天脈公司績效管理體系咨詢案例
在所謂的老少邊窮地區(qū)，總是有些千百年來埋藏于地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發(fā)現(xiàn)了，轉眼間就能變成一個“古香古色”的商業(yè)故事。比如某白酒企業(yè)紅透了半個中國的那句廣告詞：“你能品味的歷史，438年。”仿佛我們喝的不是瓶中酒，而是那百年的地下瓊漿，是438年的歷史。
本文要細說的也是這樣一個制酒企業(yè)。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自萬丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我們干脆就叫它天脈公司吧。憑借著這個好“出身”，加上一支優(yōu)秀的銷售隊伍，這只充滿了異域風情的好酒在白酒市場上已牢牢占據一席之位。不過，這都是上個世紀的事了。近年來，由于天脈公司已進入穩(wěn)步發(fā)展的成熟期階段，早年的創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠門口石墻上書寫的廠訓“開拓、創(chuàng)新、進取”（當初之所以在這窮鄉(xiāng)僻壤里能夠成功，全是仰仗著這六個字），多年來風吹雨打，早就不如當年鮮亮、搶眼了。
天脈公司對咨詢的需求是很明確的：針對企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，制定出天脈公司完整的績效管理體系，并幫助他們實施。天脈公司方的代表是其人力資源部經理，一位有著碩士學歷的女職業(yè)經理人。正是出于她的專業(yè)性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨詢團隊后來的實際工作開展得非常順利，真正實現(xiàn)了過程咨詢。所謂過程咨詢，就是在項目進行中，客戶方能夠以第一速度采納咨詢小組的建議，并在顧問團隊的協(xié)助下，在企業(yè)內推行。這是管理咨詢公司和客戶都非常向往的境界。達到這個高度的前提是：雙方完全信任、順利磨合。
在項目診斷階段，咨詢小組認為，天脈公司的人力資源管理工作還處于傳統(tǒng)的“進、出、管、獎、罰”人事管理階段，相應的制度既不規(guī)范也不明確。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負責不同區(qū)域市場的營銷工作。公司總部只負責任命這六家分公司的一把手，其他權力則一概下放，結果各個分公司的薪酬體系、績效考評制度都不一樣，天脈總公司對分公司采取的只能是一種松散的財務管理方式。

提出問題

具體而言，天脈公司的人力資源管理工作主要存在如下問題：
1. 人力資源總體戰(zhàn)略目標明確，但具體戰(zhàn)略表述模糊，缺乏戰(zhàn)略實施方案。員工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關系。制度更新速度慢，甚至80%的制度是從企業(yè)成立之初至今一成未變?？偛颗c職能部門、職能部門與分公司、分公司與營業(yè)部之間的權力劃分關系不明確。總部的職能部門之間的職責劃分過于粗放，既有盲區(qū)又有重疊。
3. 薪酬標準模糊，反映不出任職不同技能崗位間人員的差別。員工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企業(yè)人才流失嚴重。
4. 績效考核形式化，缺乏完善和統(tǒng)一的考核體系，賞罰不明，多賞少罰。內部缺乏競爭機制和淘汰機制，人才結構無法實現(xiàn)良性的新陳代謝。員工沒有危機意識，口頭強調競爭而內心害怕競爭。
5. 信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準確把握上層公司的想法，或掌握錯誤信息。缺少溝通流程，員工憑習慣和個人理解處理跨部門工作?？v向溝通越級嚴重，而橫向溝通不充分。一方面溝通不足，另一方面溝通協(xié)調冗余。多數(shù)崗位沒有明確的職業(yè)發(fā)展道路。培訓體系不完整，只有針對最基層員工的基本技能培訓、入職培訓和高層員工的獎勵式培訓（諸如每年選出一名高管由公司送去讀EMBA）,中間層培訓出現(xiàn)斷層。
從管理流程上看，人力資源管理分為招聘、培訓、考核、薪酬四個階段。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績效管理體系，也就是涉及后三個流程。對于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對最容易的一步，真正的難題在于如何為每個崗位的員工設計令其滿意的薪酬待遇、績效考核和職業(yè)規(guī)劃。這三大部分也就構成了企業(yè)的績效管理體系。顧問團隊的主要工作就集中在這三大體系的構建和改造上。

薪酬管理體系

薪酬調整這一敏感問題反映了如何處理個人利益和組織利益的關系問題。天脈公司正處于穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營銷向重管理過渡的關鍵時期，顧問團隊認為，穩(wěn)定重于一切！工資逐步調整，堅決避免地震方式。通過小步調、頻調整，使公司骨干員工的薪酬水平在全國行業(yè)內具備較強競爭力，而不是僅僅和老少邊窮地區(qū)的薪酬水平對比。
薪酬激勵體系的設計要充分與行業(yè)特色和目前天脈公司的現(xiàn)狀相結合，同時，公司產業(yè)所處生命周期、所面臨的風險程度以及企業(yè)文化是薪酬組合的核心要素。根據各崗位對公司的相對貢獻，制定薪酬激勵中固定部分與浮動部分的比例，結合績效評估確定如何根據績效考核的結果運用到浮動工資中，以體現(xiàn)對員工的激勵。
根據天脈公司人員背景較廣、來源較多、差異性大的特點，顧問團隊為天脈設計了四種薪酬模式：

1. 針對總部高層、分公司負責人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績效年薪＋超額獎勵”構成?；灸晷桨丛掳l(fā)放，績效年薪和超額獎勵則根據績效考核情況計發(fā)。
2. 針對職能部門的各類崗位，諸如管理、營銷、研發(fā)等，采用“崗位工資（固定＋浮動）＋基本工資＋年終獎金”，其中“基本工資=基礎工資+年功工資+資歷工資”。
3. 針對車間生產人員、行政后勤人員等崗位，采用以“工時定額”為核心的計量工資制，由“計量工資＋基本工資＋年終獎金”構成。
4. 對于那種“專、特、精”的稀缺人才，則應采用協(xié)議工資制，根據人才對公司的貢獻大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。具體薪酬結構由“基本工資＋崗位工資＋年終工資”構成。

下面具體闡述：
第一種，年薪制。年薪制是指以年度為單位,根據經營者的經營成果確定其年度收入的薪酬制度。這是國內多數(shù)公司對高管層普遍采取的薪酬模式。設立年薪制的目的有三。一是為了充分調動經營者的經營積極性；二是為了建立一種對等的激勵、約束機制，引導經營者以公司長期利益為奮斗目標；三是體現(xiàn)管理要素的價值。年薪制的標準年薪部分由績效年薪和基本年薪構成，績效年薪是指根據績效考核情況來計發(fā)的標準年薪的機動部分。根據天脈公司的狀況，顧問團隊將績效年薪占標準年薪的比例定為28%；基本年薪是高管層與下屬公司經營者的基本收入，占標準年薪的72%，按月發(fā)放。年薪制的超額獎勵部分，是高管層超額完成責任目標時獲得的超額物質獎勵，總額為“（年終考核得分/100 – 100%）×個人標準年薪”。
第二種，以崗位評價為基礎的崗位工資制。反映崗位對公司業(yè)績的價值貢獻，其中一定比例實行浮動，與績效考核結果掛鉤。浮動比例因崗位性質不同分為三類。具體而言，科室干部及以上級別崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為5:5；普通員工（不包括銷售人員）崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為7:3；銷售及銷售管理人員的崗位工資固定部分與浮動部分的比例為4:6。
獎勵薪酬是對員工超額貢獻的獎勵，包括年終效益獎金、研發(fā)獎金、年度優(yōu)秀獎及其他單項獎金。年終獎是指公司在超額完成年度經濟指標的前提下，對員工超額貢獻的獎勵。研發(fā)獎金根據《研發(fā)中心項目考核辦法》進行考核和發(fā)放。獎金總額由薪酬委員會討論決定。年度優(yōu)秀獎金由各部門和下屬公司員工評選獎金獲得者，并報總裁審批?；A工資部分強調基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。對新員工，新人新辦法，以當?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標準計算；對老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補貼。年功工資突出對老員工的重視和尊重，加強員工對天脈公司的忠誠度。顧問團隊將天脈公司員工的年功分為5年期、10年期兩檔三段，采取不同的計算方式。資歷工資突出對知識和人才的重視和尊重，增強對優(yōu)秀人才的吸引力。從大專畢業(yè)生到正教授級職稱，資歷工資待遇相差10倍有余。
對于崗位工資制的確定，顧問團隊提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式的員工是天脈公司的支柱力量，必須找到能夠廣泛適應中間層的方法，才能保證有力推行。
方案一：通過海氏計點評分法，以崗位評價為基礎，較充分地體現(xiàn)了崗位貢獻價值和崗位差異。這樣，較容易被總公司職能部門正副職、下屬公司副職以及研發(fā)、營銷等關鍵崗位員工所接受。但在實施過程中，可能會對基層員工產生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。因為根據天脈公司現(xiàn)狀，目前的基層員工獎金系數(shù)集中在一個狹窄薪級范圍內，而方案建議的基層員工的薪酬將分布在近二十個職級范圍內，原薪酬水平一致的員工間可能會產生50元至200元的差距。由于低職級員工的薪酬絕對值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級員工間產生矛盾，并對薪酬改革形成較大阻力。方案二：以現(xiàn)行獎金系數(shù)為基礎，對獎金級數(shù)和適用崗位進行適當調整，強調下屬公司正職經理和研發(fā)、銷售人員的崗位貢獻。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。但是它未能很好反映不同部門間所需知識技能的區(qū)別，同等管理職級均被賦予同樣的崗位系數(shù)，使得崗位價值和崗位差異較小體現(xiàn)。方案二與方案一相比，較容易在天脈公司低職級員工中推行，但對中層管理人員的激勵作用較小。
方案三：結合以上兩個方案的長處，對替代性強的崗位進行適當?shù)穆毤墯w并，對關鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細致的崗位價值差異。例如保留方案一中，對中層管理崗位和研發(fā)、營銷崗位的職級評價，客觀反映崗位價值和崗位差別。又如，以方案二為基礎，對替代性強的低職級崗位實行較大范圍的歸并。在對關鍵崗位保持一定激勵力度的同時，減小低職級崗位間的薪酬差別，降低方案實施時可能遇到的阻力。為維持低職級崗位的薪酬水平，關鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級間出現(xiàn)大的薪點“落差”。根據以上三種方案進行薪資測算，工資部分總增加幅度分別為25%、15%、18%?？梢?，方案三結合方案一、二的優(yōu)點，激勵力度也介于兩者之間。根據顧問團隊的分析，天脈公司人力資源部最終選擇了方案三。事實證明，隨后的推行非常順利。
第三種，計量工資制?；颈３忠?ldquo;工時定額”為核心的現(xiàn)行計量工資體系，但做一定調整。比如增加年功工資、資歷工資兩個部分，突出對技術骨干人才的重視和尊重；規(guī)范年終獎金總額的分配方法，保證公司對薪酬總額的有效控制。另外，鑒于天脈公司下屬某公司目前未實行計量制工資，且管理人員與工人采用同一套工資體系。若突然推行兩種薪酬結構，很可能在該公司內產生不穩(wěn)定因素。建議暫時保持其薪酬體系的獨立性，在新的薪酬體制在天脈公司其他部門推行成功后，再予以改革。
對于年終獎金的計算與分配，以某生產車間為例：
該車間的年終獎總額＝（該車間上年度計量制工人工資獎金總額－本年度工資總額）×調節(jié)系數(shù)；
該車間的個人年終獎金總額=所在車間年終獎金總額× 。

績效考核體系

績效考核體系從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以績效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實施方案轉變成可操作、可衡量的績效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工的綜合管理體系。
體系的設計要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標與核心價值理念，通過績效考核以提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。強調考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細化，以“易于執(zhí)行”為基本設計思路，通過對員工進行合理評定，進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和員工基本素質。不以獎懲為考核目的，而是使管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，提高本部門的工作效率。
顧問團隊協(xié)助天脈公司成立了績效考核小組，由總裁擔任組長，負責提出績效考核總體要求；分管副總裁為副組長，負責監(jiān)督考核過程并負責處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；人力資源部部長任執(zhí)行組長，負責組織各級管理者為各個崗位做績效考核。
一般情形下,企業(yè)可能會存在“績效障礙”。當公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合，部門職責不明確的時候，整個公司范圍內缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準的時候，各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內容和措施無法認同的時候。只有找準具體的“障礙點”，對癥下藥，才能保證調整后的績效考核體系在企業(yè)內推行。針對上面產生績效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務流程，建立可供參照的全面預算體系，加強對不同層級的績效管理培訓，建立各種正式、非正式的溝通渠道等。
天脈公司的績效考評體系推行不力，根本的原因是基層員工對此沒有明確的認識，多年來考評工作流于形式，與員工實際薪酬的增減始終掛不上鉤。此次天脈公司主動求助于外界咨詢力量，可見公司高層的決心。因此，顧問團隊在設計考評體系之前，首要的任務是開展一系列各種形式的培訓，即使那些“頑固不化”的員工，也能夠感覺到這一次公司是要動真格的了。
根據天脈公司員工的不同工作性質，將考核頻率分成月度、季度和年度三種，以激發(fā)基層員工，見圖6-1。


圖6-1 天脈公司員工考核框架

根據天脈公司不同崗位的特點，顧問團隊將關鍵業(yè)績指標（Key Performance Indication,簡稱KPI）的評分標準分為硬指標和軟指標兩類，前者多是量化指標，后者以非量化指標為主。在非量化類軟指標中，又分為描述類、報告類、扣分類、投訴或滿意度類、完成率類五種。對于可以量化的KPI指標，顧問團隊建議以“目標完成率×100”計算，其中：
目標完成率＝實際值/目標值（目標要求不低于某數(shù)的，如收入）或目標完成率＝目標值/實際值（目標要求不高于某數(shù)的，如費用）。
對于非量化的KPI軟指標，顧問團隊根據崗位區(qū)別選擇相應的評估標準。以描述類軟指標為例，將員工所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。若得中等評價，則意味著員工此項指標的分值介于60至74之間，該項工作績效基本達到常規(guī)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準；偶有客戶的投訴，但并未給公司造成較大的不良影響。這可能是新員工或新轉崗的員工被允許的低績效水平，存在提高的空間。
應注意的是，KPI指標分為業(yè)績指標、能力指標和態(tài)度指標三大內容，其中工作業(yè)績始終是考評的重點。但是，對于處在不同發(fā)展階段的企業(yè),績效評估的側重點也存在細微差異。比如創(chuàng)業(yè)期和衰退期的企業(yè)，工作能力和工作態(tài)度幾乎同等重要，而成長期、成熟期和更生期的企業(yè)中，工作能力遠勝于工作態(tài)度。表6-1說明了企業(yè)在不同發(fā)展階段對工作業(yè)績、態(tài)度和能力考核的權重比例。
表6-1 企業(yè)在不同階段對KPI評估內容的不同側重

說明：上述百分比是經驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內容的貢獻比例

態(tài)度考評擔負著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是指對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化。對于態(tài)度指標而言，根據不同職級的員工，態(tài)度指標要求亦有區(qū)別。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔責任、公平公正意識、團隊建設意識、員工培養(yǎng)意識和學習意識五個方面，而員工態(tài)度則包含工作責任心、工作積極性、團隊意識、學習意識和工作勤勉度五點要求。
為了保證不同考評人評分標準的一致性，需要對各崗位的考評得分進行調整，就是要針對不同部門測定該部門的調整系數(shù)。具體做法是：
∑各崗位考核得分÷部門人數(shù)，得到部門平均得分；
∑部門平均得分÷部門數(shù)量，得到公司平均得分；
公司平均得分÷各部門平均得分，得到部門調整系數(shù)；
最后，用崗位初始得分×部門調整系數(shù)，得到各崗位調整后得分，也就是最終可以用來與天脈公司全體員工進行比較的得分。計算結果中，部門年度業(yè)績考核結果用于年終獎分配，同時與年薪制人員的績效年薪發(fā)放掛鉤。當考核分數(shù)高于100分時，發(fā)放績效年薪。其中，超額獎勵=（年終考核得分/100–100%）×個人標準年薪。
月度考核結果直接決定使用該考核體系的員工當月工資數(shù)額：
銷售崗位績效工資發(fā)放比例為考核分數(shù)/100，其余崗位部門內考核成績排序分布為4個等級，考核等級與當月績效工資發(fā)放比例對應。比如非常優(yōu)秀的員工，當月績效工資發(fā)放比例為120%。季度考核結果的適用于此相似，只是考核等級與下季度每月績效工資發(fā)放比例對應，而每年第一季度績效工資發(fā)放由前一年年度考核等級決定。年度考核結果則與考核等級、年終獎發(fā)放比例、員工職級調整等因素掛鉤。圖6-2表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。
圖6-2 天脈公司人員考核結果

績效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。員工如果對績效評價不滿，應以何種方式向上反映？向誰反映？誰來受理？如何解決？這一系列的問題如果不能給員工一個滿意的說法，整個績效體系在企業(yè)內是無法運作的，正是前功盡棄，功虧一簣。在天脈公司的申訴程序中，員工如果對績效考核結果有重大異議，需在五日內向人力資源部以書面形式提出，人力資源部要在十日內對申訴材料進行審核，如確有不公，需上交分管領導復審、仲裁，并組織重新評定。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領導上報。申訴流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過二十天。

員工職業(yè)發(fā)展體系

顧問團隊在問卷調查中，向天脈公司基層員工提出了這樣一組問題：“你是誰？”、“你的努力方向是什么？”、“路在何方？”。在這三個問題的背后，實際上顧問團隊希望了解的是員工是否清晰客觀地認識自己、員工是否準確定位了個人的發(fā)展前景、員工是否找到了實現(xiàn)其目標的最佳途徑。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。圖6-3展示了員工職業(yè)發(fā)展的流程。


圖6-3 員工職業(yè)發(fā)展流程圖

作為一項有計劃的職業(yè)活動，職業(yè)發(fā)展就是員工個人在工作環(huán)境中不斷認識自己和發(fā)展自己的過程。員工職業(yè)生涯=職業(yè)能力+職業(yè)興趣+組織需求。如果這三個方面能夠在一個方向上取得一致，自然是最理想的結果。個人興趣和能力完全符合組織的需求，個人職業(yè)生涯狀況達到最佳。但是，實際情況卻較為復雜，在這一個簡單的加法方程式后，還有一系列加減法，比如：
員工熱情+組織需求-員工能力=？
員工能力+組織需求-員工熱情=?
員工能力+員工熱情-組織需求=?
對于這些問題的回答將直接影響著第一個加法方程式的結果，也就直接影響著員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。
職業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)過程，強調員工與上級主管之間的互動。對于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的歷程。其核心內容是建立起職業(yè)發(fā)展序列，明確職業(yè)發(fā)展路徑，并進一步找到合適員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式。對于企業(yè)而言，是如何將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機結合的問題。個人職業(yè)發(fā)展不僅取決于個人的追求與努力，而且取決于組織環(huán)境、政策環(huán)境、制度環(huán)境和競爭環(huán)境等。
利用職業(yè)錨，顧問團隊可以很有效地掌握員工的能力特征，見圖6-4。

如圖所示，員工A的領導能力非常突出，而員工B能力均衡，是一個優(yōu)秀的執(zhí)行人員。通過職業(yè)錨將員工的不同能力作量化評估，改變原有對員工能力模糊的定性評價，同時，也可以清晰地了解員工個人能力與發(fā)展目標間的差距。例如，員工A的個人職業(yè)發(fā)展目標是成為某部門經理，通過將此職位分解成職務目標、能力目標、成果目標和經濟目標四個分項，這四分項要求員工A具備較強的領導能力、決策能力、溝通能力和財務分析能力。結合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地判定A需要在財務分析能力和溝通能力上加強。
職業(yè)發(fā)展涉及人力資源管理全過程，它有效運用績效考評結果并最終達到激勵員工的目的。顧問團隊將天脈公司的員工分為管理、營銷、生產、技術、通用五大序列，根據不同序列，確定員工職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑，變單通道發(fā)展為多通道發(fā)展，其中縱向發(fā)展主要指職級的晉升，而橫向發(fā)展則包括輪崗、換崗，使員工工作內容擴大，保持崗位新鮮度。例如傳統(tǒng)行政管理級別的晉升機會畢竟有限，而橫向發(fā)展則為員工提供了更多的可能。

項目成果

相對于其他類型的咨詢項目而言，人力資源是“即時成果”較豐厚的咨詢項目。當顧問團隊撤離時，提交了從總部到分公司近二百個職位的績效考評表和業(yè)績獎金發(fā)放管理辦法。特別是四種薪酬管理模式的創(chuàng)新，包括高管層激勵約束機制的設計，均極貼切地解決了天脈各層級職工的薪酬問題。同時，顧問團隊編制了天脈公司績效管理制度、各崗位績效考評手冊和員工職業(yè)發(fā)展手冊，梳理并明確了天脈公司人力資源管理流程，舉行項目中各類培訓三十余次。
實踐是檢驗真理的唯一標準。對一個咨詢項目也是如此，顧問團隊完成第一階段的薪酬管理體系設計后，新年將至，值此新舊交替之際，天脈公司以迅雷不及掩耳之勢，全面執(zhí)行新的薪酬管理辦法。經過調整，75%的員工薪資穩(wěn)中有升，25%升幅明顯，僅有5%的極個別員工薪資微幅下調。又是一年春來到，公司上下一派萬象更新，新版的天脈傳奇就要開演。

第二節(jié) 非利潤部門的績效考核

長期以來，由于那些非利潤部門的工作主要以服務方式體現(xiàn)，工作價值很難用企業(yè)的效益來直接衡量，也就沒有一個有效的考核體系和量化指標。為此，逢年過節(jié)領導發(fā)點過節(jié)費，或者年底給個雙薪就算草草了事。
而像業(yè)務部、銷售部、產品部等利潤部門的員工，用簽單數(shù)目、合同金額、研發(fā)的新產品等硬性指標一算，年終紅包數(shù)目一清二楚。
其結果不言而喻：相比業(yè)務部、銷售部的員工們意氣風發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤部門服務的支持部門員工就容易產生消極情緒。非利潤部門就如人身上的器官，平常人們不會特別留意身上的這些零件，只有當哪個部位不舒服了，才會意識到它的存在。
非利潤部門就像企業(yè)缺一不可的“零件”，哪個部位不協(xié)調企業(yè)都無法正常運轉。因此，越來越多的人力資源從業(yè)者以及企業(yè)領導開始高度重視考核利潤部門的業(yè)績，并尋求有效的解決方案。那么，如何量化這些非利潤部門的“軟性”工作呢？
一般而言，企業(yè)的非利潤部門主要包括人事部、財務部、市場部、培訓部、采購部等支持部門。不同企業(yè)根據主營業(yè)務不同，非利潤部門會有變化。對支持部門的績效考核，可行的解決方案是：以每個支持崗位為單位，將定性的軟指標按照不同的權重轉化成可以量化的硬指標，同時制定出向上浮動的充裕空間，以激勵該崗位員工。
人力資源部是比較典型的支持部門。我們以人力資源部為例，具體剖析一下非利潤部門的量化考核方法。對于一個較規(guī)范的大中型企業(yè)來說，人力資源部門一般會設有以下五個崗位：人力資源經理、薪酬福利專員、考核專員、招聘專員和培訓專員。其實只要了解每個崗位的具體工作內容，就能找出量化指標。
首先是人力資源經理的考核指標。針對任何部門主管的考察，其重點都應該放在工作過程而非工作成果上。原因很簡單：成果的實現(xiàn)是體現(xiàn)在每個專員身上，而主管的作用就是幫助部門內的專員排除各自工作中遇到的各種問題，以保證整個部門的各項任務順利完成。
另外，為保證主管的日常工作能夠站在公司戰(zhàn)略的高度，其績效考核應該直接和公司總績效掛鉤。因此，可以將人力資源經理KPI分數(shù)的70%劃歸入公司總業(yè)績；而對剩余的30%進行考核，重點放在部門業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三項軟指標，其權重比例均為10%，見表6-2。

表6-2 人力資源部經理KPI構成及獎金激勵額度
KPI 考核周期 考核標準 KPI說明 權重 計算方式 信息來源
部門業(yè)績 年 報告質量 軟指標 10% 優(yōu)秀：10分；
良好：8分；
一般：6分；
差：0分。
由直接上級/平級經理/下屬三方聯(lián)合評價，取評價分數(shù)的平均值。 1． 力資源年終總結報告
2． 次年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告
3． 管理制度結構設計報告
4． 培訓工作報告
工作態(tài)度 年 積極、細致、親和、原則性 軟指標 10% 同上 直接上級/平級經理/下屬考核意見
工作
能力 年 攻堅能力、協(xié)調能力、溝通能力、開拓能力、規(guī)劃能力、領導能力 軟指標 10% 三方按以上評分標準為每項能力打分，單項能力平均分加和后取平均值 同上
公司業(yè)績 年 - - 70% 同利潤部門同級管理人員 財務部出示公司年度整體業(yè)績
獎金計算標準：
如總分值達到85分以上，年終獎金為月工資的1.5倍,即高出普通年底雙薪0.5倍；在職務上可升任副總裁;
如總分值達到70-85分,年終獎金為月工資的1倍,即普通年底雙薪;
如總分值達到60-70分,年終獎金為月工資的0.5倍;直接上級可考慮內部人事調整,任命新人力經理;
如總分值低于60分,沒有獎金,直接上級可考慮解聘。

和人力資源經理的績效考評制定難度比較起來，人力部其他職務的KPI都要相對容易些，因為每個專員各挑一攤兒，他們的工作更具體，相對而言也就更好衡量。
以薪酬福利專員的考核指標為例。其績效的硬指標就可以表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯次數(shù)、員工福利差錯次數(shù)、勞動合同差錯次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。通過相應的扣分比例將本來無法量化的工作轉化成可以量化的分值。為了激勵該崗位員工，還需要為薪酬福利專員制定軟指標。比如將撰寫人員狀況分析報告的工作交給他。軟指標的工作往往是對員工能力較高的要求，如果通過KPI使之量化、并做加權處理，會讓員工感到一種正向的挑戰(zhàn)，從而更積極主動的完成。另外，值得注意的是，對于該崗位的員工，考核的周期應為季度，這樣也能及時的幫助他糾正工作中的不足，盡早爭取從軟指標中爭取加分。薪酬福利專員KPI具體構成見表6-3。

表6-3 人力資源部薪酬福利專員KPI組成及獎金激勵額度
KPI 考核周期 考核標準 KPI說明 權重 計算方式 信息來源
工資差錯次數(shù) 季度 0 以公司財務部、人力資源部經理認定為準 30% 出現(xiàn)一次差錯，減少10分
出現(xiàn)3次差錯，為0 由公司財務部、人力資源經理提供帳目表單
員工福利差錯次數(shù) 季度 <=3次 以公司人力資源部經理收集的差錯次數(shù)為準 25% 差錯次數(shù)每增加1次，減少5分
差錯次數(shù)達到5次，分數(shù)為0 人力資源部經理工作記錄
勞動合同 季度 完整 以人力資源部經理收集到的差錯次數(shù)為準 20% 差錯次數(shù)每增加1次，減少10分
差錯次數(shù)達到5次，分數(shù)為0 人力資源部經理工作記錄
人員檔案管理 季度 完整 部門經理和其他人員抽查 10% 抽查結果完整，100分
每出現(xiàn)1份，扣5分 人力資源部經理工作記錄
人員狀況分析報告 季度 有建設性 軟指標 15% 軟指標，見表5-4 人力資源部經理
獎金計算標準：
如總分值達到85分以上，年終獎金為月工資的1.5倍,即高出普通年底雙薪0.5倍;在職務上可考慮升職;
如總分值達到70-85分,年終獎金為月工資的1倍,即普通年底雙薪;
如總分值達到60-70分,年終獎金為月工資的0.5倍;直接上級應給予警示、教育;
如總分值低于60分,沒有獎金,直接上級可考慮解聘.
表6-4 薪資福利專員軟指標評分表（人力資源部經理填寫）
軟指標評分項目——人員狀況分析報告 權重 得分 加權得分
報告上交的及時性（下季度3日前） 3% 注：如報告撰寫十分優(yōu)秀，達到了高于該崗位員工應有的水平，上級經理可根據情況予以加分，以此來補平該員工其他硬指標上扣掉的部分分數(shù)。
人員基本狀況、流動情況統(tǒng)計（數(shù)字、圖表） 3%
人員情況分析 5%
提出建設性意見 4%

同理，人力資源部的其他職位也可以根據崗位的具體工作內容提煉出相應的硬指標，見表6-5。
表6-5 人力資源部其他職位KPI指標
職位 硬指標 軟指標
招聘專員 1． 試用期轉正通過人數(shù)
2． 面試流程組織
3． 投遞簡歷檔案庫 1．招聘定期總結報告
2．職位說明書修改的及時性
3．面試考題的更新與研發(fā)
考核專員 1． KPI考核的組織
2． KPI考核的流程設計 1．KPI模式的修改建議報告
2．人員配置的合理性報告
培訓專員 1． 培訓計劃書
2． 培訓實施報告
3． 培訓檔案的整理 1．培訓制度制定與完善
2．培訓內外部資源建立


非利潤部門的本職工作就是支持別人，為此，支持崗位員工的工作目標制定和考核要注意與企業(yè)內部其他部門之間的協(xié)調與銜接。
對于人力資源部門來說，員工（內部）和求職者（外部）是主要客戶，為此關鍵在于要得到他們的滿意。簡言之，人力資源部門對于公司的影響主要體現(xiàn)在招聘的速度和質量、培訓的相關性和效果、人力成本相對于總成本的比例、公司員工的生產效率、員工的離職率等方面。同時人力資源部承擔著建立公司可持續(xù)發(fā)展所需隊伍的職責，制定培訓、評估、招聘標準等。
為此，人力資源部可以和高層經理、各職能部門經理一起討論確定各方面的具體目標和衡量指標，再制定執(zhí)行計劃，以保證目標的實現(xiàn)。其他支持部門亦如此。此外，考核時也可以從其他利潤部門的業(yè)績來間接反映“客戶滿意度”這項指標（對于非利潤部門而言，他們的客戶就是利潤部門）；獎勵也可與其掛鉤。
總之，非利潤部門的KPI考評是可以量化的，關鍵就在于制定者是否真正的理解了這些崗位的具體工作，是否能夠合情合理的將看似籠統(tǒng)的工作轉化成可以計算的公式。



第三節(jié) 人力資源咨詢的效果研究
——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關性研究”系列報告之三

人力資源咨詢在咨詢業(yè)剛進入中國時并未受到企業(yè)太多的關注。但企業(yè)內部管理的所有問題都會涉及到人，所以隨著國內企業(yè)對自身管理水平的要求越來越高，企業(yè)越來越重視關于“人”的問題。人力資源、人本意識逐漸被大多數(shù)企業(yè)高層接受。于是從2000年開始，一場大規(guī)模的人力資源運動開始了。管理咨詢市場上關于人力資源咨詢的需求急速增加。
人力資源管理是一個企業(yè)的基礎，是企業(yè)要長期穩(wěn)定發(fā)展的必要條件。那么，對于一個處在行業(yè)相對落后位置的企業(yè)，改善人力資源管理現(xiàn)狀意味著什么呢？人力資源管理咨詢對企業(yè)業(yè)績的提升有多大的作用呢？
新華信研究發(fā)現(xiàn)：人力資源咨詢對于改善處于行業(yè)下游企業(yè)的處境具有非常明顯的效果；對于把原來處于行業(yè)中下游的企業(yè)塑造成為行業(yè)上游的企業(yè)效果并不明顯。

數(shù)據和分析方法

關于人力資源咨詢的數(shù)據主要包括參照組數(shù)據和咨詢組數(shù)據。其中參照組數(shù)據是401家沒有做過咨詢的上市公司企業(yè)群對應的數(shù)據。咨詢組數(shù)據主要包括79家在1998年到2001年間曾經做過人力資源咨詢并且在此期間實施的企業(yè)的數(shù)據。分為財務數(shù)據和咨詢狀況數(shù)據。財務數(shù)據主要是總資產收益率、凈資產收益率和主營業(yè)務利潤率的行業(yè)排序情況。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。咨詢狀況數(shù)據則是這些企業(yè)實施人力資源咨詢項目的時間。圖6-6是各年實施的人力資源咨詢建議占79家樣本的比例。

圖6-6 各年實施人力資源咨詢方案占79家樣本的比例

分析方法主要采用有參照的全局動態(tài)分析法。這種方法從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度，從總資產收益率、凈資產收益率和主營業(yè)務利潤率三個財務指標分析人力資源咨詢和上市公司業(yè)績之間的相關關系。

數(shù)據分析過程

讓我們先來做靜態(tài)全局分析。參照組和咨詢組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖6-7、圖6-8所示。








從圖中可以看出，2001年咨詢組上游企業(yè)比例明顯比參照組上游企業(yè)比例高。從圖6-7可見，總資產收益率、凈資產收益率和主營業(yè)務利潤率三種財務指標分別上升的比例幅度為8.8%、14.4%和10.1%；而咨詢組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例低，從圖6-8可見，三種財務指標分別下降的比例幅度為14.8%、18.9%和8.6%?？梢?001年咨詢組企業(yè)群體表現(xiàn)明顯優(yōu)于參照組。
下面我們再從動態(tài)全局的角度分析1999年和2001年做人力資源咨詢的企業(yè)群三項財務指標的變化，見圖6-9、圖6-10。


總資產收益率 凈資產收益率 主營業(yè)務利潤率
圖6-9 1999年和2001年上游企業(yè)做人力資源咨詢的企業(yè)群三項財務指標的變化


總資產收益率 凈資產收益率 主營業(yè)務利潤率
圖6-10 1999年和2001年下游企業(yè)做人力資源咨詢的企業(yè)群三項財務指標的變化

從上圖可以看出，咨詢組企業(yè)在2001年時上游企業(yè)的比例和這些企業(yè)在1999年相比，沒有明顯的升高或下降的趨勢。從圖6-9可見，總資產收益率、凈資產收益率和主營業(yè)務利潤率三種財務指標分別相差0%、8.8%和0%；咨詢組企業(yè)在2001年時下游企業(yè)的比例明顯比1999年時比例低，從圖6-10可見，三種財務指標分別下降的比例幅度為10.3%、10.1%和7.6%。
從靜態(tài)和動態(tài)兩方面的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，人力資源咨詢對于改善處于行業(yè)下游的企業(yè)的處境有非常顯著的效果；而對于上游企業(yè)方面就沒有特別明顯的結果。雖然從靜態(tài)分析來看咨詢組明顯好于參照組，但是從動態(tài)的角度看在1998年到2001年這四年間做人力資源咨詢的企業(yè)中1999年的上游企業(yè)比例和2001年沒有明顯的差別。

結論與分析

從以上三部分我們得出這樣的結論：人力資源咨詢對于減少下游企業(yè)的比例效果明顯；但是對于塑造更多的上游企業(yè)效果不明顯。
做過人力資源咨詢的企業(yè)中下游企業(yè)比例明顯減少而上游企業(yè)比例卻沒有明顯改變，原因可能有以下兩個方面：
企業(yè)要從相對落后變成不落后，以及從原來不領先變成行業(yè)領先，對企業(yè)自身的要求是不一樣的。對于前者，企業(yè)只要解決企業(yè)內比較突出的問題，就有可能走出困境。而對于后者，企業(yè)要面對的不僅僅是內部的問題，更要面對原來在行業(yè)中領先的企業(yè)。如果這些企業(yè)只在人力資源一個方面或者少數(shù)幾個方面有所提高，是很難超過本來基礎就好的行業(yè)領先企業(yè)的。
而且，人力資源對于成為行業(yè)領先的企業(yè)只是一個必要條件，并非充分條件。因此，人力資源咨詢本身不能塑造上游企業(yè)，它只能為企業(yè)成長為上游企業(yè)奠定一個良好的基礎。
第四節(jié) 人力資源管理的一般方法

圖6-11描繪了中國企業(yè)的員工價值生命周期。從圖中可見，一般情況下，一個有潛力的員工在加入企業(yè)兩年后，能夠為企業(yè)產生明顯的附加價值。


圖6-11 員工價值生命周期

圖6-12展示了中國企業(yè)的人才危機周期。按照管理職位和管理級別將企業(yè)人才配置劃分為四個象限。

圖6-12 中國企業(yè)的人才危機周期


圖6-13描繪了人力資源管理流程。一個標準的人力資源管理流程由招聘及崗位管理流程、培訓管理流程、考評管理流程和薪酬管理流程四大塊組成。

圖6-13 人力資源管理流程

圖6-14給出了績效管理體系的整體架構。主要分為績效管理體系和績效管理支持體系。

圖6-14 績效管理體系整體架構

圖6-15描述了戰(zhàn)略績效管理的概念模型。從戰(zhàn)略的高度可以把績效管理分解為制定計劃、績效實施、績效考核和獎勵性獎賞四個步驟。

圖6-15 戰(zhàn)略績效管理的概念模型

圖6-16描述了績效管理的實施模型。

圖6-16 績效管理實施模型

圖6-17分解了績效管理的基本過程。共四大步驟、十個環(huán)節(jié)。

圖6-17 績效管理的基本過程

圖6-18歸納了績效管理體系建立的基本原則。

圖6-18 績效管理體系建立的基本原則

圖6-19闡述了企業(yè)在不同階段績效評估的側重點。

圖6-19 企業(yè)在不同階段績效評估的側重點

圖6-20估算了績效評估對人力資源管理不同用途的作用大小。

圖6-20 績效評估對人力資源管理的作用點

圖6-21描述了績效評估矩陣。

圖6-21 績效評估矩陣

圖6-22展示了績效管理指標體系分解后的思路。

圖6-22 績效管理指標體系分解思路

圖6-23描述了績效管理指標體系分解后的流程。

圖6-23 績效管理指標體系分解流程

圖6-24提出了合理、科學的KPI應具備的八大特點。

圖6-24 合理的KPI應具備的八大特點


圖6-25歸納了KPI制訂的三大原則。

圖6-25 制定KPI的原則

圖6-26將KPI指標體系劃分為四種類型和四個緯度。

圖6-26 KPI指標體系的類型和緯度劃分

圖6-27描述了KPI體系建立的步驟，及對每個步驟的具體要求。

圖6-27 KPI體系建立步驟

圖6-28介紹了員工的激勵模型。

圖6-28 員工的激勵模型

圖6-29描述了薪酬體系的二維度圖。

圖6-29 薪酬體系的二維度圖

圖6-30展示了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的三大核心內容。

圖6-30 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心內容

圖6-31描繪了員工職業(yè)發(fā)展的三個階段。

圖6-31 員工職業(yè)發(fā)展三階段

第七章 市場營銷

第一節(jié) 打造中國的“賓利”
——麒麟汽車公司優(yōu)化營銷戰(zhàn)略咨詢案例

背景陳述

作為世界頂極汽車品牌，勞斯萊斯被譽為“車輪上的宮殿”，而其同胞兄弟賓利則享有“人生最后一臺車”的頂級美名。2002年6月的北京車展上，隨著一位神秘富翁以888萬的天價買下一輛賓利，中國老百姓也認識了這位汽車王國里的貴族。賓利貴在哪里呢？除了一般豪華車必備的特色之外，世界上每一輛賓利車都是按單生產，純手工制作。想想吧，一輛跑車從底盤到螺絲釘，全部精制手工，創(chuàng)造奇跡的同時，也創(chuàng)造了天文數(shù)字般的售價。
純手工生產汽車的，除了賓利的老家英國，在中國江南的一座小鎮(zhèn)里，同樣辦得到。我們這篇案例中涉及的正是這樣一家汽車企業(yè)，在它的生產車間里，聽不到機器的轟鳴聲，看不到工業(yè)自動化設備，所謂的生產線完全是人流線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車，而且竟擰出業(yè)內產量第一、銷量第一、增長速度第一等一連串的榮譽來。除非親眼所見，簡直難以置信。
為了表達對這家汽車生產廠商的敬意和對它未來發(fā)展的美好祝福，我們不妨給它起個很中國、很吉祥的名字——麒麟汽車工業(yè)有限公司。
和很多企業(yè)把管理顧問當成救命醫(yī)生不同的是，麒麟汽車是在企業(yè)效益正好、發(fā)展趨勢正猛的時候找到了咨詢公司的，充其量是把咨詢當成保健品，有病治病、無病強身。企業(yè)抱著防微杜漸的心態(tài)和管理咨詢公司拉起了手，這是一個很好的開始，俗話說“好的開始等于成功了一半”，后來的事實也證明了這句話。
麒麟汽車成立至今，在業(yè)內產量與銷量均掉頭向下的大背景下，麒麟汽車的產品銷量增長近40倍，銷售額增長近50倍。短短幾年時間內，麒麟員工人員數(shù)量連翻三番，人均產值從區(qū)區(qū)數(shù)十萬元直逼二百萬元大關。但是，麒麟汽車的領導層關注的卻是硬幣的另一面：產品銷量和銷售額的大幅增長，公司對市場營銷的管理必然產生新的要求；人員之間的協(xié)調和管理工作加大，但組織結構和管理方式并沒有大的變革。如何在確?？焖僭鲩L的同時做到穩(wěn)步發(fā)展？

問題診斷

顧問團隊進入企業(yè)的第一項工作，就是總結麒麟公司的成功經驗，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢：
1. 面對市場，企業(yè)的反應速度、行動速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。高速是麒麟贏得市場的關鍵因素?？偛堪褯Q策權放到一線員工手中，以盡可能地減少中間層的審批手續(xù)；研發(fā)部對售后反饋回的質量問題改進快，產品更新速度快；維修部的服務速度快。
2. 把“以客戶為導向”落到實處。比如麒麟公司采取訂單生產制，以最大可能地滿足用戶個性化的需求，以用戶為第一的售后服務體系，保證做到維修時間靈活、配件到位迅速、索賠方式機動、索賠處理有人情味等細則。高素質的員工是企業(yè)的核心競爭力。麒麟公司的中高層領導平均年齡僅30歲，而立之年的年輕隊伍管理著快速成長的企業(yè)，正是“門當戶對”。此外，由于企業(yè)的中高層領導普遍來自于基層，與生俱來的實干精神保證了麒麟公司突出的執(zhí)行能力。“同等檔次比價格，同等價格比性能”的產品策略是麒麟汽車銷售制勝的秘訣，力求招招制勝、步步領先。舉例而言，麒麟公司某款汽車上市比競爭對手晚了將近一年時間，但市場銷量卻遠遠超過對手，穩(wěn)居該車型銷量排行榜榜首數(shù)月。優(yōu)勢品牌對用戶產生了極大拉動力。良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售上了一個臺階，從此銷售員過上了“品牌與產品良性循環(huán)”的幸福生活。按單生產、現(xiàn)款結算是麒麟公司良性運行機制的核心。圖7-1描述了麒麟汽車的生產與銷售流程。按單生產使庫存成本降低，現(xiàn)款提貨保證了充足的現(xiàn)金流，同時，這種經營模式也最大限度地滿足了客戶個性化的需求，國產“賓利”不是夢。

圖7-1 麒麟汽車生產-銷售流程圖
總結來看，機制和員工是麒麟汽車前期發(fā)展取得成功的關鍵。在這個營銷管理咨詢項目中，顧問團隊的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。規(guī)范和靈活看似一對矛盾體，企業(yè)能否妥善處理好這一對矛盾，從某個角度上講，也就決定了企業(yè)的未來。
從麒麟公司營銷現(xiàn)狀來看，問題主要集中在四個方面：與銷售人員管理有關、與經銷商管理有關、與信息溝通和反饋有關、與營銷戰(zhàn)略有關。四者正好形成如圖7-2的關系，以下一以述之。


a) 與銷售業(yè)務、人員管理相關的問題。
在銷售市場，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有最廣泛的客戶資源。企業(yè)在建立銷售體系時，培育、保留、吸引優(yōu)秀的銷售人員是未來發(fā)展的關鍵。麒麟公司總部賦予前端銷售人員較大的銷售決策權力，固然有利于提高決策速度，但由于缺乏相應的控制措施，一旦銷售人員離開，會對麒麟公司的銷售產生較大的負面作用。從麒麟公司現(xiàn)行的銷售人員管理體制來看，對銷售人員的激勵方式主要依靠高薪，他們的待遇不論在當?shù)剡€是在整個行業(yè)內，都具有明顯的競爭力。但是除了高薪之外，麒麟公司缺乏其他有效的激勵方式，結果導致銷售人員普遍缺乏對企業(yè)的歸屬感。
而且，正是由于總部對前端銷售管理能力處于相對弱勢，也導致了麒麟公司對于違反價格政策的行為和竄貨行為的處理措施力度不到位。銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對區(qū)域市場的調查研究上，這導致本應由一線人員提供給總部的前線購買力狀況、競爭對手情報和區(qū)域銷售特點及模式等信息反饋的匱乏。到頭來，又進一步降低了總部對前端銷售管理的能力。
另一方面，公司對銷售人員的管理又顯得過于粗放。以“確定某銷售人員第二年任務額”為例：目前麒麟公司業(yè)務員的銷售任務額主要靠本人與上級雙方溝通、協(xié)商確定的。這里，人為因素明顯過大，缺乏定量的統(tǒng)計數(shù)據支持。其實，“區(qū)域內汽車飽和量”、“區(qū)域市場的購買力”、“競爭對手投入狀況”、“汽車政策”、“大客戶更新?lián)Q代計劃”等等，都是影響某區(qū)域下年銷售任務的關鍵因素。而目前的做法危機重重：完不成任務額，銷售員本人和上級都吃不了兜著走；可是一旦提前完成任務后，為了避免下年的任務量過大，銷售員就不肯再積極銷售了。圖7-3顯示了麒麟公司銷售人員的銷售隨時間而變化的狀況。

圖7-3 麒麟公司銷售人員的銷售狀況

此外，麒麟公司目前采取的是“直銷制”和“經銷代理制”并行的銷售方式，這種雙軌制銷售模式是由于麒麟公司所產的汽車型號較多、產品面較寬的現(xiàn)實決定的。由于自己公司的銷售人員和經銷商之間存在著利益的沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對大客戶的爭取上。比如經銷商返利的多少和銷售臺數(shù)掛鉤，而麒麟公司的銷售人員在與大客戶的價格談判能力上則更勝經銷商一籌，所以經銷商不愿意將自己掌握的大客戶信息與麒麟公司銷售人員共享。因此，如何有效協(xié)調二者之間的管理是麒麟公司必須面對的問題。
對于銷售人員管理的問題，顧問團隊發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長和員工高薪掩蓋了許多管理問題。公司應該從依靠“人員和關系”逐步向依靠“制度和體系”轉變，實現(xiàn)從“人治管理模式”向“制度管理模式”轉變。
第二，與經銷商管理相關的問題。
顧問團隊通過進行消費者市場調查發(fā)現(xiàn)，未來汽車的銷售模式將以分銷渠道為主。從消費者的購買方式來看，消費者傾向于從經銷商處購買和從廠家直接購買。選擇從廠家購買的主要原因在于消費者認為可以拿到更便宜的價格或者對廠家更為信任。不過，在價格一致的前提下，經銷商服務到位，消費者還是愿意到經銷商處購買。當然，如果消費者都從廠家直接購買，會極大增加麒麟公司總部的工作量。而從近幾年麒麟公司銷售數(shù)據比例來看，從廠家的銷售人員處購買的比例下降極大，消費者普遍依靠經銷商或上門購買。
麒麟公司正處于從直銷向經銷的轉型過程中，目前，公司主要采取總經銷制銷售模式。這種銷售模式的特點是：各省或地區(qū)設立一級總經銷，再在各市縣級城市設立二級經銷機構，其余經營該公司產品的企業(yè)就是一般經銷商。一級經銷商往往通過批發(fā)就能完成銷售任務，從而獲得較大的利潤。二級經銷商從一級經銷商處提貨，以此類推。麒麟公司對這三個層次的經銷商實行不同的經銷政策，但只對一級經銷商進行管理。
總經銷制模式的優(yōu)點在于：一級經銷商實際充當了管理所轄區(qū)域經銷商的工作，從而降低了麒麟公司的管理工作量。一級經銷商為了完成銷售任務，會進行深層次的市場開發(fā)工作，諸如廣告、促銷等。由于他們對當?shù)氐氖袌鰻顩r比較了解，并且掌握一定的客戶關系網絡，其優(yōu)勢可以得到充分利用。這種“強一級經銷商、弱總部”的模式正好可以彌補麒麟公司管理能力有限、無法有效顧及終端的現(xiàn)狀。不過這種經銷模式的缺點也很明顯：由于銷售路線的加長，既會使信息失真或傳遞速度減慢，同時中間端利潤的獲取也會導致終端產品價格過高，從而使麒麟公司自身的利潤降低；一級經銷商通過批發(fā)就能夠完成任務，獲得較高的利潤率，這不利于終端市場的開拓；企業(yè)對終端經銷商的管理與控制能力比較弱，終端市場容易失控；企業(yè)對經銷商的政策一般很難真正落實到終端經銷商，同時對終端經銷商的扶持能力比較弱，不利于調動終端經銷商的積極性；隨著一級經銷商實力的強大，由于掌握這地區(qū)的銷售網絡，容易對麒麟公司的利益產生威脅，造成客大欺主的狀況。
比如，經銷商為了銷售的靈活性，有時候是等不得鉚上釘釘?shù)?，很可能把客戶的潛在需求當成實際需求報給麒麟總部，這樣就產生了一部分虛擬定單。一旦這樣的“虛擬”無法實現(xiàn)，就會給麒麟公司帶來極大的庫存壓力，如圖7-4所示。

圖7-4 麒麟公司購車流程圖

從公司角度來看，也缺乏對經銷商庫存車的有效銷售支持，缺乏對經銷商完整而系統(tǒng)的管理、促銷、培訓、信息等制度。由于虛擬訂單產生的庫存有一部分也會積壓在經銷商手上，車一旦到了經銷商那里，除非有質量問題，按照目前麒麟公司的做法，是退不回去的。但是誰又能否認經銷商A處積壓了、但經銷商B正好缺貨的情況時有發(fā)生呢？此時，如果麒麟公司能夠從中調配，豈不是皆大歡喜？
而現(xiàn)在的情況是：公司不是不想解決經銷商的問題，而是根本不知道經銷商有哪些問題。即使在解決問題時，也多半依靠雙方的臨時溝通，有時甚至連記錄也沒有。比如，當經銷商為了促銷想在當?shù)刈鲆粋€麒麟汽車的廣告牌時，只需要通過電話與公司協(xié)商費用的承擔比例，而麒麟方面卻并沒有具體規(guī)定可供查詢。
對經銷商管理這一環(huán)節(jié)的問題，顧問團隊建議采取渠道整合的辦法。麒麟公司應該建立對經銷商網絡的制度化管理體系，和經銷商的關系應盡快從“銷售代理式”向“合作伙伴式”轉變，建立“麒麟公司——一級經銷商——二級經銷商——終端經銷商”四位一體的經銷商體系。
第三，與信息溝通與反饋相關的問題。信息溝通已成為制約麒麟公司“更上一層樓”的瓶頸。由于企業(yè)內部的橫向溝通以及企業(yè)與經銷商、特約服務站之間的溝通不暢，導致員工滿負荷工作，效率降低；由于沒有相對準確的市場銷售預測，無法為提前采購提供有效的信息支持；產品更新速度快，但由于技術部門未能及時將更新后的配置和技術參數(shù)等技術信息以技術通報或培訓的形式傳遞給售后服務部、特約服務站和其他相關部門，造成服務質量降低和配件供應不上；由于終端客戶信息的收集制度不夠完善，公司無法對客戶實行統(tǒng)一管理，致使客戶信息無法有效利用……
比如，銷售人員、經銷商與市場計劃部、生產部門之間的信息不能有效共享，導致大量合同的交貨期延遲和廠內成品車庫存增多。為了下單，經銷商和銷售人員需要與訂單計劃員進行反復溝通，而主要的溝通方式就是電話。訂單的可靠性、交貨的及時性都系于小小一線之間。有數(shù)字顯示：一方面，麒麟公司有將近一半的合同因為不能按期交貨而造成用戶極大的不滿，另一方面，因為無法核實訂單的真實性，造成公司庫存增大，最高時竟達到幾百余輛。見圖7-5。


圖7-5 麒麟公司訂車的溝通與信息流程

因此，顧問團隊認為，麒麟公司現(xiàn)有的信息溝通方式正在阻礙公司的發(fā)展。營銷體系的信息化建設刻不容緩。
第四，與營銷戰(zhàn)略相關的問題。麒麟公司有一個特點，就是每個部門一律不設副職。扁平化的管理方式極大的加快了處理問題的速度，這也是初期取得成功的決勝因素。但是隨著公司的進一步發(fā)展，工作的復雜程度加大，信息處理量加大后，對人員的能力要求自然水漲船高。以上提及的從人員管理到信息傳遞的諸多問題，從本質上說，其實都是麒麟公司營銷戰(zhàn)略和營銷組織結構設計中的問題。
在公司內部，由于銷售部和售后服務部是兩個相互獨立的部門，這使得兩部門之間的協(xié)調和溝通變成了“外部溝通”。兩者的合并不但有益于彼此之間的信息傳遞，也有益于其所管理的經銷商與當?shù)胤照镜臏贤?。另外，售后服務部從名稱和實際狀況看，主要行使售后服務的職能，但實際上，服務意識應該貫穿于從定單到提車的全程，而不僅僅是最末端。因此，應該把售后服務部的職能向前延伸，確保售前、售中、售后全線一體的服務，名稱也要相應地改為客戶服務部。
又如，一方面一線人員沒有意識系統(tǒng)地提供一手資料，另一方面公司內市場研究部門只有區(qū)區(qū)數(shù)人，其中竟無一人到基層中去或從基層中來。而中國廣闊的地域市場對產品的需求有著極大的差別，對于區(qū)域市場的差異化和個性化滿足能力將是汽車企業(yè)決勝的關鍵。由于無法提供快速準確的市場預測信息，內部也沒有形成相應的預測機制，顯然無法滿足按單生產、現(xiàn)款結算這種經營方式的要求，麒麟公司按單制造的難度必然加大。
對于營銷戰(zhàn)略方面的診斷，咨詢小組得出的結論是：麒麟公司未來應該確定“以提高客戶的忠誠度和滿意度”為自己的優(yōu)勢所在，以明確而高效的組織架構確保產品的大規(guī)模銷售，并通過增強自身調研的能力，依據不同地區(qū)的消費特點，開發(fā)和銷售適合區(qū)域市場的汽車產品。

問題分析

歸納起來，顧問團隊共發(fā)現(xiàn)麒麟公司現(xiàn)存和潛在的26大問題。如果將所有的問題按照企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題（簡稱過程）、企業(yè)固有的問題（簡稱固有）、與制度有關的問題（簡稱制度）、與執(zhí)行有關的問題（簡稱執(zhí)行）四個緯度進行劃分，我們可以把這26大問題歸納進這四大象限中，見圖7-6。

圖7-6 麒麟公司營銷問題分布圖

從圖中顧問團隊發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的問題主要集中在“發(fā)展”區(qū)域，這說明企業(yè)前進的步伐快于管理改進的速度。如何調整、修訂、完善、重建制度與流程，以適應新的企業(yè)形勢，乃是當務之急。擺在麒麟公司面前的，是如何從主要依賴員工責任心的活力型企業(yè)向兼具責任心和規(guī)范管理雙重優(yōu)點的健康型企業(yè)轉型的難題，見圖7-7。

圖7-7 四種企業(yè)類型的轉化關系

至此，顧問團隊已初步完成了對麒麟公司營銷系統(tǒng)的診斷分析工作。通過第一階段的調查，顧問團隊將麒麟公司未來成功的要訣總結為：憑借快速準確的市場反應組織資源進行精益生產，從而實現(xiàn)大規(guī)模銷售。并進一步明確了構建麒麟公司快速成長和長遠發(fā)展的三大核心體系：快速準確的市場研究和產品開發(fā)體系、精益生產體系和大規(guī)模銷售體系。如果把快速開發(fā)體系和精益生產體系比喻成公司三角錐體的兩個基礎底端，那么大規(guī)模銷售體系就是保證這個椎體向上生長的力量源泉。未來幾年中國汽車行業(yè)的競爭焦點將集聚在對銷售服務資源的爭奪上，麒麟公司應充分利用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢和產品銷售優(yōu)勢，盡快搶占和培育社會經銷商資源，打造一支具有強大市場開發(fā)能力的銷售服務網絡體系。

解決之道

在隨后數(shù)月里，顧問團隊的主要精力放在了制定針對上述問題的逐項解決方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出臺與實施。在此挑選前文較為突出的十點問題，簡要提出相應的解決辦法。
問題之一：公司市場研究能力薄弱。
解決要點：關鍵是要得到第一手資料。因此，應將一線人員提供信息的頻率、信息內容的多少、質量的好壞與其績效考評掛鉤，建立明確的獎懲制度。
問題之二：經銷商的虛假訂單、延遲提車，造成廠內庫存增大。
解決要點：建立經銷商網上訂單填報系統(tǒng)以加強訂單管理，對于延遲提車的經銷商實施懲罰；明確廠內交貨期，對于延遲交貨的現(xiàn)象也應有相應的賠償措施。
問題之三：經銷商與麒麟公司之間的信息共享程度低。
解決要點：制訂切實可行的信息溝通機制，將特約經銷商納入麒麟信息網絡系統(tǒng)，明確規(guī)定信息溝通的形式和頻率，并實施相應的獎罰措施。
問題之四：銷售人員對公司缺乏歸屬感，容易被同行其他企業(yè)挖走。
解決要點：采用物質激勵以外的激勵方式，比如建立良好的培訓體系、制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助銷售人員滿足自我實現(xiàn)的需求。
問題之五：銷售人員對客戶資源、渠道資源的控制很大，其個人工作變動會造成公司的資源喪失和銷售網絡的失效。
解決要點：變對個人的依靠轉為對經銷商網絡的依靠，通過扶持并控制經銷商，使經銷商成為麒麟公司品牌的延伸體。將銷售人員的“銷售”功能轉為“管理”功能。
問題之六：銷售任務的制訂人為因素太大，隨意性強，不利于調動銷售人員的積極性。
解決要點：以近幾年的銷售額為主，結合區(qū)域內汽車保有量、市場購買力、競爭對手投入狀況、車市政策影響、大客戶更新?lián)Q代計劃等因素，定量統(tǒng)計制訂銷售任務，而將定性估計作為輔助手段。
問題之七：銷售人員和經銷商可同時對用戶報價，爭取訂單。銷售人員與特約經銷商的利益沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對大客戶的爭取上，而目前的解決辦法也主要依靠個人關系的協(xié)調。
解決要點：對麒麟公司銷售人員的功能重新定位。將其主要功能體現(xiàn)在渠道網絡建設、市場推廣、管理經銷商、價格規(guī)范、市場信息的搜集上，而對于大客戶訂單，銷售人員起到協(xié)助經銷商爭取的職能。
問題之八：目前的客戶信息收集、分析、使用效率低下，對已有的資料，也沒有明確相關部門的管理責任及各部門的使用權限。
解決要點：本著“多方輸入、專人整理、易于統(tǒng)計、便于查詢”的設計原則，開發(fā)客戶信息管理軟件，并設置使用權限。同時，將客戶信息的收集、管理、利用水平與個人業(yè)績掛鉤。
問題之九：銷售人員、外服人員的垂直發(fā)展和橫向發(fā)展空間小。
解決要點：設立一般銷售人員、小區(qū)經理、大區(qū)經理三層銷售組織結構，允許有條件的銷售人員和外服人員向自建特許經銷商和特許服務站的方向發(fā)展，同時建立適當?shù)匿N售人員、外服人員轉崗制度。
問題之十：用戶檔案無管理，從而無法提供主動服務。
解決要點：與相關部門合作收集、完善用戶信息，建立完備實用的用戶檔案，并制定相應管理辦法，指派專人維護。利用用戶檔案中的信息，定期對用戶進行諸如電話回訪等主動服務。
回顧整個項目我們會發(fā)現(xiàn)，其實企業(yè)營銷咨詢的項目說到底，還是會回到那幾個老問題上去：營銷的戰(zhàn)略是否正確、營銷部門的組織結構是否合理、營銷模式和流程是否順暢、營銷隊伍的績效考評是否真正有效等等。但是誰能否認，恰恰是這些“陳詞濫調”解決不好或者實施不力，導致了企業(yè)的銷售額上不去、利潤出不來呢？
顧問團隊給麒麟公司制定的所有新制度、新方案、新流程推行后，站在人造生產線兩旁的工人們一錘一斧似乎敲打得更賣力了，泡在銷售一線的銷售員和經銷商也更有干勁了，“賓利”車，中國造，在江南的這個小鎮(zhèn)，在不久的將來，能否美夢成真？


第二節(jié) 關注營銷總裁
——解讀新華信2002年度中國上市公司營銷狀況報告

企業(yè)管理的所有問題說到底都是“人”的問題，營銷這一環(huán)節(jié)更是如此。“真的勇士，敢于直面慘淡的人生”；真的營銷戰(zhàn)士，敢于在終端市場與競爭對手展開智慧和實力的拼殺。企業(yè)的成敗取決于其營銷能力的強弱，而對于正處于“草創(chuàng)期”的中國企業(yè)而言，企業(yè)的營銷能力往往掌握在營銷大軍背后的那一個人的掌股之間。很大程度上，營銷總裁的性格決定了這支隊伍的風格，這是一個感性超越理性的特殊地帶。
2002年，新華信管理咨詢研究中心做了一個關于中國上市公司營銷狀況的調查研究。本來，這是一個在市場調查領域內再普通不過的課題，市面上能夠找到的關于中國公司營銷狀況的報告也不勝枚舉，不過，由于關注點的不同、切入角度的差異，也就讓這林林總總、名目繁多的報告中裝滿了奧妙與價值，當然，也有垃圾。
區(qū)別于一般報告從研究方法、數(shù)據來源到陳述結論的順序寫法，我們不如先痛快的把結論亮出來，這真是一組讓人眼前一亮（當然，也會有人心里一驚）的結論：
中國上市公司中——
1. 營銷總裁的背景對業(yè)績的影響要大于企業(yè)營銷組織結構對業(yè)績的影響
2. 從內部提拔營銷總裁的企業(yè)業(yè)績要明顯好于外聘營銷總裁的企業(yè)
3. 營銷總裁擁有MBA學歷的企業(yè)業(yè)績要略好于非MBA學歷的企業(yè)
4. 在營銷總裁同為內部提拔的情況下，營銷總裁為MBA的企業(yè)業(yè)績略好于營銷總裁非MBA的企業(yè)業(yè)績
5. 營銷總裁的黃金任職年限是四年
6. 從營銷總裁是否為內部提拔和是否是MBA兩方面進行對比，是否從內部提拔對業(yè)績的影響要大于是否是MBA對業(yè)績的影響
7. 市場和銷售部門是否分立對企業(yè)的收益率沒有影響
（這里的營銷總裁為負責營銷的高管人員、總經理或者副總經理的統(tǒng)稱）

研究范圍與數(shù)據來源

這個報告研究的范圍是2002年6月30日之前上市的所有上市公司。研究的數(shù)據包括兩個方面：上市公司的業(yè)績數(shù)據與上市公司的營銷狀況的數(shù)據。前者包括上市公司2002年中期的凈資產收益率和凈資產數(shù)據（用于加權計算），后者包括人員背景方面和組織結構方面的數(shù)據。而營銷狀況這部分數(shù)據主要通過電話訪談的方式獲得。訪談的對象多為上市公司董事會秘書，或是相關部門人員。此外，研究小組還通過上市公司的網站、上市公司公告、年報等渠道收集相關數(shù)據。
為了盡量降低數(shù)據的誤差性，研究小組剔除了少量異常數(shù)據，經過篩選，最終確定了用于分析的上市公司數(shù)據，一共有658家。這658家企業(yè)的行業(yè)分布情況見表7-1。

表7-1 用于分析的上市公司行業(yè)分布情況
行業(yè) 數(shù)量 行業(yè) 數(shù)量 行業(yè) 數(shù)量
農業(yè) 19 紡織服裝 39 交通運輸設備制造 39
采掘 9 電子 25 電器機械 28
食品 39 非金屬 29 儀器儀表制造 9
橡塑 11 黑色金屬 24 醫(yī)藥、生物制品 48
造紙 19 有色金屬 16 信息技術 46
石化 12 金屬制品 9 房地產 22
化工 67 普通機械制造 25 社會服務 13
化纖 14 專用設備制造 35 綜合類 61

研究對象及研究方法

研究小組通過計算企業(yè)群體凈資產收益率的加權平均值，來分析各企業(yè)群體的差異。舉例而言，一個企業(yè)群體有N家企業(yè)，每個企業(yè)的凈資產收益率分別為ROE1，ROE2，……ROEn；每個企業(yè)的凈資產分別為NC1，NC2，……NCn。企業(yè)群體的凈資產收益率加權平均值（ROEW）計算公式是：

其中ROEW是該企業(yè)群體的業(yè)績特征，以其作為衡量企業(yè)群體業(yè)績的標準。通過對比不同企業(yè)群體的ROEW，研究組就可以分析營銷人員背景和組織結構對企業(yè)業(yè)績的影響。

研究結論

第一，從內部提拔營銷總裁更利于上市公司。
在658份數(shù)據中，共收集到435份可用于分析“營銷總裁是否從內部提拔與企業(yè)業(yè)績的關系”。由圖7-7可以看出，435家上市公司中，有362家上市公司營銷總裁為內部提拔，約占總數(shù)的83%；73家上市公司營銷總裁為外部聘入，約占總數(shù)的17%。這表明，目前國內上市公司傾向于從公司內部提拔營銷總裁。


這73位空降的營銷總裁主要分布在我國東部地區(qū)和沿海地區(qū)。華東地區(qū)的空降數(shù)量最多，接近四成，其中又以廣東和上海為甚。從行業(yè)分布來看，醫(yī)藥生物制品、食品飲料、紡織服裝三大行業(yè)占據空降營銷總裁數(shù)量頭三甲。這一點似乎和此三大行業(yè)近年來競爭已進入白熱化階段的事實互為因果。
研究小組還根據營銷總裁的“血統(tǒng)問題”（是內部提拔還是外部聘入），將這435家上市公司劃分為兩個企業(yè)群體，結果發(fā)現(xiàn)：營銷總裁為內部提拔的上市公司2002年中期加權平均凈資產收益率為3.14%，營銷總裁為外部聘入的上市公司2002年中期加權平均凈資產收益率為1.31%，前者比后者高1.83%，高出部分約為后者的1.4倍。見圖7-8?？梢?，營銷總裁屬于內部提拔的上市公司，其業(yè)績明顯優(yōu)于營銷總裁屬于外部聘入的上市公司。



以下從兩方面分析其原因：
從戰(zhàn)略層面而言，經過多年的磨練，內部提拔上來的營銷總裁對本行業(yè)的熟悉程度，捕捉該行業(yè)瞬息萬變的市場信息能力，以及對企業(yè)內部特點的理解都要優(yōu)于外部聘入的營銷總裁，這樣就使得前者在制定公司營銷戰(zhàn)略時往往更加切合本公司和本行業(yè)的實際情況，不至于出現(xiàn)高出本公司實際承受能力的現(xiàn)象，他們所制定出的營銷策略往往更能有效的適應市場需求。
從操作層面而言，一位營銷總裁能夠從內部被提拔上來，這意味著他在公司內部擁有較好的人事關系，在當?shù)厣踔寥珖灿辛己玫臓I銷關系網。對于中國企業(yè)而言，良好的“關系”往往會使營銷的路走得更加通暢。人事上的優(yōu)勢使得他們比起剛由外部聘入的營銷總裁來，下達的指令由下屬們執(zhí)行起來更有效率，同事以及上司更容易給予支持，甚至更容易獲得當?shù)卣呐浜?。另一方面，由于信息渠道的穩(wěn)定和廣泛，他們能夠獲得的市場信息也相對更加充分，這對他們進行營銷管理大有裨益。
第二，營銷總裁為MBA出身的上市公司業(yè)績略好。
研究小組共收集到421家上市公司的有效數(shù)據，用于分析營銷總裁是否是MBA與企業(yè)業(yè)績的相關性：
由圖7-9可以看出，421家上市公司中有332家上市公司的營銷總裁沒有MBA學歷，約占總數(shù)的79%；89家上市公司營銷總裁擁有MBA學歷，約占總數(shù)的21%。這樣一個比例顯示，中國企業(yè)家的MBA隊伍已經相當壯大。在訪談中還發(fā)現(xiàn)，不少入行多年的高管人員仍在繼續(xù)攻讀MBA學位，所以在不久的將來，上市公司高管人員是MBA的比例可能還將大幅度上升。


89位具有MBA學位的營銷總裁主要分布在東部沿海地區(qū)。其中上海地區(qū)最多，其次為廣東、江蘇，北京排名第六。而在海南、新疆和云南的上市公司數(shù)據中卻沒有具備MBA學位的營銷總裁。
從行業(yè)分布來看，信息技術行業(yè)的營銷總裁擁有MBA學位的人數(shù)最多，專用設備制造業(yè)和醫(yī)藥生物制品業(yè)的數(shù)量也較多。而造紙印刷業(yè)、食品飲料業(yè)和金屬制品業(yè)的數(shù)量較少，社會服務業(yè)中沒有營銷總裁擁有MBA學位。
研究小組根據營銷總裁的“出身問題”（是否是MBA）將對象企業(yè)劃分為兩個企業(yè)群體，對這兩個企業(yè)群體的分析得出：營銷總裁為MBA的上市公司2002年中期加權平均凈資產收益率為3.07%；營銷總裁非MBA的上市公司2002年中期加權平均凈資產收益率為2.79%。前者比后者僅高出0.28%，高出部分大約相當于后者的10%。見圖7-10?？梢?，營銷總裁為MBA的上市公司業(yè)績略好于營銷總裁非MBA的上市公司。


營銷總裁是否為MBA對上市公司業(yè)績效果甚微，一個重要的原因是：目前的MBA教育和中國所處的市場發(fā)展階段并不完全合拍。國內現(xiàn)行的MBA教育正處于逐步發(fā)展、成熟、完善的階段，而現(xiàn)在教授的大多是提供西方的管理理念及方法論，這套東西未必適合中國特色的社會主義市場經濟。MBA們將課堂上講的管理理念和模式，“移植”到國內一些企業(yè)，“水土不服”的現(xiàn)象在所難免。
第三，營銷總裁既是內部提拔、又是MBA的上市公司業(yè)績最好。
經過以上兩部分的研究之后，研究小組推進一步，考察如下兩點：
1. 同為外部聘入的營銷總裁，他們是否擁有MBA學歷與企業(yè)業(yè)績的相關性；
2. 同為內部提拔的營銷總裁，他們是否擁有MBA學歷與企業(yè)業(yè)績的相關性。
據統(tǒng)計，在67家從外部聘請營銷總裁的上市公司中，有22家的營銷總裁為MBA，他們的2002年中期加權平均凈資產收益率為2.27%；有45家的營銷總裁不是MBA，他們的2002年中期加權平均凈資產收益率為0.87%。
在343家從內部提拔營銷總裁的上市公司中，有64家的營銷總裁為MBA，他們的2002年中期加權平均凈資產收益率為3.16%；有279家的營銷總裁不是MBA，他們的2002年中期加權平均凈資產收益率3.07%。
如果取圓半徑為上市公司2002年中期加權平均凈資產收益率，研究小組在分析這四種不同情況時得到圖7-11。

圖7-11 是否內部提拔與是否MBA交叉分析

圖7-11表明：營銷總裁為內部提拔的MBA的上市公司群體平均業(yè)績相對最好；而營銷總裁為外部聘入的非MBA的上市公司群體平均業(yè)績相對最差，前者比后者高2.29%，高出部分約為后者的2.63倍。正如前兩部分分析所得出的結論：營銷總裁屬于內部提拔的上市公司與營銷總裁屬于外部聘入的上市公司相比，業(yè)績明顯要好；營銷總裁為MBA的上市公司業(yè)績略好于營銷總裁非MBA的上市公司。在兩種效果影響下，導致營銷總裁為內部提拔的MBA的上市公司相對于營銷總裁為外部聘入的非MBA的上市公司而言，業(yè)績要明顯好得多。這也從另一層面證明了以上兩個結論。
其次，營銷總裁屬于外部聘入的上市公司中，營銷總裁為MBA的上市公司與營銷總裁非MBA的上市公司相比，業(yè)績明顯要好，前者比后者高1.40%，高出部分約為后者的1.61倍。對上市公司而言，在營銷總裁不是從內部提拔的情況下，營銷總裁對企業(yè)內部情況并不了解，選擇MBA任高職要明顯好于選不是MBA的人。MBA畢竟是MBA嘛，這對于同樣不了解本企業(yè)情況的非MBA來說，優(yōu)勢明顯。
另外，在營銷總裁屬于內部提拔的上市公司中，營銷總裁為MBA的上市公司業(yè)績略好于營銷總裁非MBA的上市公司，前者比后者高0.09%，高出部分約占后者的2.93%。從前兩個部分的分析中可以發(fā)現(xiàn)，營銷總裁是否從內部提拔對公司業(yè)績的影響要大于營銷總裁是否為MBA對公司業(yè)績的影響。這一點在這里也得到了印證。
第四，營銷總裁的黃金任職年限是四年。
在658家最終用于分析的上市公司中，一共有415家企業(yè)提供了明確的營銷總裁任職年限的數(shù)據。研究小組進一步把這415家企業(yè)按照營銷總裁任職年限劃分成7個企業(yè)群體，見表7-2。

表7-2 任職年限分析的企業(yè)群體分類
任職年限 樣本量
1年 71
2年 89
3年 62
4年 33
5年 49
6～9年 47
10年及以上 64

通過計算每個企業(yè)群體的凈資產收益率的加權平均值，研究小組得出一個出人意料的結論：在前4年中，上市公司業(yè)績隨著營銷總裁任職年限的增長而不斷攀升；當任職超過4年之后，上市公司業(yè)績開始下滑。任職期限達到或者超過10年之后，公司業(yè)績將更低。如圖7-12所示：

可愛的四，可怕的十，這難道就是營銷總裁的價值生命周期？為什么營銷總裁任職年限太長反而會影響公司的業(yè)績呢？為什么上任第四年成為公司業(yè)績的分水嶺呢？這可以結合國內市場大環(huán)境和企業(yè)微觀管理層面進行分析，個中奧秘可見一斑。
從年限和業(yè)績趨勢線可以看出，任職一年的那些上市公司整體表現(xiàn)最差，加權凈資產收益率只有1.19%，此結果的原因可以從兩方面分析：一方面，有一部分上市公司前任領導經營不善，導致高層換人，剛頂上來的人還來不及做出明顯業(yè)績，導致企業(yè)群體的表現(xiàn)較差。另一方面，從營銷總裁本身出發(fā)，上任時間不長，對新職位的認識還不到位，在決策或者管理上無法駕輕就熟，因此公司業(yè)績不理想也在情理之中。此時的營銷總裁就像個青蘋果，還澀著呢。
營銷總裁任職年限在二、三年的企業(yè)群業(yè)績呈現(xiàn)出穩(wěn)步上升的態(tài)勢。這恰好說明：營銷總裁正在逐步適應新環(huán)境，對市場形勢的認識逐步清晰，表現(xiàn)出來的，就是業(yè)績的不斷上漲。這種上揚態(tài)勢發(fā)展到營銷總裁任職4年之時達到頂峰，他對營銷工作已游刃有余，企業(yè)業(yè)績自然呈現(xiàn)出最強的勢頭。蘋果熟了。
而對于任職五年以上的企業(yè)群體而言，面對激烈的市場競爭，唯有創(chuàng)新才是企業(yè)制勝的永恒不變之規(guī)。企業(yè)當年的變革創(chuàng)新之舉，歷經四年的風吹雨打，已成昨日黃花，變成了企業(yè)今天墨守的成規(guī)，不知不覺中，它又成了要被“創(chuàng)新”的對象。而面對自己數(shù)年辛勤耕耘、如今碩果累累的營銷系統(tǒng)，營銷總裁是很少會對它產生懷疑的。再加上企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)也已不俗，再創(chuàng)新高的邊際效益已在遞減……第五年，往往就無意識地變成了營銷總裁“喘口氣、歇歇腳”的過渡年，這一歇就麻煩了，此后業(yè)績不斷下滑。固有的經驗不一定是財富，很多時候，它更是遏制企業(yè)發(fā)展的枷鎖。
第五，上市公司營銷組織結構無關緊要。
一般而言，營銷部門包括市場和銷售兩部分，二者大致的分工是：市場部門把好“營”字，銷售部門做好“銷”字。從實際出發(fā)，對于營銷部門的研究，這里只涉及非控股公司。在本次調查的507家非控股公司中，營銷部門的設立一共可以分為以下三種情況：
1. 市場部和銷售部分而設之，部門職能劃分比較明晰；
2. 市場部和銷售部合二為一，同時負責做市場開拓和銷售；
3. 只設立銷售部，公司沒有明確的負責市場工作的部門。
在這507家非控股公司中，一共有471家企業(yè)有明確的營銷結構的數(shù)據。這三種企業(yè)群體的樣本數(shù)量見表7-3。

表7-3 營銷部門設置情況的企業(yè)群體樣本量
營銷部門設置情況 樣本量
合并 136
分開 207
銷售 128

對于市場和銷售的職責劃分相對明晰的上市公司而言，它們的市場部和銷售部多是分開設立，華東地區(qū)將這兩個部門分立的企業(yè)數(shù)量最多，其中上海地區(qū)數(shù)量為最，而廣西、貴州、山西和云南等地則較少；從不同行業(yè)來看，化工業(yè)、食品飲料行業(yè)、醫(yī)藥生物制品業(yè)中分立的數(shù)量較多，農業(yè)和社會服務業(yè)的上市公司分立的數(shù)量比較少。
通過分別計算這三種組織結構企業(yè)群體的凈資產收益率的加權平均值，研究小組發(fā)現(xiàn)：營銷部門的組織結構設置對公司業(yè)績影響甚微。如圖7-13所示：

從絕對值上看，營銷部門合并的公司分別比營銷分立和只有銷售部的公司高了0.12和0.13個百分點，而營銷分立的公司與只有銷售部的公司僅相差0.01個百分點。即便從相對值上來看，營銷合并的公司也只比營銷分立和只有銷售部的公司高了4.5%，而營銷分立比只有銷售部的公司低了約0.35%，三者間的差距始終不明顯。
雖然營銷部門的分與合對公司業(yè)績的影響并不明顯，不過營銷部門合并的公司業(yè)績會比分開以及只有銷售部的公司略勝一籌。原因在于：合二為一的形式會更有利于彼此間的信息交流，運作配合也更容易。據調查中了解的信息，造成營銷部門設置和業(yè)績關系不大的最根本原因在于許多上市公司對市場部門和銷售部門職能的理解、角色的定位不清晰。搞不清楚二者到底有何區(qū)別的公司大有人在，索性眉毛胡子一把抓，最方便，也最穩(wěn)妥！因此，在這種情況下，研究小組得出營銷部門設置和業(yè)績無明顯相關性的結果就不奇怪了。

寫在結論之外

看來，在目前中國市場秩序還未完全規(guī)范之時，國內的上市公司為了取得驕人的業(yè)績，選擇一個合適的營銷總裁，似乎比設計一套完善的營銷組織結構更為重要。為了吸引和留住高素質人才，企業(yè)還必須保證一個靈活的內部機制。一方面，企業(yè)高呼著市場要規(guī)范，而另一方面，企業(yè)自身又不得不以實際行動客觀上阻礙著規(guī)范的進程。市場無情，企業(yè)無奈。
處于轉型期的中國企業(yè)，決勝在營銷；而站在營銷之巔的，就是那個人。人啊，人！

[此文結論和部分數(shù)據和圖表節(jié)選自《新華信2002年度中國上市公司市場營銷狀況調查》]


第三節(jié) 市場營銷咨詢的效果研究
——新華信管理咨詢與上市公司業(yè)績相關性研究系列報告之四

市場營銷是中國企業(yè)關注較早的一個問題。中國的市場從賣方市場進入買方市場之后，營銷問題就變成關系到企業(yè)生存的基本問題。市場營銷對于每一個企業(yè)來說都是生存之本，這方面做好了，企業(yè)才可以擺脫生存危機。那么，市場營銷咨詢能給企業(yè)的市場營銷能力提升帶來多大的作用？進而對企業(yè)整體業(yè)績產生多大的貢獻呢？
新華信經過研究發(fā)現(xiàn)：市場營銷咨詢對于改善原來處于行業(yè)下游企業(yè)的處境有非常明顯的效果。

數(shù)據來源及分析方法

市場營銷咨詢的數(shù)據主要包括參照組數(shù)據和咨詢組數(shù)據。其中參照組數(shù)據是401家沒有做過咨詢的上市公司企業(yè)群對應的數(shù)據。咨詢組數(shù)據主要包括63家在1998年到2001年間曾經做過市場營銷咨詢并且在此期間實施的企業(yè)的數(shù)據。分為財務數(shù)據和咨詢狀況數(shù)據。財務數(shù)據主要是總資產收益率、凈資產收益率和主營業(yè)務利潤率的行業(yè)排序情況。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。咨詢狀況數(shù)據則是這些企業(yè)實施市場營銷咨詢建議的時間。圖7-14是各年實施的市場營銷咨詢建議占63家樣本的比例。
圖7-14 各年實施市場營銷咨詢方案占63家樣本的比例

分析方法采用有參照的動態(tài)全局分析法。這種方法從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度，從總資產收益率、凈資產收益率和主營業(yè)務利潤率三個財務指標分析市場營銷咨詢和上市公司業(yè)績之間的相關關系。

數(shù)據分析過程

讓我們先來做靜態(tài)全局分析。參照組和咨詢組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖7-15、圖7-16所示。












從上圖可以看出，2001年咨詢組上游企業(yè)比例明顯比參照組上游企業(yè)比例高。從圖7-15可見，總資產收益率、凈資產收益率和主營業(yè)務利潤率三種財務指標分別上升的比例幅度為4.5%、11.3%和12.5%；而咨詢組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例要低許多。從圖7-16可見，三種財務指標分別下降的比例幅度為26.2%、20.4%和12.3%?？梢?001年咨詢組企業(yè)群體表現(xiàn)明顯優(yōu)于參照組。
下面我們再從動態(tài)全局的角度分析1999年和2001年做市場營銷咨詢的企業(yè)群構成變化，見圖7-17、圖7-18。


總資產收益率 凈資產收益率 主營業(yè)務利潤率
圖7-17 1999年和2001年上游企業(yè)做市場營銷咨詢的企業(yè)群三項財務指標的變化


總資產收益率 凈資產收益率 主營業(yè)務利潤率
圖7-18 1999年和2001年下游企業(yè)做市場營銷咨詢的企業(yè)群三項財務指標的變化

從上圖可以看出，咨詢組企業(yè)在2001年時上游企業(yè)的比例和這些企業(yè)在1999年時相比，沒有明顯的升高或下降的趨勢。從圖7-17可見，總資產收益率、凈資產收益率和主營業(yè)務利潤率三種財務指標2001年與1999年的差分別是-4.8%、6.4%和1.6%；而咨詢組企業(yè)在2001年時下游企業(yè)的比例明顯比1999年時比例低。三個財務指標對應的下游企業(yè)比例比1999年分別下降了15.9%、15.9%和6.3%。
從靜態(tài)和動態(tài)兩方面的分析我們可以發(fā)現(xiàn)，市場營銷咨詢對于改善處于行業(yè)下游的企業(yè)的處境有非常顯著的效果。而對于上游企業(yè)，效果并不明顯。雖然從靜態(tài)分析來看咨詢組明顯好于參照組，但是從動態(tài)的角度看1999年的上游企業(yè)比例和2001年沒有明顯的差別。

結論與分析

從上文的分析中，我們得出這樣的結論：市場營銷咨詢對于減少下游企業(yè)比例方面效果明顯；但是對于塑造更多的上游企業(yè)方面效果不明顯。
市場營銷能力的提成能讓企業(yè)擺脫生存危機，這在本次分析中表現(xiàn)得非常突出。咨詢組的企業(yè)中下游企業(yè)比例要比參照組低20％左右。從動態(tài)分析來看，2001年咨詢組中下游企業(yè)比例比1999年有10％以上的下降幅度。因此，市場營銷能力的提升對于一個本身處于行業(yè)落后狀態(tài)的企業(yè)有非常明顯的幫助，營銷咨詢對幫助上市公司改善下游處境上效果顯著。
另外，我們也可以發(fā)現(xiàn)，市場營銷咨詢對讓更多的原來處于中下游的企業(yè)成為處于行業(yè)上游的企業(yè)趨勢不明顯。在靜態(tài)分析中雖然從三種財務指標看出微弱的正相關性，而從動態(tài)分析中沒有明顯的趨勢。出現(xiàn)這種情況的原因可能是市場營銷對于一個企業(yè)走向成功并不是充分條件。一個企業(yè)重視市場營銷并且這方面的能力有所提升之后也不一定就能讓這個企業(yè)成長為行業(yè)領先者。企業(yè)要走向成功特別是要成為行業(yè)領先者的話，要求企業(yè)在每一個方面都應有所長。從另一角度看，市場營銷咨詢本身的風險也相當大，對管理咨詢公司的要求非常之高。咨詢公司要對企業(yè)所處行業(yè)有非常深入的了解，對市場有比較到位的預期，這樣提供的咨詢建議才有較好的前瞻性，才能適應變化迅速的市場。

第四節(jié) 營銷咨詢工具模型

圖7-19描述了市場營銷咨詢的總體思路。

圖7-19 市場營銷咨詢總體思路

圖7-20說明，營銷戰(zhàn)略以公司整體競爭戰(zhàn)略為核心。


圖7-20 營銷戰(zhàn)略需以公司整體競爭戰(zhàn)略為核心

圖7-21描述了營銷體系模型。

圖7-21 營銷體系模型

圖7-22講述的是市場占有率-增長率模型。

圖7-22 市場占有率-增長率模型


圖7-23詮釋的是客戶-成本模型。由圖中可見，企業(yè)的核心業(yè)務應該是那些客戶分享程度和成本分享程度均較高的業(yè)務。

圖7-23 客戶-成本模型

圖7-24展示了銷售結構分析模型。通過將每個產品的銷售情況做橫向（與其他產品相比）和縱向（不同年份的銷售數(shù)量）剖析，能夠更迅速的發(fā)現(xiàn)市場最認可的是哪些產品。


圖7-24 銷售結構分析模型

圖7-25描述的是庫存分析模型。

圖7-25 庫存分析模型

圖7-26展示了供應商選擇模型。

圖7-26 供應商選擇模型

圖7-27描述了產品生命周期模型。

圖7-27 產品生命周期模型

圖7-28展示了新業(yè)務拓展能力模型。

圖7-28 新業(yè)務拓展能力模型

圖7-29展示了市場營銷戰(zhàn)術模型。

圖7-29 市場營銷戰(zhàn)術模型

圖7-30描述了銷售人員激勵-績效考評模型。

圖7-30 銷售人員激勵-績效考評模型

圖7-31給出了銷售人員薪酬模型。

圖7-31 銷售人員薪酬模型



天脈公司績效管理體系咨詢案例