如何建設與管理銷售隊伍

實際上，營銷的整個過程就是“推”和“拉”兩個動作。
◆拉動動作，就是企業(yè)通過形象展示、產(chǎn)品設計等多種營銷組合手段，使消費者主動上門求購產(chǎn)品或要求服務。
◆推動動作，則是指企業(yè)推動渠道的設計——通過銷售隊伍的推廣，把產(chǎn)品或者公司的形象有效地介紹和推廣給客戶，使客戶更深刻地認知產(chǎn)品或服務所帶來的價值。
建設與管理銷售隊伍屬于推動工作中的問題，其目的就是希望通過銷售隊伍把推動過程做好。

圖1-1 市場運作的“推拉太極”

銷售隊伍的核心作用

圖1-2很好地顯示了銷售隊伍在企業(yè)中的核心作用。顯然，銷售隊伍是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的實際承載者，是連接企業(yè)的策略、設想與目標的一個關鍵環(huán)節(jié)。
◆一方面，高效的銷售隊伍可以把企業(yè)的形象有效地傳遞給客戶，可以把企業(yè)中非常好的運作策略思想傳遞給客戶，可以很好地向客戶展示企業(yè)的形象，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)超越競爭對手的目標；
◆另一方面，銷售隊伍最終要實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售并收回產(chǎn)品或服務的款項，同時還要確保顧客滿意。
總之，通過塑造良好口碑和影響力來促使客戶持續(xù)地購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務，這就是銷售隊伍的核心作用。

圖1-2 銷售隊伍核心作用示意圖


銷售隊伍常見的六個問題

1．銷售人員懶散疲憊
銷售隊伍常見的第一個問題是銷售人員懶散疲憊，尤其是當銷售人員進入成熟期之后，更容易出現(xiàn)這種問題。
（1）銷售人員的3個發(fā)展階段
■生存期
生存期一般是半年左右的時間。這半年屬于銷售人員的生存期，也就是說，如果半年之內，銷售員能夠完成其基本銷售業(yè)績或者通過銷售部相應的考核，那么就能被留在銷售崗位上。
■成長期
成長期一般是半年到一年半的時間。這一時期的銷售人員一般都已經(jīng)成功簽單了，或者叫“冒泡”了。由于更廣泛地接觸客戶，因此對產(chǎn)品和客戶的理解也更深，業(yè)績會一天天在進步。
■成熟期
一年半以后，銷售人員一般就進入了成熟期。這個時期的銷售人員慵懶疲憊的現(xiàn)象最為普遍，往往令銷售經(jīng)理或者銷售主管非常頭疼。因為成熟型的銷售隊伍，承擔了銷售的絕大部分業(yè)績或者絕大部分的工作，所以他們的慵懶疲憊往往直接導致業(yè)績的動蕩和下滑。
（2）銷售人員懶散疲憊的主要表現(xiàn)
■晚出早歸
指銷售人員拖得很晚才出去見客戶，或者找借口從客戶那里早回來，這是懶散疲憊的第一個表現(xiàn)。
■辦事拖拉
懶散疲憊的第二個表現(xiàn)就是辦事拖拉。例如該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿出具體方案，也莫名其妙地往后拖，直到客戶開始催促才去做。
■工作消極
懶散疲憊的第三個表現(xiàn)是平時工作消極。整天坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別累，其實并沒有做什么事情。
懶散疲憊是一個非常嚴重的問題，它像一種瘟疫一樣，容易在整個隊伍中蔓延。尤其是比較成熟的老業(yè)務員，其他業(yè)務員都看著他，如果他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績效會下降，而且還會影響其他同事。

2．銷售動作混亂
銷售隊伍常見的第二個問題是銷售動作混亂，無章可循。客戶僅僅提出了一項需求，銷售員就盲目地把價格報出去了；客戶僅僅想了解產(chǎn)品，銷售員就把全部的產(chǎn)品資料都給出去了，而且還放棄了與客戶接洽的很多渠道及跟進的一些流程或手段；還有的根本沒有針對客戶的需求來介紹產(chǎn)品，彼此沒有成功“對接”。這都是銷售動作混亂的表現(xiàn)。
不僅初級銷售人員會發(fā)生銷售動作混亂的錯誤，有些已經(jīng)做了一年多而且業(yè)績還不錯的老業(yè)務員也會出現(xiàn)類似的問題。盡管一年多的銷售額完成了，但是隱性的損失還是非常大。因為客戶很可能是在別無選擇的情況下，或者是出于別的原因，才最終選擇了銷售的產(chǎn)品，但是顯然客戶不可能對“牛頭不對馬嘴”的銷售工作真正滿意。從嚴格意義的銷售流程來講，銷售員的混亂動作肯定給客戶留下了一個壞的印象，這就是銷售隊伍常見的第二個問題。

3．銷售人員帶走客戶
這個問題在一些中小型企業(yè)里尤為突出。在銷售產(chǎn)品的核心競爭力或者是企業(yè)的核心競爭能力不是很好的情況下，銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象就尤為嚴重。

【案例】
Ａ公司是一家從事建筑工程方面的軟件及相關的解決方案銷售業(yè)務的企業(yè)。一年前，該公司的劉經(jīng)理招了一名業(yè)務員。這名業(yè)務員對行業(yè)不甚了解，缺乏基本的經(jīng)驗。劉經(jīng)理對這名新員工很重視，親自輔導他，幫著他一步一步地成長。經(jīng)過半年多的不斷學習、實踐，這名業(yè)務員成長起來了，也開始有訂單和銷售額了，總體看來發(fā)展得很好。但是一年以后，這名業(yè)務員直接投奔Ａ公司的競爭對手，而且把將要與Ａ公司就要簽約的兩名大客戶也帶過去了，他自己也當上了經(jīng)理。
這就是非常嚴重的帶著客戶跑的現(xiàn)象。對此，銷售經(jīng)理往往極為頭疼，因為這種帶著客戶跑或者自立門戶或者投奔競爭對手的行為對企業(yè)的傷害非常大。

4.銷售隊伍“雞肋充斥”
所謂“雞肋充斥”，是一種什么現(xiàn)象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是說，有本領、有想法或者想掙錢的銷售代表辭職走了；能力確實很差的，隨著考核早晚被淘汰掉；而那些工作能力一般的人留了下來。這個問題也讓銷售經(jīng)理很頭疼——看著一個個都坐在那里不出去跑業(yè)務，好像都不是來干業(yè)務，而是來領“出場費”似的。雞肋型銷售人員往往就守著底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏創(chuàng)造力，沒有激情，工作能力非常有限。雖然銷售隊伍中的每個個體不能說完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整體來說隊伍素質非常差，因為其中“雞肋充斥”。

5.好人招不來，能人留不住
銷售隊伍常見的第五個問題，就是好的銷售人員招不進來，有本領的銷售人員又留不住，這也是一個非常普遍的問題。
好的銷售人員招不來有多方面的原因：可能是經(jīng)理對公司理念理解不夠的問題；可能是薪酬方面的問題；也可能是運作產(chǎn)品方面的問題，等等。此外，有本領的人的要求會越來越高，企業(yè)很難滿足每一個人，于是能人往往跳槽了。有的銷售人員找借口請“長假”，其實是到別的公司去上班，有的甚至直接去了競爭對手那里。

【自檢】
很多公司市場開拓的不錯，產(chǎn)品賣得不錯，銷售人員底薪也不低，但是仍然招不到好的銷售代表。你所在的企業(yè)也存在類似的情況嗎？如果存在，你準備如何解決？
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6.銷售業(yè)績動蕩難測
以上的幾個問題最終導致了銷售隊伍的第六個常見問題——業(yè)績動蕩不穩(wěn)。這個問題的典型表現(xiàn)就是：當某一名銷售員成功簽了一兩個大單子的時候，整個銷售部都非常激動，其銷售業(yè)績“呼啦”一下就漲上去了；一旦市場需求進入相對平緩期，整個銷售隊伍的情緒又下去了，其銷售業(yè)績將大幅下滑。

現(xiàn)存問題的原因及后果分析

原因分析
銷售隊伍的上述常見問題一般是出自3個方面的原因：

圖1-3 銷售隊伍出現(xiàn)問題的主要原因示意圖

1．結構設置不當
銷售隊伍出現(xiàn)問題的一個重要原因是整個銷售管理系統(tǒng)的結構設置存在問題，尤其是銷售隊伍管理的結構設置有問題。
銷售目標的確定、銷售的組織形式（是按產(chǎn)品劃分，還是按客戶群劃分或者是簡單按區(qū)域劃分）和流程的搭配（到底什么時候和技術部門配合，什么時候向其他部門申請，應收賬款怎么協(xié)調控制）等等，這些都屬于結構設置問題。如果結構設置不當，就會產(chǎn)生諸多方面的問題，包括前面所講的6大類問題。

【案例】
獨當一面，單線聯(lián)系
在市場劃分上，Ａ公司簡單地按地區(qū)來劃分，其結構設置是區(qū)域型組織模式，也就是張三負責東城區(qū)，李四負責西城區(qū)等。例如張三負責東城區(qū)的整個銷售工作。這就形成一種獨當一面的局面，單線聯(lián)系，即東城區(qū)所有的客戶都是張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期，經(jīng)理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開始時張三還跟經(jīng)理交流客戶各個方面的情況，但隨著業(yè)務能力的增強，他覺得自己完全可以掌控這一方的客戶。因為所有的客戶雖然認識了公司，但更多是認識自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的，他代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品，這就是典型的獨當一面、單線聯(lián)系案例。
獨當一面、單線聯(lián)系，實際上就等于把這個區(qū)域完全包給銷售員了。在這個結構下，公司和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息非常少，這就是結構設置上出現(xiàn)的問題——缺乏相應的側面性結構和基礎結構。

2．過程控制不佳
造成銷售隊伍出現(xiàn)諸多方面問題的第二個原因，就是過程管理控制不當。銷售經(jīng)理或者總經(jīng)理管理銷售人員的工作主要有3個方面：招聘、培訓和管理控制。如果對這3項工作把握得不理想，也就是過程控制不當，就容易產(chǎn)生問題。

【案例】
承包制、放羊式管理
Ａ公司的銷售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個季度之內拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù)的管理軟件，就算完成銷售指標，就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣Ａ公司的銷售人員都一門心思放在業(yè)績上了，而中間的管理動作如參加公司的例會、參加公司的培訓、參加公司的文化和制度方面的學習、填寫必要的管理表單以及進行工作談話等等，都沒有了。由于平時這方面缺乏管理，銷售員很自然就認為只要把業(yè)績搞好就是最好的，而且這些業(yè)績全是自己一個人努力的結果。
承包制、放羊式管理就是業(yè)績一票否決。顯然，Ａ公司的承包制、放羊式管理導致了銷售人員的思想變化，也最終導致企業(yè)對整個銷售部門的管理混亂。

3．評價和培訓不到位
第三個原因是團隊的評價和培訓存在問題。那么應該怎么做？在團隊的發(fā)展過程中，對銷售人員評價之后，應該針對不同人員分別采用不同的作法：哪些人應該培訓輔導，哪些人應該激勵，哪些人需要繼續(xù)觀察，哪些人應該調整崗位或者辭退等。

【案例】
疏于培訓，草莽英雄
Ａ公司從來不重視對銷售隊伍的培訓，培訓機制存在著許多不足的地方，結果銷售人員只能“八仙過海，各顯其能”：有的銷售員對產(chǎn)品的了解比較深入，于是以產(chǎn)品去打動客戶；有的酒量很不錯，于是經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”，以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。運用以上各種方法，Ａ公司的一部分銷售人員也的確有了不錯的業(yè)績，這部分人，就是所謂的“草莽英雄”。
這些“草莽英雄”對于自己能干出一些業(yè)績很得意，都覺得自己本領很大，而事實上他們并沒有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式。

后果分析
上述3點組合起來，會出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？最終銷售隊伍就會形成一種不良風氣，有3種思想就會出現(xiàn)。

1．自我陶醉
就是每個人都認為自己是公司本領最大的人，總是自我陶醉。正因為得意于自己對產(chǎn)品的了解極深，或者得意于自己能在酒桌上談笑間拿下訂單，或者得意于精通其他的一些小動作，所以出現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象。

2．自高自大
第二種不良的思想意識就是自大。認為公司的業(yè)績完全是自己一個人干出來的，于是產(chǎn)生了自高自大的思想傾向。

3．不滿現(xiàn)狀
第三種不良思想就是不滿現(xiàn)狀?？偸怯X得公司虧待自己——“我這么辛苦，又有本事，公司給我的薪酬獎勵太少了”。
在自我陶醉、自高自大、不滿現(xiàn)狀這三種思想的驅使下，銷售員萌生去意就是自然而然的事情了。因為企業(yè)缺乏對銷售隊伍的有效管理和控制，才使得他們的思想漸漸地轉變，使許多消極和負面的東西抬頭，最終導致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問題。所以，不能全怪這些人，背后的原因是多方面的，包括結構的原因、管理控制過程的原因，也包括平時缺乏輔導和相應評價的原因。


第2講 銷售模式與管理風格的匹配

【本講重點】
相同管理方式會產(chǎn)生不同效果
銷售模式的核心分類
不同銷售模式對管理風格的要求

公司對銷售隊伍的管理是五花八門，不盡相同的。管得松一點，有它的好處；管得嚴一點，也未必沒有好處。具體到每名銷售人員也是如此：有的銷售人員非常勤奮，整天都在外面跑；有的銷售人員呆在辦公室，通過電話與客戶溝通；有的銷售人員甚至辦公室都不去，在家或者在茶館打幾個電話就把事情辦成了。
面對不同的銷售模式和不同的銷售人員，管理風格自然也是多樣性的，不過還是有一些規(guī)律性的東西可供遵循。下面就介紹一下銷售隊伍的管理風格和銷售模式的相互匹配問題。

相同管理方式會產(chǎn)生不同效果

實例說明：陳經(jīng)理的成功
ＴＲ公司是某名牌電腦在我國北方地區(qū)的最大代理商，它主要通過門市部和二級代理商兩種渠道進行銷售。首先，ＴＲ公司在北京有兩個非常不錯的門市部，通過門市部直接銷售給個人和家庭。其次，ＴＲ公司發(fā)展了覆蓋整個華北地區(qū)的眾多二級代理商，通過他們進行銷售。
2000年初，公司聘請了一位陳先生任家用電腦即ＰＣ銷售部的銷售經(jīng)理。這位陳先生以前從事的是個人壽險方面的行銷工作，表現(xiàn)非常不錯。上任后，他就把保險行銷那套管理模式帶過來了，采取了以下管理措施：
◆強調早晚例會。即早晨八點半要開早會，晚上五點半要開夕會，不管什么原因，早晚的例會一定要開。早會宣布一天的工作、解決各方面的問題，然后具體布置一天的工作，之后銷售隊伍分頭行動，該打電話就打電話，該去門市部就去門市部，該盯競爭對手則去盯著……
◆嚴格地計件提獎。也就是銷售員這個月完成多少銷量就給銷售員多少報酬，銷售出去多少就拿多少提成，如果超指標則有超指標獎勵。
◆實行末位淘汰。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個月紅燈，第二個月走人”。也就是說，第一個月沒有完成任務，就要亮紅燈，提出口頭警告；第二個月如果還是沒有完成任務，那就叫他走人。
◆超額有重獎。針對超額完成銷售任務的情況，陳經(jīng)理定了一些獎勵標準。例如超額120%以上，獎勵將大大超出正常計件提獎的范圍。
2000年末，在他來后不到一年的時間里，ＴＲ公司的家用電腦銷售部的業(yè)績非常出色——在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中，銷售部出貨量是最大的，同時還為公司贏得了許多相關的資源。

實例說明：陳經(jīng)理的失敗
2001年，ＴＲ公司所代理品牌的廠商對市場策略進行了調整，決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在發(fā)展商用機上。該廠商瞄準了4個大的行業(yè)：教育、金融、電信、政府采購。針對廠商市場策略的調整，ＴＲ公司也進行了相應調整。他們撤換了原來負責商用機銷售工作的經(jīng)理，由原來負責家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機銷售部經(jīng)理。很自然，陳經(jīng)理又把他原來的那套管理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同以前類似的改革措施：
◆采取強勢激勵措施，降低商用機銷售部原來的底薪，提高提成比例。
◆嚴格執(zhí)行早會和夕會制度。
◆對整個過程進行嚴格的控制與管理。要求每一名下屬都認真填寫各種管理控制表單、日志、周計劃等等。
顯然，這時候ＴＲ公司的銷售對象已經(jīng)發(fā)生了很大變化，銷售模式也與以往不同——以前ＰＣ機的銷售是通過門市部銷售給個人，或者是銷售給二級代理商，進行二級銷售；而現(xiàn)在則要帶著電腦直接面對終端客戶，而且不是某一個人，而是一個組織、一個機構。結果這次改革措施的推行效果與他想象的有很大差距。
從2001年春天起以上措施開始實行，到半年后為止，出現(xiàn)了以下幾種不良結果：
◆有的業(yè)務代表開始蒙騙客戶，過分夸大公司的承諾。
◆員工之間開始互相拆臺。
◆業(yè)務尖子開始離職。
◆整個隊伍的業(yè)績水平?jīng)]有像預期的那樣增長，甚至還略有下降。
9月份的時候，陳經(jīng)理只能離開這個崗位，離開了這家公司。
這個例子告訴我們：相同的管理方式會產(chǎn)生不同的管理效果。為什么會這樣呢？其中核心的原因，就是銷售隊伍的風格不一樣，它的管理方式自然也應不一樣，兩者需要進行良好的匹配。下面就針對不同的銷售模式來講解這個問題。


【本講總結】
本講探討了3個方面的問題：
第一，銷售隊伍對于一家企業(yè)營銷活動成功的核心作用，特別是對于國內中小型企業(yè)的核心作用；
第二，銷售隊伍普遍存在的6個問題：銷售人員懶散疲憊，銷售動作混亂，銷售人員帶走客戶，銷售隊伍“雞肋充斥”，好人招不來、能人留不住，銷售業(yè)績動蕩難測；
第三，結合案例分析了之所以出現(xiàn)6個常見問題的3大原因：結構設置不當，過程控制不佳，評價和培訓不到位
如何建設與管理銷售隊伍