北京XX公司薪酬診斷正式報告書（正式）
北京大地管道燃氣公司
薪酬體系設計初步診斷報告

目標和方針制定后，關(guān)鍵的因素是人——毛澤東

一、本報告研究目的
本報告為《大地燃氣公司薪酬體系設計初步診斷報告》，其主要內(nèi)容是在對企業(yè)的初步訪談和資料分析的基礎上，對企業(yè)人力資源狀況的基本認識和初步診斷，目的是為下一步正式診斷報告的出具及薪酬體系的初步設計提供基礎，并以此作為同大地公司溝通的材料。

二、本報告的形式結(jié)構(gòu)
本報告共分為四個部分，其中：

第一部分 公司概況分析
主要內(nèi)容為：
1、公司的基本目標和質(zhì)量方針
2、公司的組織結(jié)構(gòu)及部門業(yè)務流程
3、公司人力資源基本狀況
4、公司的企業(yè)文化基本狀況
5、公司現(xiàn)狀的基本結(jié)論
目的是在總體上對企業(yè)形成基本的判斷，作為薪酬體系分析與薪酬體系設計的基本資料和出發(fā)點。

第二部分 薪酬體系診斷與設計的觀點及原則
主要內(nèi)容為：
1、薪酬體系在整個公司管理體系中的作用和地位；
2、薪酬體系診斷與薪酬設計的基本原則。
目的是為薪酬體系分析和初步設計提供相應的理論和原則基礎。
第三部分 公司薪酬體系的分析
主要內(nèi)容為：
1、公司戰(zhàn)略側(cè)重的基本分析。
2、公司薪酬結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及分析
3、公司薪酬機制的現(xiàn)狀及原因分析；
4、公司薪酬指標體系的問題及原因分析。
5、關(guān)于公司薪酬體系的基本結(jié)論
目的是以公司的基本情況資料、薪酬體系診斷與設計的原則以及公司的戰(zhàn)略側(cè)重等相關(guān)分析為基礎，對公司的薪酬體系進行全面的分析，形成基本結(jié)論，以此作為對公司薪酬體系設計的基礎。

第五部分 薪酬體系設計的初步構(gòu)想
主要內(nèi)容為：
1、對公司戰(zhàn)略問題的建議；
2、對公司組織架構(gòu)的建議；
3、對公司薪酬體系的基本構(gòu)想；
4、對公司企業(yè)文化建設的建議。
目的是以此作為同大地公司進行進一步溝通的材料基礎。

三、本報告的思路結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略目標

人才 資金 技術(shù)


人才機制 組織架構(gòu) 文化
第一部分 公司概況分析

大地燃氣公司是一家以經(jīng)營罐裝液化氣、管道天然氣以及燃氣具批發(fā)零售、燃氣工程設計施工為一體的股份制有限責任公司，公司位于北京市懷柔縣，目前企業(yè)在職人員約100人，截至2001年9月31日公司資產(chǎn)總額15,622,511.99元，公司目前正以懷柔縣為基礎，開拓周邊及全國的燃氣市場。

一、 公司的基本目標和質(zhì)量方針
1、公司的基本目標：
以3~4年的時間使企業(yè)達到中型企業(yè)的規(guī)模，用5年的時間使企業(yè)的銷售額達到1個億，10年的時間達到上市公司的標準。同時在管理上達到同行業(yè)一流水平。
2、公司的質(zhì)量方針
全天候安全供氣，同行業(yè)服務一流，上水平管理創(chuàng)新。
二、公司的組織結(jié)構(gòu)及部門業(yè)務流程
1、公司的部門及其職能
（略）
2、公司的部門業(yè)務流程
（略）

三、公司人力資源基本狀況
1、人力資源基本情況
（略）
2、公司部門主管人員構(gòu)成狀況
（略）
3、公司的人力資源流程基本狀況:
公司在人力資源管理流程，即招聘、錄用、績效考核、培訓各個環(huán)節(jié)上，都進行了嘗試性的實施，具有了形成整個體系的基礎。比如公司具有自己的結(jié)構(gòu)化面試系統(tǒng)，具有自己的企業(yè)文化小組和規(guī)范人員引進程序。但公司的人力資源流程仍沒有形成體系，各個環(huán)節(jié)的協(xié)同效應沒有全部得到發(fā)揮。
4、公司的薪酬體系基本狀況：
隨著公司關(guān)于部門主管績效考評指標體系的完成，公司目前逐步建立了以績效考核為中心的考評機制和工資體系，員工的考核以績效考核為基本參數(shù)，部門主管的考核以目標管理和績效考核并重的方法，部門的考核以部門主管的績效考核考核和部門的年度指標的考核相結(jié)合。從總的方面來講，公司的薪酬考核體系內(nèi)容全面、具體。但公司的薪酬體系在體現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略和部門業(yè)務銜接以及考核指標設置的科學性上仍有有待于改進之處。

四、公司的企業(yè)文化基本狀況
公司目前建立了以新入廠知識分子為主體的企業(yè)文化小組，由人力資源部培訓師負責，這對企業(yè)的進一步發(fā)展和獨具個性積極向上的企業(yè)文化的形成奠定了基礎，也是管理者科學管理意識的體現(xiàn)。但目前公司的企業(yè)文化建設仍然需要進一步的加強，新生的積極的企業(yè)文化并沒有完全在企業(yè)中確立主導的地位，企業(yè)文化小組作為正式組織與非正式組織的銜接作用沒有得到充分發(fā)揮。企業(yè)文化建設仍沒有上升到企業(yè)核心價值觀的高度。

五、公司現(xiàn)狀的基本結(jié)論
從總的方面來講，公司經(jīng)過了兩次企業(yè)改制，具有制度上的優(yōu)勢、財務狀況良好、高層管理者具有開放的思維、開拓進取的精神，心胸開闊，重視人才，公司的發(fā)展前景樂觀。
就公司的人力資源管理體系而言，公司的考評及工資體系比較完善，具有良好的基礎，但相應缺乏系統(tǒng)性。公司迫切需要解決的問題集中在兩個方面：
1、隨著公司業(yè)務的進一步擴展，缺乏優(yōu)秀人才的問題進一步暴露。公司如何吸引、培養(yǎng)和保留優(yōu)秀人才成為公司人力資源管理的重心，本課題組通過與高層管理者溝通，確定薪酬體系的設計來逐步解決這一問題。
2、公司的企業(yè)文化建設。公司企業(yè)文化建設集中體現(xiàn)在新老關(guān)系上，任何企業(yè)都存在新老關(guān)系問題，適度的新老觀念沖突是推動公司文化發(fā)展和企業(yè)成長的基本動力。因為這一方面更多是定性問題，本課題組建議通過專題討論的形式來提出建議。





第二部分 薪酬體系的診斷與設計的觀點及原則
薪酬體系作為公司各項管理體系之一，必須同公司的其它管理體系相互配合形成系統(tǒng)的管理體系結(jié)構(gòu)，為公司實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)最高管理者對公司發(fā)展的戰(zhàn)略意圖服務的。下面從公司的戰(zhàn)略意圖出發(fā)，分為兩個方面分別介紹薪酬體系的地位及作用和診斷與設計的原則。

一、薪酬體系的地位及作用


公司作為經(jīng)過兩次體制改革和三次技術(shù)改造的企業(yè)，高層管理者有實現(xiàn)高速企業(yè)發(fā)展的強烈愿望，在基本確定了公司的戰(zhàn)略目標的情況下迫切希望解決的是人才問題。如何能夠吸引優(yōu)秀的人才，培養(yǎng)激勵人才，使其成為主動而且具有能力的人是問題的關(guān)鍵。
在吸引人方面：公司的外在形象，公司良好的文化氛圍是企業(yè)獲得人才的軟因素，對于公司獲得高級人才具有關(guān)鍵性的作用。公司薪酬的總體狀況和薪酬合理性是吸引人才的硬因素，是公司獲得一般人才的關(guān)鍵因素，也是公司獲得高級人才的基本條件。
在激勵人方面：公司合理的組織機構(gòu)可以使合適的人在合適的崗位上，做到人盡其才。公司的企業(yè)文化可以培養(yǎng)員工積極向上的精神，形成統(tǒng)一的力量，完成公司的戰(zhàn)略性發(fā)展。公司良好的薪酬體制是保持員工工作熱情的物質(zhì)基礎，是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的物質(zhì)保證。

二、 薪酬體系診斷與薪酬設計的基本原則
薪酬體系作為公司管理體系的一部分，在體現(xiàn)對公司戰(zhàn)略目標支持上和公司的其他管理體制形成相互配合的系統(tǒng)，在對公司的薪酬體系診斷和設計時，我們以以下的原則作為分析和設計的基礎。

1、對戰(zhàn)略的支持性原則
公司的宗旨是公司存在的理由，公司的宗旨是通過公司設定的階段性戰(zhàn)略目標來實現(xiàn)的。公司總的發(fā)展戰(zhàn)略決定公司的組織結(jié)構(gòu)設計及調(diào)整戰(zhàn)略，決定公司的財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。薪酬體系的設計應該充分考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略，為公司的生產(chǎn)、組織、市場營銷和人力資源戰(zhàn)略服務。
戰(zhàn)略的側(cè)重原則體現(xiàn)在對公司的不同部門有不同的資源投入比例，在薪酬體系設計上體現(xiàn)不同的指標設置標準和不同的考核辦法。
2、目標一致性原則
公司設立員工的薪酬應該和員工所在部門的績效相關(guān)，和公司總的績效相關(guān)；部門主管的薪酬和本部門的指標相聯(lián)系也要和公司的總體績效相關(guān)，公司的部門考核和部門的員工以及主管的績效相關(guān)。使員工的利益和公司的總體利益協(xié)調(diào)一致。

3、成本收益原則
公司的薪酬成本、人工成本應該和公司的總體收益相關(guān)，使員工的薪酬和公司的經(jīng)營狀況掛鉤，體現(xiàn)動態(tài)性的原則。

4、均衡的原則
薪酬設計的均衡原則體現(xiàn)在內(nèi)部均衡、外部均衡和自我均衡的原則。內(nèi)部均衡是指公司的不同崗位和不同部門之間的考核體現(xiàn)公平性，相同的績效將獲得相同的薪酬。外部均衡體現(xiàn)在公司的薪酬水平應該和本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平形成一定的優(yōu)勢或者不處于劣勢地位。自我均衡原則體現(xiàn)在員工的以往表現(xiàn)和員工的現(xiàn)在表現(xiàn)形成可比性，做到不同時期的績效表現(xiàn)獲得不同的薪酬水平。

5、短期激勵和長期激勵的原則
公司對部門主管的考核應該體現(xiàn)出短期收益和長期收益相結(jié)合的原則，公司部門主管在短期內(nèi)（一年）的收益可能具有波動性，而長期收益應該體現(xiàn)公司的長期發(fā)展趨勢，年薪制和股權(quán)激勵相結(jié)合的原則。

6、考核組織的制衡原則
薪酬是企業(yè)中的敏感因素，考核薪酬的組織機構(gòu)和部門應該具有制衡性，
第一， 薪酬的核定者（部門主管）、審核者（人力資源部等）、發(fā)放者（財務科）和監(jiān)督者（特別小組）齊全；
第二， 薪酬的考核流程形成封閉的回路和相互制約的體系。
在本報告的下面部分，我們在對公司的薪酬體系的診斷和設計將以以上的觀點和原則作為基礎和出發(fā)點。
第三部分 公司薪酬體系分析

在以上的分析過程中，我們認為公司的薪酬體系設計應該以公司的戰(zhàn)略作為基點，下面我們將從公司的戰(zhàn)略出發(fā)展開公司薪酬體系的分析。

一、公司的戰(zhàn)略側(cè)重分析
（一） 公司的戰(zhàn)略目標
以自身的成本小，技術(shù)先進、具有設計施工運營的整合能力為中心，快速開發(fā)周邊及全國的市場，培育新的利潤增長點。
在同行業(yè)中服務一流，上水平管理創(chuàng)新。
（二）公司的競爭形式分析
 公司所具有的競爭優(yōu)勢如下：
1、 公司擁有的天然氣壓縮的專利技術(shù)；
2、 公司的天然氣壓縮技術(shù)具有低成本的優(yōu)勢；
3、 公司具有完整的設計施工及運營管理的配套能力；
4、 同時擁有獨家經(jīng)營北京懷柔縣的管道天然氣市場的權(quán)利。該項業(yè)務可以為公司提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，從而支撐發(fā)展性業(yè)務。
5、 公司在懷柔罐裝液化氣具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，并在一段時間內(nèi)提供穩(wěn)定的利潤來源?？梢宰鳛殚_拓市場的資金基礎。
6、 服務部經(jīng)營的燃氣具業(yè)務也能為公司提供現(xiàn)金流入和利潤。
7、 目前，隨著公司的ISO認證工作的開展，ISO文件體系對公司原有的部門業(yè)務流程進行了科學的規(guī)范，為企業(yè)的進一步發(fā)展打下制度基礎。
 公司的劣勢如下：
1、 企業(yè)規(guī)模有限，在發(fā)展過程中對各部門的投入在絕對量上有限。
2、 從發(fā)展的角度看，建站業(yè)務投資大，運營現(xiàn)金流入慢，具有一定的不確定性。
3、 公司建站業(yè)務受氣源的限制。
4、 公司人才儲備不能滿足公司發(fā)展的需要。
 我們的機遇如下：
1、 全國類似經(jīng)營的企業(yè)只有6家左右，競爭的態(tài)勢并不嚴峻，如華生、新奧是大管網(wǎng)開發(fā)為主，中油翔科不具有設計施工及運營管理的整合能力。
2、 國外用的天然氣使用率為20%，我國只有2%，存在大量的潛在市場。
3、 西氣東輸可以解決氣源成本問題。
4、 北京申奧成功，加強城市環(huán)保，“煤改氣”可以帶來市場機遇。

（三）公司的發(fā)展重點和部門戰(zhàn)略側(cè)重
目前能夠為公司帶來現(xiàn)金流的經(jīng)營項目主要有：罐裝液化氣的銷售；管道天然氣的銷售；燃氣工程的設計、施工及運營管理；熱水器及燃器具的銷售。
公司在懷柔地區(qū)的罐裝液化氣占到三分之一的市場份額，形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源，但發(fā)展的潛力有限；管道天然氣尚有1.2—1.3萬戶的發(fā)展?jié)摿?，因為有獨家?jīng)營權(quán)，所以并不需要作為資源投入的主要方向。通過對公司的初步訪談，中層領導形成一定的共識，即公司未來的發(fā)展主要是依托低成本的天然氣壓縮技術(shù)，結(jié)合自身的工程設計施工及運營管理能力開拓周邊即全國的燃氣工程及運營管理市場；同時，作為多角化經(jīng)營的家庭用品的銷售業(yè)作為公司開拓經(jīng)營領域的試點。
為此，公司的發(fā)展重點和公司的部門側(cè)重：
 作為公司的業(yè)務組成，灌裝站業(yè)務是獲利性業(yè)務，主要工作在于降低成本，獲得利潤。
 作為懷柔地區(qū)的管道天然氣業(yè)務，由于具有市場的壟斷能力，作為維持性業(yè)務，適度投資，國家放開市場后，必然能培養(yǎng)成利潤性業(yè)務。
 作為外域的建站是發(fā)展性業(yè)務，由于：①氣站工程建設后，可以壟斷運營；②隨著市場的放開，競爭會越來越激烈。基于以上兩點，必須樹立“領先一步，步步領先”的觀念。強調(diào)速度，在保證適度利潤的情況下，采用快速發(fā)展的戰(zhàn)略。
 燃器具的銷售業(yè)務作為公司多元化發(fā)展的試點，作為公司現(xiàn)金和利潤的來源點。
對于戰(zhàn)略側(cè)重的不同部門，公司應該采用不同的考核機制和管理辦法。市場部強調(diào)發(fā)展指標，工程科、施工處強調(diào)質(zhì)量、成本指標，灌裝站、服務部強調(diào)利潤指標。

二、公司的薪酬體系分析
由于公司的部門工種很多，故依據(jù)以上的觀點和原則在報告的本部分采用以下的分析方法：
具體的分析方法為：以公司的戰(zhàn)略為核心采用三維組合的方法，舉例來說：

職能部門的員工的薪酬結(jié)構(gòu)的分析
圖3—1 薪酬體系分析框架


（一）公司薪酬總額分析
1、目標一致性分析
公司三年以來人工成本和公司的利潤的關(guān)系如下圖所示：

從以上的分析來看，公司的人工成本和公司的利潤都是呈現(xiàn)上升趨勢，但由于員工人數(shù)的增加，是薪酬總額增長的一個重要原因，所以兩者并不具有相關(guān)性，公司的收益沒有直接和員工的收益掛鉤。

2、外部均衡性分析
 公司員工月平均收入在懷柔地區(qū)的競爭力
公司員工的平均工資是1023元，懷柔地區(qū)的最低工資為787元，總體上說公司的工資處懷柔地區(qū)中上水平。但一些外資企業(yè)和外地的民營企業(yè)平均工資在1500-2000元之間，相比還有一定的差距。
 公司主管人員月平均收入在懷柔地區(qū)的競爭力
公司的主管平均年薪在3萬元左右，在懷柔地區(qū)也處在中上水平，但相對于高薪單位的10-15萬元的年薪額，公司的薪酬水平對于中高級人才的吸引力還不夠。
從數(shù)據(jù)來看，公司的員工和主管的收入基本體現(xiàn)外部均衡，但是為了吸引優(yōu)秀的人才，公司主管的薪酬水平應該有所提高，形成一定的競爭優(yōu)勢。

3、內(nèi)部均衡性分析
 公司部門主管和員工的平均工資的分析對比
2000年公司部門主管與員工平均收入比較（考核數(shù)量）
管理層工資獎金平均 48207.87556
部門主管工資獎金平均(含財務科) 34576.36167
部門主管工資獎金平均(不含財務科) 31629.13
普通員工工資獎金平均 10275.29778

2000年公司部門主管與員工平均收入比較（實發(fā)數(shù)量）
管理層工資獎金平均 35576.51778
部門主管工資獎金平均(含財務科) 30349.83833
部門主管工資獎金平均(不含財務科) 28419.806
普通員工工資獎金平均 10275.29778

從所得的數(shù)據(jù)來看，公司主管和員工的薪酬有一定的差距，但就一般的民營企業(yè)4—6倍的收入差距相比較小。


 公司部門主管間的收入差距分析
北京XX公司薪酬診斷正式報告書（正式）