××集團中成藥的銷售模式診斷與設計報告
前 言 為什么要研究制藥企業(yè)中成藥產(chǎn)品的銷售模式 論文研究背景： 自從產(chǎn)生了市場以后，任何經(jīng)濟個人或企業(yè)都面臨著一個課題，就是如何把已經(jīng)生產(chǎn) 出來的商品推銷出去。當人類社會的經(jīng)濟發(fā)展進入現(xiàn)代化之后，人們的思路不在停留在 把已經(jīng)生產(chǎn)出來的無法改變的商品推銷掉。而是在商品生產(chǎn)之前就進行研究，了解市場 究竟需要什么商品，采取什么樣的銷售方式進行銷售，然后根據(jù)市場的需要組織生產(chǎn)， 使生產(chǎn)出來的東西保證能賣掉。 現(xiàn)代醫(yī)藥行業(yè)是高科技和生物技術(shù)的產(chǎn)業(yè)，行業(yè)之間科技水平的競爭尤為明顯、激烈 ，那些墨守陳規(guī)的行業(yè)將最終會被市場所淘汰。整個世界正在受到不斷出現(xiàn)的新的疾病 的威脅，預防艾滋病的疫苗還沒找到，癌癥使越來越多的人失去了生命，現(xiàn)代常規(guī)醫(yī)學 在對付糖尿病、哮喘、肥胖癥、動脈硬化、高血壓等開始顯得無能為力。分子學和遺傳 學已開始被用來對付這類常見疾病，分子醫(yī)學很可能成為21世紀的主流醫(yī)學。全世界醫(yī) 藥界將重新面臨著挑戰(zhàn)和機遇，誰先研制出新型的高科技產(chǎn)品，誰就可以在激烈的市場 競爭中搶得一席之地，中國傳統(tǒng)的中藥未來命運亦將面臨挑戰(zhàn)，特別是中國已經(jīng)加入世 界貿(mào)易組織，中國仿制藥品的命運，分子醫(yī)學的迅猛發(fā)展給傳統(tǒng)醫(yī)學將帶來沖擊，中國 民族制藥的潛力和優(yōu)勢何在？如何構(gòu)筑21世紀中華民族藥業(yè)的新形象？這些都在提醒著 制藥行業(yè)必須時時吐故納新，不斷創(chuàng)新，找到一條適合自己的發(fā)展道路和銷售模式。中 國的傳統(tǒng)醫(yī)藥主要是在傳統(tǒng)中藥的基礎上發(fā)展而成，對傳統(tǒng)的依賴性，對現(xiàn)代科學技術(shù) 的陌生性將使很多保守的行業(yè)最終被社會所淘汰。作為世界最大的藥品市場，與其他產(chǎn) 業(yè)一樣，中國正面臨著被外國公司擠占和瓜分的危險，隨著中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，人民 生活水平的提高，中國的醫(yī)藥支出潛力非常大。今天中國的醫(yī)藥方面的開支只占國內(nèi)生 產(chǎn)總值的3。8%，比同是發(fā)展中國家的泰國（5。3%），智利（6。5%），哥倫比亞（7。 4%）和工業(yè)化國家（9。2%）相差甚遠。尤其是近年來，在一片“引進”聲中，許多外國的 制藥企業(yè)乘虛而入，以其高質(zhì)量的產(chǎn)品，精美的外包裝，先進的營銷策略，迅速擴大著 市場份額，威脅著中國民族藥業(yè)的生存和發(fā)展。中國每年可生產(chǎn)1350種原料和4000種中 草藥，然而除中藥品種外97%的化學藥品都是外國藥的仿制品。 國家投資數(shù)十億元的建設“八五”重點工程——中原制藥廠試車之日竟是關門之時。240 0多名職工被迫放假待崗，企業(yè)至今負債高達30億元之多，“中原制藥廠”的破敗之迷在哪 里呢？ 隨著中國加入WTO，國內(nèi)的中藥企業(yè)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，一方面國內(nèi)制藥行業(yè)要通過 GMP才能獲得生存的機會，通過GMP改造其成本至少在6000萬元以上，另一方面要面對國 外制藥行業(yè)的競爭，同時要想獲得長遠的發(fā)展，必須將企業(yè)的產(chǎn)品打入國際市場，所以 如何進軍國際市場就成了康弘公司迫切需要考慮的問題。據(jù)了解，目前中國的中藥出口 手續(xù)較多而且出關費用較高，憑中國制藥企業(yè)的包裝和營銷不能適應國際市場，中國加 入WTO后，國家對中藥的保護從某種意義上講還是有一些限制，如果能調(diào)整銷售模式，找 到一種適合本企業(yè)的銷售模式，是可以解決企業(yè)本身存在的產(chǎn)品包裝的問題，使企業(yè)能 夠在競爭中成長。 筆者對中國的中藥企業(yè)進行了分析，了解了他們的銷售模式，同時通過查看資料提出 了康弘集團中成藥的銷售模式。 論文研究的目的和意義 在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中，各行各業(yè)的銷售體系都發(fā)生了很大的變化。特 別是中國加入WTO后，制藥行業(yè)的中成藥如何保證自己市場份額不減少，同時進入國際市 場，從而使企業(yè)的銷售額能夠得到快速增長。目前大部分關于營銷學的文獻上比較強調(diào) 營銷策略的制定，但對銷售系統(tǒng)的建立和管理方面卻沒有太多的涉及，所以在實施營銷 策略時會出現(xiàn)這樣或那樣的問題。所以本文針對目前中藥行業(yè)的具體情況，客觀分析了 康弘集團的現(xiàn)狀，提出了自己對該公司應采取的營銷模式，以供參考。 論文研究范圍 本論文主要研究了國內(nèi)幾家企業(yè)的中成藥銷售模式，并從理論的角度分析了現(xiàn)在中成 藥行業(yè)應采取的營銷模式，從而為康弘集團探討出銷售模式的建立和設計。 論文的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)安排 按照經(jīng)典理論描述，一個完整銷售系統(tǒng)的建立至少應該包括五個方面的內(nèi)容：1、銷 售模式的設計和建立；2、營銷組織的設計和建立；3、市場拓展系統(tǒng)建立；4、市場維護 系統(tǒng)建立；5、物流、資金流、信息流系統(tǒng)建立。 第一部分至第二部分是通過幾種不同銷售系統(tǒng)的介紹、比較、分析為康弘集團中成藥 銷售模式的設計和建立提供理論依據(jù)。第三部分是對康弘公司進行診斷。第四部分到第 七部分是確定康弘集團中成藥的銷售模式。最后結(jié)論部分進行總結(jié)。 第一章 幾種典型的銷售模式研究分析（概念、優(yōu)點、缺點、比較） |類 |特點 |優(yōu)點 |缺點 | |別 | | | | |代 |獨立的法人組織，并|減輕企業(yè)庫存壓力，拓寬銷|法制尚不完善，在實際 | |理 |與委托方有長期穩(wěn)定|售門路。 |操作過程中易出現(xiàn)三角 | |制 |的關系。 |生產(chǎn)企業(yè)重點放在生產(chǎn)和新|債。 | | |只擁有銷售代理權(quán)，|產(chǎn)品的研發(fā)上。 |代理商隱瞞銷價、銷售 | | |不擁有代理商品的所|充分利用代理商渠道資源，|值以及隨意提高售價， | | |有權(quán)，即產(chǎn)品流和所|迅速拓展市場。特別適用于|導致價格體系混亂。 | | |有權(quán)流分離。 |跨國市場開拓。 |代理商不注重品牌形象 | | |履行代理的權(quán)利和義| |、市場培育和新市場開 | | |務。 | |拓，不注重市場長期性 | | |法律效果由委托方承| |。 | | |擔。 | |市場信息反饋不及時、 | | |代理商收入是傭金而| |不全面。 | | |不是購銷差價。 | |廠家負擔與風險會加重 | | | | |。 | |買 | |利用經(jīng)營商家現(xiàn)成的銷售網(wǎng)|難于進行價格控制，中 | |段 | |絡很快進入市場。 |間商采取高價銷售行為 | |制 | |規(guī)避經(jīng)營風險，特別是貸款|，大大提高其中間利潤 | | | |回收風險。 |。 | | | |公司可以將絕大部分精力投|難于進行宣傳控制，宣 | | | |入內(nèi)部生產(chǎn)管理和新產(chǎn)品開|傳不注意品牌和形象長 | | | |發(fā)上。 |期性，僅進行商業(yè)炒作 | | | |流通企業(yè)為生產(chǎn)企業(yè)墊付了|。 | | | |大量資金，從而加速了資金|不能規(guī)范買斷商行為。 | | | |周轉(zhuǎn)。 |買斷商的議價能力越來 | | | | |越強。 | | | | |對于新產(chǎn)品推出沒有網(wǎng) | | | | |絡優(yōu)勢。 | |直 | |有全面控制市場、徹底掌握|初期進入市場阻力較大 | |營 | |終端用戶、全面提升市場鋪|，建立網(wǎng)點時間較長。 | |式 | |貨率。 |終端網(wǎng)點的收款工作較 | | | |有利于實行長期戰(zhàn)略，有利|為困難。 | | | |于品牌營運、品牌提升和新|需要極強的對營銷隊伍 | | | |產(chǎn)品進入同一網(wǎng)絡。 |管理和控制力。 | | | |能夠較好控制價格體系，把|直營一般采用對區(qū)域市 | | | |握利潤空間。 |場管理人員承包或高傭 | | | |市場信息的收集、反饋速度|金的方式，區(qū)域管理人 | | | |和效率提高。 |員為了自己的利益，而 | | | |能夠進行優(yōu)質(zhì)快速服務。 |進行串貨或降低售價的 | | | |能夠很好進行促銷實施和控|方式。 | | | |制。 |直營的企業(yè)廣告及促銷 | | | | |實施一般由區(qū)域市場對 | | | | |自己進行操作，容易導 | | | | |致廣告費用難以控制。 | | | | |之營企業(yè)的市場一般既 | | | | |有銷售功能又有促銷實 | | | | |施和網(wǎng)點維護功能，但 | | | | |區(qū)域代表往往只注重銷 | | | | |售而忽略網(wǎng)點的維護和 | | | | |培育。 | | | | |分級管理體系必須很完 | | | | |善，否則容易導致腐敗 | | | | |等現(xiàn)象。 | | | | |人、財、物不能有效分 | | | | |離，要求公司具有完善 | | | | |的監(jiān)控體系。 | |經(jīng) | |利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡和銷售經(jīng)|廠家和經(jīng)銷商分屬不同 | |銷 | |驗，迅速拓展市場。 |的利益主體，廠商雙方 | |制 | |降低網(wǎng)絡建設費用并提高資|存在目標錯位、觀點不 | | | |金的回轉(zhuǎn)率。 |同、期望偏差等多方面 | | | |經(jīng)營風險較代理商小，對商|的矛盾，沖突難以避免 | | | |家和市場控制較買斷制強。|。 | | | | |對經(jīng)銷商的管理較難。 | | | | |企業(yè)在銷售過程中產(chǎn)生 | | | | |惰性。 | | | | |對市場的控制力較弱。 | | | | |企業(yè)利益流失。 | | | | |企業(yè)承擔較多的渠道風 | | | | |險。 | |助 |廠方代表全面負責區(qū)|最大限度控制零售終端。 |并不是所有廠家均適用 | |銷 |域市場內(nèi)市場拓展與|最大限度管理控制經(jīng)銷商，|助銷理念。 | |制 |管理事務。 |確保廠家各項市場及銷售政|廠方派駐代表掌控經(jīng)銷 | | |組建經(jīng)銷商下屬銷售|策的高效實施。 |商及市場的能力問題。 | | |隊伍或理貨隊伍。 |最大限度的利用了經(jīng)銷商的|一方面由于廠方代表本 | | |提供專列銷售培訓。|資源，引起經(jīng)銷商對廠方品|身的談判、管理、溝通 | | |提供進場費、陳列費|牌重視。 |等能力問題，另一方面 | | |等系列支持。 |與經(jīng)銷商結(jié)成伙伴關系，化|廠商代表素質(zhì)問題。 | | |公司設立專門部門保|交易營銷為伙伴營銷。 | | | |障助銷理念的實施。| | | | |公司提供各種實物贈| | | | |品保障銷售。 | | | |直 |直接與最終消費者進|回應率高。 |初期建立穩(wěn)定客戶群較 | |銷 |行交易即不需要代理|節(jié)省廣告宣傳費用，促進新|長。 | |式 |商、批發(fā)商或零售商|產(chǎn)品、新技術(shù)的推廣。 |前期投入的費用較大。 | | |等中間環(huán)節(jié)的各種營|對人才具有吸引力。 |需要強的管理能力和完 | | |銷形式。具體包括：...
××集團中成藥的銷售模式診斷與設計報告