段
基于1996年底三個(gè)TCL專業(yè)集團(tuán)撤消合并為統(tǒng)一的TCL集團(tuán)的新基礎(chǔ)，1997年初，李東生總裁提出整個(gè)TCL集團(tuán)開始進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”階段。考慮第一個(gè)階段用了九年時(shí)間，第二個(gè)階段用了七年，第三個(gè)集團(tuán)的基礎(chǔ)比前兩個(gè)基礎(chǔ)要好，所以該階段的時(shí)間規(guī)劃得稍短，定為六年。但是這個(gè)階段的目標(biāo)要比前兩個(gè)高許多，經(jīng)過幾次調(diào)整，TCL集團(tuán)確定了這一階段的目標(biāo)為建立世界級(jí)中國企業(yè)。隨著500強(qiáng)峰會(huì)在上海召開，TCL集團(tuán)的目標(biāo)進(jìn)一步明確，就是進(jìn)入世界500強(qiáng)，聯(lián)系世界1998年500強(qiáng)的情況，具體確定為銷售額1500億元。
97年制訂的集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略
1997年初，李東生總裁在合并后的集團(tuán)員工大會(huì)上做工作報(bào)告，提出了TCL集團(tuán)新的發(fā)展思路。其中關(guān)于TCL集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)和方向是：
1、 以電子通訊產(chǎn)品系列化、多元化、國際化的綜合性大型集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略作為公司"九五"規(guī)劃的總目標(biāo)；
2、 到2000年銷售總額達(dá)到150億元，利稅總額15億元，資產(chǎn)存量發(fā)展到40億元；
3、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向消費(fèi)、投資、基礎(chǔ)件三大類系列綜合發(fā)展；
4、 經(jīng)營結(jié)構(gòu)向技、工、貿(mào)、金融、物業(yè)等配套發(fā)展；
5、 發(fā)展方式以合資、兼并、控股、股份化等多種靈活的方式滾動(dòng)發(fā)展壯大，以最快、最有效的形式和手段積累資金、壯大資產(chǎn)存量，滾動(dòng)連帶資本。
6、 到本世紀(jì)末進(jìn)入中國電子"五強(qiáng)"，世界電子“五百強(qiáng)”行列。
在過去的3年里，TCL集團(tuán)繼續(xù)保持很高的增長速度。1999年，TCL集團(tuán)銷售額為150億元，利稅14億元，出口額2.4億美元，分別比上年增長53%、70%和28%。這是TCL集團(tuán)內(nèi)部的數(shù)字，在中國電子百強(qiáng)的排名上，TCL集團(tuán)1999年銷售額為132億元。
除了上述數(shù)字，TCL集團(tuán)在電子行業(yè)乃至全國企業(yè)中的地位主要表現(xiàn)在：
1、 國家520戶重點(diǎn)支持企業(yè)之一（最早的300戶之一）；
2、 銷售額和利潤額均排名中國電子百強(qiáng)第3名；
3、 廣東省83戶重點(diǎn)企業(yè)中綜合實(shí)力排名第1名；
4、 彩電行業(yè)市場(chǎng)份額前三名、電話機(jī)年產(chǎn)銷量第一名、PC市場(chǎng)前五名、建筑電氣類電工產(chǎn)品前兩名。
TCL集團(tuán)已經(jīng)提前實(shí)現(xiàn)了進(jìn)入中國電子五強(qiáng)的目標(biāo)，但是是否進(jìn)入世界電子五百強(qiáng)不明確。后來，集團(tuán)更加明確的提出來，要進(jìn)世界500強(qiáng)，而不僅是電子行業(yè)，并確定目標(biāo)是銷售額1500億元。
三、工作思路
為了實(shí)現(xiàn)新階段發(fā)展的目標(biāo)，1997年李東生總裁在報(bào)告中也提到了達(dá)到上述目標(biāo)的途徑，即具體的工作思路。
1、經(jīng)營觀念的升華和經(jīng)營機(jī)制的調(diào)整
首先，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，強(qiáng)化市場(chǎng)拓展。TCL品牌已經(jīng)有較高的知名度和一定的美譽(yù)度。隨著集團(tuán)的重組，集團(tuán)公司將統(tǒng)一品牌推廣及企業(yè)形象策劃，以形成更好的整體效果和規(guī)模效應(yīng)。集團(tuán)公司對(duì)TCL品牌將統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一企業(yè)的CI設(shè)計(jì)，對(duì)新聞報(bào)導(dǎo)和產(chǎn)品廣告將統(tǒng)一規(guī)范、協(xié)調(diào)策劃，以更好地樹立TCL的企業(yè)形象，有效地使用TCL的名牌資源，加快通訊及家電產(chǎn)品系列化的形成，并帶動(dòng)的電工產(chǎn)品、節(jié)能電器、信息產(chǎn)品等相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
其次，著手開拓國際市場(chǎng)，實(shí)施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。進(jìn)一步擴(kuò)充TCL電子(香港)有限公司，組織建立國際銷售網(wǎng)絡(luò)，在適當(dāng)時(shí)機(jī)將考慮在海外設(shè)自己的生產(chǎn)基地。向海外市場(chǎng)拓展，參與國際經(jīng)濟(jì)競爭是TCL的戰(zhàn)略目標(biāo)。要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，通過海外市場(chǎng)的銷售，使企業(yè)形成更大的經(jīng)營規(guī)模。
以市場(chǎng)為導(dǎo)向，時(shí)刻把握市場(chǎng)需求的脈搏，這是TCL生存和發(fā)展的基本點(diǎn)。根據(jù)市場(chǎng)競爭的需要和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，必須適當(dāng)調(diào)整企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機(jī)制。這方面主要是市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機(jī)制的改組和改造（在第四部分介紹），也包括其他部門、單位的改造。尤其是三個(gè)專業(yè)集團(tuán)合并后，機(jī)構(gòu)規(guī)模的增大使得更部門之間的協(xié)調(diào)尤其重要，為此，必須一方面提倡規(guī)范化管理，另一方面建立高效的管理結(jié)構(gòu)。
2、深化企業(yè)內(nèi)部體制改革
為了建立一套自我激勵(lì)、自我發(fā)展、自我約束的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，TCL從1996年下半年開始逐步對(duì)下屬子公司進(jìn)行改造試點(diǎn)，主要包括三方面：
（1） 部分企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營者和員工參股改造的試點(diǎn)；
（2） 集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資產(chǎn)優(yōu)化重組，撤并掉一些效益不佳的企業(yè)；
（3） 主導(dǎo)大型企業(yè)的國內(nèi)和海外上市。
通過一系列改制要達(dá)到五個(gè)目的：
（1） 通過資產(chǎn)經(jīng)營手段，加快企業(yè)的發(fā)展速度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模；
（2） 將集團(tuán)公司的非主導(dǎo)企業(yè)用控股形式進(jìn)行適度分離，以集精力、人力、財(cái)力來發(fā)展主導(dǎo)企業(yè)；
（3） 理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離；
（4） 建立起符合社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)法人制度、有限責(zé)任制度和科學(xué)的內(nèi)部管理制度，使下屬企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體；
（5） 通過責(zé)任和權(quán)力、風(fēng)險(xiǎn)和利益的結(jié)合，進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)營者和全體員工的積極性。從而在企業(yè)內(nèi)部注入一種新的活力，形成一種新的機(jī)制以進(jìn)一步加快企業(yè)發(fā)展，以先人一步，來獲取其中的風(fēng)險(xiǎn)利益。
3、 文化建設(shè)和人才隊(duì)伍培養(yǎng)
TCL的企業(yè)文化應(yīng)建立以中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)思想文化為基礎(chǔ)，同時(shí)吸收西方現(xiàn)代科學(xué)管理的觀念來規(guī)范、組織、運(yùn)行企業(yè)，建立起適應(yīng)市場(chǎng)競爭的企業(yè)制度，也就是在企業(yè)要培育起一種既有競爭性，又強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)責(zé)任感、歸屬感、團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化。這正是TCL反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“合金”文化。
在人才培養(yǎng)上繼續(xù)實(shí)施“內(nèi)外并舉”的戰(zhàn)略，舉辦各種形式的培訓(xùn)班。做好人才的引進(jìn)工作，下大功夫、花大力氣引進(jìn)一批高素質(zhì)、高品德的人才。企業(yè)管理從根本上說就是要尋求調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性的最佳途徑，來更好地發(fā)揮公司整體資源的運(yùn)作。
4、技術(shù)進(jìn)步及產(chǎn)品系列延伸
TCL集團(tuán)早期的發(fā)展主要是靠市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，新階段的發(fā)展要靠市場(chǎng)拓展和技術(shù)進(jìn)步兩個(gè)輪子驅(qū)動(dòng)，這也是電子行業(yè)的客觀需要。為開發(fā)外觀更美、性能更好、成本更低的產(chǎn)品，要進(jìn)一步做好四方面工作。
（1） 及時(shí)了解相關(guān)產(chǎn)品的國內(nèi)外最新的技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，盡量采用一切新技術(shù)，在產(chǎn)品的性能、成本、外觀、功能等方面多下功夫，將技術(shù)含量體現(xiàn)在產(chǎn)品的上面，讓用戶看得見摸得著。并隨時(shí)跟進(jìn)世界電子發(fā)展的步伐，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，新品種。
（2） 在消費(fèi)類產(chǎn)品方面把握住電子產(chǎn)品內(nèi)在的技術(shù)關(guān)聯(lián)和延伸性，先從VCD、錄像機(jī)、家庭影院等視聽產(chǎn)品著手，然后在此基礎(chǔ)上逐步拓展到家電產(chǎn)品系列化。這就要求以市場(chǎng)作為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展的導(dǎo)向，認(rèn)真研究市場(chǎng)，結(jié)合市場(chǎng)需求及成熟程度，逐一推出系列產(chǎn)品。
（3） 在投資類產(chǎn)品方面，普通電話機(jī)附加值低，今后必須在高技術(shù)含量上多下功夫，在通訊電子產(chǎn)品系列化上向高附加值產(chǎn)品看齊，以進(jìn)一步提高公司通訊產(chǎn)品的技術(shù)含量。
（4） 結(jié)合市場(chǎng)需求，時(shí)刻跟進(jìn)世界新技術(shù)新產(chǎn)品發(fā)展步伐，開發(fā)出適合我國市場(chǎng)需求的3C融合的新產(chǎn)品。
5、綜合經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施
綜合型多功能發(fā)展是大公司的必由之路。技工貿(mào)一體化，金融、物業(yè)等多元化，是可以相互補(bǔ)充、互促互進(jìn)的。以科技帶動(dòng)發(fā)展工業(yè)，以工業(yè)促進(jìn)貿(mào)易的廣延，以貿(mào)易積累的資金和信息來加速技術(shù)和工業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生循環(huán)推進(jìn)效應(yīng)，并結(jié)合運(yùn)用合資、兼并、控股、收購等資產(chǎn)經(jīng)營手段來快速滾動(dòng)發(fā)展。
四、回顧評(píng)價(jià)
（一）第一個(gè)三年過去了，TCL集團(tuán)在實(shí)施上述發(fā)展戰(zhàn)略方面的實(shí)際狀況是這樣的：
1、品牌戰(zhàn)略得到較好貫徹，TCL品牌知名度不斷提高。集團(tuán)統(tǒng)一品牌管理后，通過硬性廣告的大量投放傳遞了TCL產(chǎn)品的信息，維持了TCL品牌。而各種形式的公共關(guān)系活動(dòng)的有效開展更吸引了媒體注意力，并大幅度提升了集團(tuán)形象。
2、銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步加強(qiáng)，銷售能力大幅度增強(qiáng)。TCL電器銷售公司通過改組和改造，銷售網(wǎng)絡(luò)滲透的廣度和深度都進(jìn)一步提高，網(wǎng)絡(luò)銷售能力和效率有了更大的增長。并且隨著白色家電業(yè)務(wù)的拓展，銷售網(wǎng)絡(luò)的能力發(fā)揮程度也比以前更高。此外，TCL集團(tuán)其他的銷售網(wǎng)絡(luò)也迅速形成并展示了較強(qiáng)的銷售能力。
3、國際化市場(chǎng)開拓方面，TCL集團(tuán)的出口屬于行業(yè)內(nèi)較強(qiáng)水平，次于創(chuàng)維。集團(tuán)正在通過TCL香港公司操作其他一些貿(mào)易和投資項(xiàng)目，希望能夠盡快在國際化方面取得大的進(jìn)展，已經(jīng)建和考慮中的海外投資地點(diǎn)如越南、新加坡等。
4、對(duì)內(nèi)部子公司的資產(chǎn)優(yōu)化調(diào)整和企業(yè)產(chǎn)權(quán)機(jī)制改革取得了較好的效果，大部分改制后的子公司效益保持較好水平，基本達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果。
5、多元業(yè)務(wù)的整合還不能算是非常成功，管理規(guī)范化和管理結(jié)構(gòu)高效化的努力還正在進(jìn)行。組織整合的背后，“山頭主義”表現(xiàn)還較強(qiáng)烈，業(yè)務(wù)和管理上的資源和成功經(jīng)驗(yàn)也很難說是實(shí)現(xiàn)了多元業(yè)務(wù)之間的充分共享。
6、消費(fèi)類電子產(chǎn)品，主要是彩電上取得了持續(xù)、大幅度的增長。不僅表現(xiàn)在TCL王牌彩電的市場(chǎng)占有率和銷售數(shù)量上，而且原來相對(duì)薄弱的彩電生產(chǎn)制造能力也得到了加強(qiáng)。在VCD、家庭影院等AV產(chǎn)品方面，TCL的產(chǎn)品系列延伸和相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)也取得了一定成功。
7、 投資類和基礎(chǔ)件類業(yè)務(wù)的發(fā)展也有一定成績，如TCL電話機(jī)繼續(xù)保持全國產(chǎn)銷量第一，TCL國際電工也從1993年創(chuàng)立以來，每年翻番，達(dá)到了國內(nèi)市場(chǎng)全國同行第二的地位。但是，總的來說，這些業(yè)務(wù)的發(fā)展雖然在同行里有一定地位，但是并不足以成為在TCL集團(tuán)內(nèi)可以與彩電行業(yè)并駕齊驅(qū)的業(yè)務(wù)單位。
8、 關(guān)于金融、物業(yè)等配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，沒有取得預(yù)期效果。TCL集團(tuán)期望在集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)上申請(qǐng)成立財(cái)務(wù)公司，但是目前手續(xù)仍然在報(bào)批中，還沒有成功。物業(yè)投資表現(xiàn)為較大幅度的虧損，被證明是集團(tuán)的問題，現(xiàn)以完全失去了原來三大專業(yè)集團(tuán)的地位，并且在核心業(yè)務(wù)中被排除。
9、 技術(shù)戰(zhàn)略方面，TCL集團(tuán)發(fā)展起了自己的技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)，形成了較強(qiáng)的研究開發(fā)能力，國內(nèi)最早提出彩電數(shù)碼的概念，現(xiàn)在在高清晰度電視、無縫電視墻、超薄電視機(jī)等方面均是國內(nèi)領(lǐng)先的。今年又在工業(yè)設(shè)計(jì)方面有了顯著提高。綜合來看，在國內(nèi)同行中，技術(shù)水平保持與TCL的市場(chǎng)地位相稱的地位。但是，離世界級(jí)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)還有較大距離。
10、 企業(yè)文化建設(shè)取得了一定成果，通過高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)倡導(dǎo)和宣教，TCL集團(tuán)內(nèi)部上下的持續(xù)討論，企業(yè)文化建設(shè)的問題得到了重視。除了中西合璧的“合金”文化外，后來反復(fù)強(qiáng)調(diào)的變革和創(chuàng)新、職業(yè)化行為教育等都屬于企業(yè)文化建設(shè)的繼續(xù)、落實(shí)和加強(qiáng)，取得了一定效果。但是，TCL集團(tuán)內(nèi)部的一些不良的風(fēng)氣，如老員工對(duì)新員工的排斥，也反映了TCL企業(yè)文化建設(shè)上的不實(shí)之處。
11、 人力資源管理方面，TCL集團(tuán)在長期的市場(chǎng)征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部，也花大力氣請(qǐng)來了一些高素質(zhì)的管理干部，如吳士宏等。但是，集團(tuán)對(duì)于人力資源管理一直缺乏有效的思路，沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，針對(duì)個(gè)人的發(fā)展也沒有專門的計(jì)劃，所以，在TCL集團(tuán)高速發(fā)展的同時(shí)，高素質(zhì)人才，尤其是管理人員不足的限制已經(jīng)表現(xiàn)出來。李東生總裁在2000年年初的工作總結(jié)時(shí)也對(duì)此表示了最大的不滿。
（二）觀察TCL集團(tuán)1997年以來的發(fā)展，除了上述當(dāng)初規(guī)劃的發(fā)展策略及步驟外，TCL發(fā)展過程中還有兩件最重要的事件：
1、進(jìn)行了TCL集團(tuán)有限公司，也就是集團(tuán)總部的產(chǎn)權(quán)改革，這就是大膽的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點(diǎn)；
TCL集團(tuán)子公司經(jīng)過產(chǎn)權(quán)體制改革和資產(chǎn)的優(yōu)化組合，可以提高子公司的經(jīng)營者和員工的積極性，使他們?cè)诩瘓F(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下，將子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營得更好，為把TCL整個(gè)集團(tuán)建成世界級(jí)的中國企業(yè)貢獻(xiàn)力量。但是，對(duì)任何大型企業(yè)集團(tuán)來說，集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)才是最關(guān)鍵的，而相應(yīng)地，對(duì)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須要提供足夠的激勵(lì)使他們接近所能，領(lǐng)導(dǎo)TCL向世界級(jí)中國企業(yè)邁進(jìn)。
不否認(rèn)包括李總裁在內(nèi)的目前TCL集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)大部分是TCL集團(tuán)創(chuàng)業(yè)元老和功臣，他們對(duì)TCL懷有深厚的感情，但是，事實(shí)已經(jīng)證明，傳統(tǒng)國有體制下，很多也是向TCL的高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的對(duì)企業(yè)懷有深厚感情的領(lǐng)導(dǎo)人最終還是將企業(yè)領(lǐng)向了衰弱。這不僅是能力的問題，也包括激勵(lì)體制的問題。
在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集團(tuán)公司的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點(diǎn)方案，大膽地完全用股權(quán)兌現(xiàn)對(duì)國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的獎(jiǎng)懲，從而使經(jīng)營
TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告