案例-羅徹姆有限公司
羅德茲博士發(fā)火了“這應(yīng)該是一項(xiàng)非常簡(jiǎn)單的決策，因?yàn)橹挥袃煞N選擇，我實(shí)在不明白它怎么會(huì)變成這么大的一個(gè)問題。我只是讓你們?nèi)ヌ暨x一臺(tái)機(jī)器而已”，管理委員會(huì)都面有愧色。
問題已經(jīng)醞釀了好幾個(gè)星期了，雖然約翰•羅德茲已經(jīng)預(yù)感到了它會(huì)發(fā)生，他還是非常生氣。當(dāng)他還是一名年輕的化學(xué)家時(shí)，他創(chuàng)建了這家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈爭(zhēng)論，目前就這個(gè)小問題發(fā)生爭(zhēng)論，這令他感到困惑和不安，特別是這發(fā)生在公司已經(jīng)完善以后。
羅徹姆有限公司是最大的獨(dú)立公司之一，它主要向儀器加工業(yè)供貨。它在20世紀(jì)60年代末首次獲得成功，這歸功于一種食品防腐劑，它主要用于肉制品的保鮮，當(dāng)時(shí)是用利蘭太(LerentyI)的名字出售的。此后它們又開發(fā)了食品染色與食品包裝方面的產(chǎn)品，目前，利蘭太在公司銷售總額中只占25%。
決策
爭(zhēng)論的發(fā)起與替換用于生產(chǎn)利蘭太的一臺(tái)加工機(jī)器有關(guān)。一共只有兩臺(tái)機(jī)器，它們都是由當(dāng)?shù)氐那羞~克斯（Chmex）公司出品的。其中較舊的一臺(tái)機(jī)器發(fā)生了故障，頻繁的停機(jī)，再加上質(zhì)量水平的不穩(wěn)定，使產(chǎn)出水平只能勉強(qiáng)達(dá)到要求?，F(xiàn)在的問題是，應(yīng)當(dāng)用新的切邁克斯機(jī)器替換舊的，還是購(gòu)買市場(chǎng)上僅有的符合加工要求的一家德國(guó)產(chǎn)AFU機(jī)器？首席化學(xué)家對(duì)兩種機(jī)器進(jìn)行了比較，如附錄圖1所示：

切邁克斯 AFU
資本成本 590000英鎊 880000英鎊
按生產(chǎn)能力加工的單位成本 185英鎊 183英鎊
計(jì)劃的生產(chǎn)能力 2200千克/月 2800千克/月
質(zhì)量 98% 0.7%純度，手工測(cè)試 99.5% 0.2純度，自動(dòng)測(cè)試
保養(yǎng) 很充分，但需經(jīng)常進(jìn)行 不清楚，可能不錯(cuò)
售后服務(wù) 很好 不清楚，可能不太好
送貨 三個(gè)月 立即
附錄圖1 羅徹姆公司：切邁克斯與AFU機(jī)器的比較

問題由新成立的管理委員會(huì)主持解決，約翰•羅德茲最近宣布，公司已經(jīng)初具規(guī)模，從前所彩的專制的（盡管比較友好）決策方式應(yīng)該改變了。委員會(huì)由四名高級(jí)經(jīng)理組成，他們是：首席化學(xué)家和營(yíng)銷經(jīng)理，他們從公司創(chuàng)立起就在公司工作；還有生產(chǎn)部經(jīng)理和會(huì)計(jì)師，他倆加入公司只有6個(gè)月之久。這是委員會(huì)的第二次會(huì)議，羅德茲已經(jīng)開始為當(dāng)初的決定后悔了。
下面列出的就是委員會(huì)各位成員提交的信息以及他們對(duì)決策的表態(tài)。
1． 營(yíng)銷經(jīng)理
今年對(duì)這種防腐劑的市場(chǎng)需求已經(jīng)達(dá)到了2000萬英鎊的規(guī)模，其中羅徹姆公司占大約48%的份額。市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了明顯的變化—特別是很多防腐劑用戶現(xiàn)在能夠買到與利蘭太相似的產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是市場(chǎng)對(duì)價(jià)格的反應(yīng)敏感多了。
將來的市場(chǎng)走向有些不確定。很明顯市場(chǎng)不會(huì)萎縮（從需求量看），最樂觀的估計(jì)表明4年后市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到2400萬英鎊（按當(dāng)前價(jià)格計(jì)算）。然而，有些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，如果考慮到食品防腐的潛力，當(dāng)前的市場(chǎng)只不過是冰山的一角罷了。特別是考慮到幾乎被打開的出口市場(chǎng)。
利蘭太是根據(jù)顧客的專門要求以固體、粉末或液體形式出售的。然而，盡管比較復(fù)雜，價(jià)格仍與所使用的化學(xué)品的重量相關(guān)。比如，今年的平均市場(chǎng)價(jià)格大約是200英鎊/千克。當(dāng)然，根據(jù)訂貨量朱同價(jià)格也會(huì)有所變動(dòng)。
目前，我主要關(guān)心的是確保每個(gè)月利蘭太的質(zhì)量和數(shù)量，雖然生產(chǎn)部門從未讓我失望過，但我擔(dān)心除非我們迅速買到可靠的新機(jī)器，否則這樣的事很快就會(huì)發(fā)生。德國(guó)的機(jī)器幾周后就可正式投產(chǎn)，而且產(chǎn)品的質(zhì)量會(huì)更好。而且，如果需求增加，我不是說需求一定增加，德國(guó)AFU機(jī)器可以提供額外的生產(chǎn)能力。我承認(rèn)現(xiàn)在我們還沒有擴(kuò)大防腐劑市場(chǎng)份額的打算，我們應(yīng)該優(yōu)先考慮開發(fā)其他產(chǎn)品。當(dāng)這一目標(biāo)完成后，我們?cè)倩仡^來關(guān)注防腐劑問題。
2． 首席化學(xué)家
首席化學(xué)家是羅德茲的一個(gè)老朋友，每種新產(chǎn)品的研制，大體上由他倆共同負(fù)責(zé)。目前，他的主要預(yù)算用于改進(jìn)基本的利蘭太，它主要用于酸性豐富的食品，譬如水果。這并不容易，至今仍未有什么結(jié)果，但這位首席化學(xué)家仍保持樂觀。
如果我們成功改進(jìn)了利蘭太，市場(chǎng)需求一夜之間就會(huì)鄱番，我們就會(huì)需要額外的生產(chǎn)能力。我知道如果選用德國(guó)機(jī)器就要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但公司就是在把籌碼押在了我們的研究成果之后才成長(zhǎng)起來，我們必須繼續(xù)表現(xiàn)出信心。
3． 生產(chǎn)經(jīng)理
利蘭太部是一個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)部門，實(shí)際上，它從實(shí)體上是分離的，位于離工廠其他部門幾碼遠(yuǎn)的一幢建筑內(nèi)，利閨主部有自己的原材料倉(cāng)庫(kù)和包裝部門，只是產(chǎn)成品放在主樓的主倉(cāng)庫(kù)里。利蘭太的生產(chǎn)需求目前穩(wěn)定在每月4150千克。為機(jī)器配備的四名技工是羅徹姆公司僅有的技術(shù)人員，他們主要負(fù)責(zé)機(jī)器的日常維修和質(zhì)量控制，這主要是由于歷史的原因，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)剛開始運(yùn)營(yíng)時(shí)，產(chǎn)品是試驗(yàn)性的，需要合格的技工來維持工廠運(yùn)營(yíng)。這四名技工幾乎是從一開始就在企業(yè)中工作了。
營(yíng)銷經(jīng)理和首席化學(xué)家認(rèn)為利蘭太銷售的大規(guī)模擴(kuò)張沒有什么不對(duì)，如果擴(kuò)張沒有發(fā)生，他們無需處理所有相關(guān)的問題。德國(guó)機(jī)器所需催化劑的成本幾乎是切邁克斯公司機(jī)器的三倍?？紤]一下，如果產(chǎn)量很低，這對(duì)預(yù)算的影響會(huì)有多大。根據(jù)我的了解，根本沒有證據(jù)表明利蘭太的需求會(huì)有大幅上升，不行，使用AFU機(jī)器的想法太冒險(xiǎn)了。
不僅僅是因?yàn)榇嬖陲L(fēng)險(xiǎn)，我認(rèn)為大家并未全面了解使用AFU機(jī)器的后果，為了開動(dòng)它，我們所需要的條件是原來的兩倍。但真正使我擔(dān)心的是工作人員的反應(yīng)，作為非常合格的技術(shù)人員，他們視自己為企業(yè)的精英，如果我們使用AFU機(jī)器，所有他們感興趣的工作，像檢測(cè)和保養(yǎng)機(jī)器，會(huì)消失或大大下降，他們將不再是領(lǐng)取高薪的加工工人。
4． 會(huì)計(jì)師
公司最近的資本投資幾乎全部來自于本身的留存收益，但今年將要申請(qǐng)短期貸款，這是幾年來第一次。
我認(rèn)為進(jìn)行我們負(fù)擔(dān)不起的投資是不明智的，它帶來的額外生產(chǎn)能力目前并不需要。今年將是公司財(cái)務(wù)比較緊張的一年，為了改進(jìn)其他產(chǎn)品和增加企業(yè)其他部門的投資，我們?cè)缫殉兄Z增加大量的支出，羅德茲博士并不主張從企業(yè)外部過度融資。我同意對(duì)利蘭太的需求可能會(huì)大幅增加的觀點(diǎn)。但是，如果需求真的增加了，也不可能是今年，而且增加的幅度之大也不是AFU就能應(yīng)付得了的，我們最好到那時(shí)再購(gòu)買三臺(tái)切邁克斯機(jī)器。
約翰•羅德茲對(duì)爭(zhēng)論的調(diào)停：
好吧！我知道我們的討論還有些盲目性，但這個(gè)世界本來就不完美，我們永遠(yuǎn)也不會(huì)獲得全部所需的信息。況且，我們?yōu)樵诂F(xiàn)階段采取任何決策者比放任自流要好。
問題：（1）敘述本案中的決策問題；
（2）該公司是如何解決的？
（3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？

案例2：豪華家具股份有限公司
豪華家具股份有限公司是由格雷森先生和威爾金斯先生于5年前在英格蘭南部創(chuàng)建的。在發(fā)行的750000股股份中，他們各持有35%。公司發(fā)展迅速，現(xiàn)在已開始盈利。公司起初只有5人，現(xiàn)在已有32人，其中不包括威爾金斯先生和格雷森先生。該公司在家具行業(yè)中已享有盛名，他們制作特色座椅，通過各種銷售渠道和少數(shù)幾個(gè)大批發(fā)商進(jìn)行銷售。
公司由威爾金斯先生掌管財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)，格雷森先生負(fù)責(zé)營(yíng)銷和生產(chǎn)。在營(yíng)銷方面，有5名推銷員與批發(fā)商打交道，同時(shí)也為零售商提供些幫助。此外，還有3人負(fù)責(zé)配貨、包裝和發(fā)貨。以上兩組人員的工作都向格雷森先生匯報(bào)。在生產(chǎn)方面，車間有四個(gè)工段：切割工段3人，刨工段2人，裝配工段8人和精工工段3人，這些工段由2名工頭管理。在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面，有1名處理賬務(wù)和工資的記賬員兼秘書，有3人對(duì)記賬員負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)開發(fā)票和開訂單。另外，還有一位秘書為威爾金斯先生和格雷森先生處理日常事務(wù)。
公司有年產(chǎn)30000張椅子的生產(chǎn)能力，目前每年生產(chǎn)并銷售28000張。固定成本包括銷售、行政管理和生產(chǎn)管理費(fèi)用（含12%的貸款利息和折舊）每年為750000英鎊。每張椅子的直接成本為10英鎊人工費(fèi)和30英鎊材料費(fèi)，每張椅子售價(jià)70英鎊。根據(jù)簡(jiǎn)單的直線保本分析法，由于具有合理的安全界限（指保本點(diǎn)銷售量與現(xiàn)有銷售量之差額，差額愈大，公司愈安全，如銷售量下降，只要存在安全界限，仍屬有利可圖—譯注），公司是盈利的。
格雷森先生很想繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)，至少要與去年15%的銷售增長(zhǎng)率持平。“我知道，如果我們的生產(chǎn)超出了30000張的限度，我們就需要投資增加設(shè)備，這樣我們的年固定成本將增加100000英鎊（這筆款項(xiàng)必須借貸）—這將使我們每年的生產(chǎn)能力至少擴(kuò)展到50000張椅子。如果我們要使公司真正成功，我們就必須求得發(fā)展。嗨，如果我們像現(xiàn)在這樣發(fā)展下去，要池幾年公司就會(huì)成為最大的公司之一。我真希望過過所謂‘巨頭’的癮。我們的供應(yīng)商說，如果我們?cè)谝荒陜?nèi)買下價(jià)值超過30000張椅子的原材料，他們將在所有的原材料價(jià)格上給我們10%的大宗購(gòu)折扣。由于使用新的機(jī)械設(shè)備會(huì)提高生產(chǎn)率，人力成本將減少5%。”
威爾金斯先生對(duì)擴(kuò)展不是那么有把握。某一天在吃午餐時(shí)，他對(duì)格雷森先生說道，“過度擴(kuò)展的棘手問題之一是我們似乎不能完全控制所發(fā)生的一切。我們花了很多時(shí)間來管理公司，但愿?jìng)儚奈慈ボ囬g動(dòng)過手。我曾經(jīng)很喜歡我們起開車床的時(shí)光，刨鋸木頭幾乎是一種娛樂。如今你管銷售和生產(chǎn)，而我的大部分時(shí)間則花在處理賬目，支付賬單，追討欠款，以及與我們的開戶銀行經(jīng)理約翰•菲利普談話，這些都沒多大意思。我明白，增加我們的市場(chǎng)份額是有好處的，而且也完全可能。前幾天我跟約翰談到擴(kuò)展計(jì)劃時(shí)，他提到家具市場(chǎng)需求的平均價(jià)格彈性為3。我們是能擴(kuò)展，但是否值得擴(kuò)展呢？
對(duì)此進(jìn)行了一番討論之后，威爾金斯先生說他要準(zhǔn)備一份損益表，前提是在原有的生產(chǎn)能力下，提高15%的銷售額。（附錄表1為截至1993年5月30日的損益表）
威爾金斯先生已收到一家家具連鎖店的訂單，詢問豪華家具公司是否愿意以這位零售商自己的牌子專門設(shè)計(jì)制作椅子，20000英鎊的設(shè)計(jì)費(fèi)將由豪華家具公司承擔(dān)。其他單位直接成本與公司自己的產(chǎn)品成本一致。這家家具連鎖店計(jì)劃頭一年購(gòu)買20000張椅子，每張55英鎊。此后，如果首批訂單在連鎖店銷路看好，將擴(kuò)大銷售量并增加新產(chǎn)品。
格雷森正在考慮的一個(gè)計(jì)劃是打入辦公家具市場(chǎng)，他瞅準(zhǔn)了幾個(gè)市場(chǎng)空缺。辦公家具市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)，但價(jià)格彈性不大，顧客十分信任現(xiàn)有品牌。對(duì)于豪華家具公司來說，一旦能夠在這個(gè)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，其利潤(rùn)要比家用家具市場(chǎng)高得多。他打算建立一個(gè)有新工廠和新廠房的分公司。他認(rèn)識(shí)到公司要么迅速發(fā)展，生產(chǎn)大量的產(chǎn)品投入市場(chǎng)，要么逐步投入運(yùn)營(yíng)，通過公司目前的一些批發(fā)商來銷售產(chǎn)品。他還沒有計(jì)算這一方案的成本，但他認(rèn)為大約需要1000000英鎊。
威爾金斯先生眾秘書均得知計(jì)劃的事情，但格雷森先生還沒有時(shí)間和他談?wù)麄€(gè)打算。初步考慮之下，威爾金斯先生對(duì)這一計(jì)劃的結(jié)果沒有把握，他也不敢肯定是否能籌集到這筆必備的資金。某天在吃午餐時(shí)，威爾金斯先生對(duì)格雷森先生說：“我們要當(dāng)心，事先沒有完全考慮清楚各種牽連關(guān)系時(shí)，不要陷得太深。我們不希望有任何麻煩，因?yàn)槲覀兏髯宰鲎约旱氖拢瑑鲋酪苑绞侨绾喂ぷ鞯摹＝酉聛硎菙U(kuò)展的資金問題，尤其是我們是否要發(fā)行更多的股票。目前我們掌管公司，因此不必?fù)?dān)心被人吞并，但是我們的負(fù)債率已很高，你希望進(jìn)入的專業(yè)市場(chǎng)又充滿了各種風(fēng)險(xiǎn)，如果我們把事情弄糟了，那將有多荒唐！我知道你已經(jīng)做了些市場(chǎng)調(diào)查，但調(diào)查的精確度有多少？你曾說過我們需要在目標(biāo)市場(chǎng)中有60%個(gè)目標(biāo)組知道我們。在我們進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)之前，你必須拿出一份橡樣的營(yíng)銷方案，以免使我們面臨過高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。”
格雷森先生非常清楚進(jìn)入辦公家具市場(chǎng)可能牽涉到的財(cái)務(wù)問題。他知道在英格蘭北部有一家同等規(guī)模的公司在這一市場(chǎng)上非常成功，并且有很廣的銷路，盡管他們的產(chǎn)品比他向豪華家具公司建議的那種要便宜，格雷森先生認(rèn)為他們的經(jīng)濟(jì)實(shí)力可使合并有利可圖。他想如果以某種形式合資聯(lián)營(yíng)，他們的閑置生產(chǎn)力就可被利用起來。
威爾金斯先生不贊成與其他公司聯(lián)合的計(jì)劃，他確信這樣的計(jì)劃會(huì)遭到全體員工折反對(duì)。的確，謠言已開始流傳，說公司的經(jīng)營(yíng)方式和人事都要變動(dòng)。不錯(cuò)，這樣做確實(shí)能取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，豪華家具公司的工廠內(nèi)部目前的某些職能也必須改變。讓全體員工完全明了可能的發(fā)展動(dòng)態(tài)是重要的，不過在目前環(huán)境下，這樣做會(huì)引起情緒波動(dòng)。人們不愿意接受兼并，因?yàn)楸镜赜幸患夜驹诒涣硪患掖蠊炯娌⒑?，解雇?8名員工，最近又倒閉了。由于這個(gè)地區(qū)失業(yè)率較高，找到新工作的前景黯淡，而合并的另一家公司往往不考慮原公司股東的需要，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理沒有很大的熱情。
附錄表1
豪華家具公司：損益表
（截至1993年5月30日） （千英鎊）
銷售額 1960
可變成本
原材料 840
工資 280
固定成本
生產(chǎn)管理費(fèi)用 290
銷售與行政管理費(fèi)用 338
折舊 50
利息
72 1870
稅前利潤(rùn) 90
40%稅金 36
股利
30
留存利潤(rùn)
24
問題：（1）敘述本案中的決策問題；
（2）該公司是如何解決的？
（3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？


案例3：航空工業(yè)用品公司（LAP）
弗雷德•道森利用他在辭去一家大型工業(yè)公司總工程師職位時(shí)所獲得的大筆支付金于1979年創(chuàng)立了LAP公司。LAP從第一年的7個(gè)員工發(fā)展到1989年的800多名員工。公司為很多工業(yè)工具和機(jī)械生產(chǎn)氣體的（1986年以來）水力控制系統(tǒng)。除了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)外，公司還向大客戶和其他愿意為此支付的客戶提供定做設(shè)計(jì)和開發(fā)服務(wù)。60%的員工在總部工作，他們主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、營(yíng)銷、會(huì)計(jì)、人事和其他中心服務(wù)。其他員工幾乎是平均分布在7個(gè)地區(qū)部門，每個(gè)部門由一名地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。這3個(gè)區(qū)域的職能首腦在總部工作，而所有的地區(qū)員工則受地區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。
工程師們根據(jù)客戶的要求工作，或是獨(dú)立完成或是與一位同事合作，地區(qū)的工程主管給工程師作業(yè)表，工程師則要向主管匯報(bào)工作。大多數(shù)工作是常規(guī)性的，創(chuàng)新的機(jī)會(huì)不多。
過去的10年是公司飛速發(fā)展的一段時(shí)期，在可預(yù)見的將來，這一趨勢(shì)將繼續(xù)下去。弗雷德•道森意識(shí)到，組織體系與結(jié)構(gòu)以及管理才能的發(fā)展是基于生產(chǎn)能力和對(duì)產(chǎn)品的需求。他在不停尋找組織內(nèi)的雄心勃勃之士，那些表現(xiàn)出了能力和才智的人當(dāng)然會(huì)有提升的機(jī)會(huì)。支付制度也很特別，存在多種級(jí)別的報(bào)酬并根據(jù)與職工最接近的一線管理者的推薦和地區(qū)經(jīng)理的支持（對(duì)地區(qū)員工）來發(fā)放每年的貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。
1988年末，弗雷德交給約翰•卡特一項(xiàng)任務(wù)，讓他領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)專門的客戶支持部，向LAP設(shè)備的用戶和潛在買主提供建議和解決問題的服務(wù)。該部門的成員有在總部工作的約翰和兩個(gè)開發(fā)工程師以及每個(gè)地區(qū)的一個(gè)高級(jí)工程師，由約翰負(fù)責(zé)向總工程師匯報(bào)情況。這些地區(qū)的工程師除了履行他們?cè)诒镜貐^(qū)的責(zé)任外，還要對(duì)該支持部負(fù)責(zé)。每位工程師都有自己的專長(zhǎng)，或是氣動(dòng)學(xué)或是水力學(xué)。選擇7個(gè)人是為了對(duì)不同的系統(tǒng)和裝置提供盡可能多的經(jīng)驗(yàn)。
該部門成立后沒幾個(gè)月，約翰和他的小組就忙于工作了。通過有關(guān)的地區(qū)經(jīng)理向約翰傳達(dá)尋求建議的請(qǐng)求（有時(shí)客戶直接與約翰聯(lián)系），于是，決策和采取行動(dòng)的建議就原路返回了。但約翰對(duì)客戶從該部門獲得服務(wù)的質(zhì)量并不滿意。開發(fā)工程師向他報(bào)告說，有些地區(qū)經(jīng)理似乎討厭他們的建議，希望將多種才能集中起來以團(tuán)隊(duì)形式解決問題的情況并未發(fā)生。在一次月度管理會(huì)議上，兩個(gè)地區(qū)經(jīng)理強(qiáng)烈呼吁他們?nèi)耸植粔?，將他們最好的工程師抽走解決其他地區(qū)客戶的問題是不公平的。
為了使小組更緊密地合作，約翰在總部舉行了為期兩天的研討會(huì)，安排對(duì)最新設(shè)備的講座和對(duì)解決技術(shù)問題的方法進(jìn)行評(píng)估。令他掃興的是，有一位地區(qū)經(jīng)理拒絕讓他的工程師參加研討會(huì)，理由是工作壓力；有兩個(gè)工程師第一天上午就遲到了，還有一個(gè)說第一天結(jié)束后必須趕回去安裝本地區(qū)的設(shè)備。約翰備感失望和沮喪，他要求與弗雷德•道森緊急會(huì)唔，“你必須采取措施”，他說，“成立客戶支持部的想法行不通……”
問題：（1）敘述本案中的決策問題；
（2）該公司是如何解決的？
（3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？


























案例4：百得威有限公司
百得威有限公司是一家雇有20人的小型專業(yè)工程公司。該公司于1985年成立，生產(chǎn)工業(yè)用防火檢測(cè)設(shè)備。大衛(wèi)•巴克是公司的執(zhí)行董事，他親眼目睹該公司近6年來的穩(wěn)步發(fā)展。
百得威公司產(chǎn)品的需求沒有特別的價(jià)格彈性，其銷售是以質(zhì)量和信譽(yù)為基礎(chǔ)的。公司生產(chǎn)一直滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，他們無需出門推銷產(chǎn)品，因?yàn)楝F(xiàn)有的合同常常會(huì)帶來新的業(yè)務(wù)。然而最近新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)打入市場(chǎng)，這就使該公司的利潤(rùn)開始下降。緊接下來的12個(gè)月的訂貨登記簿就不如以往那樣登記得滿滿的，這是自公司成立以來首次出現(xiàn)需求下降。而大衛(wèi)•巴克一直把保證員工的工作作為公司的一項(xiàng)政策，公司的員工技術(shù)高超，他們要跳槽很容易，但是他們對(duì)公司非常忠心，其中部分原因是這里的工作有保障，另一部分原因是公司小，彼此都很熟悉。在他們所干的工作中，靈活性很重要，因?yàn)榇蟛糠之a(chǎn)品是專門定制的訂貨，只要一個(gè)人或小批量生產(chǎn)即可。大衛(wèi)•巴克不想因?yàn)樾枨笙陆到夤腿魏螁T工，尤其是如果不久需求上升，公司可能要招收更多的人。
展望下一年，大衛(wèi)•巴克需要制定一份截至1994年5月31日的瞀損益表和資產(chǎn)負(fù)債表（上一年的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表分別顯示在附錄表2和附錄表3中）。在這個(gè)行業(yè)中對(duì)客戶的信貸非常重要，為了擴(kuò)大銷售，他打算把應(yīng)收賬款的期限延長(zhǎng)到兩個(gè)月。根據(jù)客戶信貸水平，他期望本年的銷售額達(dá)到3000000英鎊。1993年6月，公司花了500000英鎊購(gòu)買了一臺(tái)新機(jī)器，這是以每年10%利率的中期貸款買下的。和供商談妥的一筆交易是在12月份支付250000英鎊購(gòu)進(jìn)500000英鎊的原材料，其余的次年6月付清。期末的原材料存貨應(yīng)為200000英鎊，成品的存貨水平仍保持在600000英鎊。會(huì)計(jì)年度結(jié)束年3個(gè)月內(nèi)要付清稅款和股利，稅款是稅前利潤(rùn)的30%，他希望這一年能留存利潤(rùn)200000英鎊。與其他現(xiàn)有的設(shè)備一樣，根據(jù)直線法這臺(tái)新機(jī)器第一每年將按10%折舊。這一年的固定管理費(fèi)用將增加100000英鎊，工次支出預(yù)計(jì)將為350000英鎊。
大衛(wèi)已經(jīng)計(jì)算出年終的現(xiàn)金流量是850000英鎊，看到這與預(yù)期的留存利潤(rùn)數(shù)字大不相同，他十分吃驚。
最近，在與負(fù)責(zé)營(yíng)銷的邁克•史密斯碰頭時(shí)，大衛(wèi)•巴克談到了公司的定價(jià)策略。邁克•史密斯說：“我們總是使用成本加成法，即在我們的生產(chǎn)成本上加成大約70%，其中包括分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用。在我們滿負(fù)荷生產(chǎn)時(shí)，這樣做毫無問題；然而現(xiàn)在訂單減少了，這樣做問題就嚴(yán)重了。我們可以參照我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)，但是在某種程度上，我們是獨(dú)一無二的。我們的質(zhì)量可與其他任何人的任何產(chǎn)品相媲美。市場(chǎng)定價(jià)好是好，但是不能保證抵補(bǔ)我們的成本，還可能使預(yù)算很不準(zhǔn)確，有時(shí)負(fù)差異會(huì)大于正差異。”
大衛(wèi)•巴克 很想擴(kuò)大生產(chǎn)并使市場(chǎng)多樣化。公司里并不是所有的人都贊成這樣做，于是他們聘請(qǐng)了一位企業(yè)管理顧問來考慮這一問題。他們認(rèn)為有兩種選擇：一個(gè)是著手經(jīng)營(yíng)出口業(yè)務(wù)：另一個(gè)是在英國(guó)開展多樣化經(jīng)營(yíng)，為大規(guī)模市場(chǎng)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)防火檢測(cè)產(chǎn)品。與百得威公司目前供應(yīng)的專業(yè)市場(chǎng)不同，大規(guī)模市場(chǎng)價(jià)格彈性很大。最近一份調(diào)查顯示，以每單位平均價(jià)格250英鎊計(jì)算，需求的價(jià)格彈性為2。關(guān)于外國(guó)市場(chǎng)，這位顧問的最新報(bào)告說：“隨著1992年歐洲共同體市場(chǎng)的開放，在歐洲共同體市場(chǎng)上有相當(dāng)多的機(jī)會(huì)，歐洲共同體市場(chǎng)的防火裝置標(biāo)準(zhǔn)將提高到與英國(guó)的一致。隨著關(guān)稅壁壘和非關(guān)稅壁壘的消除，將有幾個(gè)非常好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。”百得威公司需要考慮即將進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)的外來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，不過，因?yàn)橛?guó)在這個(gè)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，公司還是有競(jìng)爭(zhēng)力的。兩項(xiàng)投資可能性的數(shù)據(jù)反映在附錄表4中，A項(xiàng)目是進(jìn)入歐洲大陸，B項(xiàng)目著重在英國(guó)的擴(kuò)展，也就是使用批量生產(chǎn)，錄求一個(gè)更標(biāo)準(zhǔn)化的市場(chǎng)。
大衛(wèi)•巴克贊成投資期更長(zhǎng)、投資更多的項(xiàng)目。在和本公司主管邁克•史密斯商議時(shí)，他說：“A項(xiàng)目的好處在于我們能夠真正地進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)并能從中獲取高得多的利潤(rùn)。畢竟，資金流入量將高達(dá)1550000英鎊，而B項(xiàng)目?jī)H為750000英鎊。一旦我們進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，還可能會(huì)發(fā)現(xiàn)這一預(yù)測(cè)太低，開展些海外銷售應(yīng)該是很有意思而且也很有趣的。”
邁克•史密斯看了看數(shù)據(jù)，不知如何理解，因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)有相互矛盾的地方，無論如何，他不相信開發(fā)出口業(yè)務(wù)是公司發(fā)展的最佳途徑。他向大衛(wèi)指出他們對(duì)試圖進(jìn)入的市場(chǎng)沒有經(jīng)驗(yàn)。“另外，請(qǐng)看一下匯率在過去幾年發(fā)生的變化，要預(yù)測(cè)收入和利潤(rùn)是不可能的。同時(shí)，我們不了解這個(gè)市場(chǎng)。而如果我們堅(jiān)持開拓英國(guó)市場(chǎng)，確保我們能夠抵擋新的外來競(jìng)爭(zhēng)，我們就能做得好得多。擴(kuò)大批量規(guī)模將是個(gè)問題—記住，這將減少工作的變化性，而我們的員工已習(xí)慣變化。我贊成B項(xiàng)目，因?yàn)槿绻虑榕懔?，我們不?huì)陷入長(zhǎng)期的窘境中，而且我們也不會(huì)有那么大的風(fēng)險(xiǎn)暴露?；蛟S我們還可以進(jìn)一步通過轉(zhuǎn)包合同的方式來減少投資。”
大衛(wèi)回答說：“好，你干吧！關(guān)于影響批量規(guī)模的因素，請(qǐng)整理出你的思路，我們?cè)賮砜紤]。”

問題：（1）敘述本案中的決策問題；
（2）該公司是如何解決的？
（3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？
附錄表2
百得威有限公司：資產(chǎn)負(fù)債表
截至1993年5月31日 （百萬英鎊）
固定資產(chǎn)
土地和房屋 1.20
設(shè)備成本 4.00
減：累計(jì)折舊
2.00 2.00 3.20
凈流動(dòng)資產(chǎn)
流動(dòng)資產(chǎn)
原材料存貨 0.40

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