企業(yè)項目團隊的績效管理研究探析
本文在對團隊的定義和特征進行闡述基礎上，分析了績效管理的發(fā)展趨勢，提出研發(fā)項目團隊中成員的相互信任、合適的研發(fā)項目團隊規(guī)模、實現(xiàn)研發(fā)項目團隊內部的信息和知識的共享、適度的研發(fā)項目團隊授權和保持研發(fā)項目團隊成員適當?shù)牧鲃有允茄邪l(fā)項目團隊取得高績效的條件。并由此建立研發(fā)項目團隊的績效管理體系。
【關鍵詞】工作團隊 研發(fā)項目 績效管理 績效考核
中圖分類號 F272.91 文獻標識碼 A 文章編號
組織外部環(huán)境的風云變幻和組織內部條件的日趨復雜，使工作團隊（Work team Or Team working）在目前的企業(yè)界成為人們所熱衷討論的話題，它和經(jīng)營過程重構（BPR）一樣是自九十年代以來企業(yè)界和理論界的一個熱點。企業(yè)的研究和開發(fā)（R&D）是企業(yè)的未來，這點已經(jīng)毫無疑義。企業(yè)如何保證研發(fā)項目的快速和順利的完成，現(xiàn)階段研發(fā)項目團隊也就成為理論界和企業(yè)界關注的重點。如何更有效地對團隊績效進行管理和激勵，是擺在大家面前的難題。筆者根據(jù)自身在企業(yè)的經(jīng)驗和感受，對研發(fā)項目團隊的績效管理進行探析。
一、團隊的定義及其特征
1、團隊的定義
斯蒂芬•羅賓斯（1994）認為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務小組[1]。他對團隊的理解主要是團隊的協(xié)作效應。麥肯錫顧問卡曾巴赫（Katzenbach）則是從團隊的任務角度提出團隊的含義：“團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標而相互承擔責任的人們組成的群體[2]。”他對團隊的理解則是側重于團隊的構成要素，他認為，只有具備這五個要素才能構成一個團隊，否則只是一個偽團隊或工作群體而已。
對于團隊概念的理解，不同的人所理解的含義有所差異，我們認為：團隊是由兩個或兩個以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標而努力的互補技能成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔責任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。
2、團隊的特征
作為一支高效團隊，斯蒂芬•羅賓斯（1994）認為它具有以下八個基本特征：一是明確的目標。團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現(xiàn)實意義；二是相關的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互間信任。每個人對團隊內其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神；五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流；六是談判的技能。高效的團隊內部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能；七是合適的領導。高效團隊的領導往往擔任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內部與外部的支持。既包括內部合理的基礎結構，也包括外部給予必要的資源條件。
工作群體是一個小規(guī)模的人群組成，群體中每個成員不互相依賴地工作，以及不為彼此的結果而分擔責任，因而工作群體的績效是每個個體績效的簡單加總，不存在像團隊的積極協(xié)作效應，因而無法像團隊那樣實現(xiàn)1+1>2的效果。工作群體與團隊的差別之處：第一，關系期望。團隊相對于工作群體而言，對成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴格。在團隊中，每位隊員期望自己做到而且別人對自己也做到是完全合法的，而在工作群體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少。第二，溝通結構。團隊相對于工作群體而言，有著更為復雜的溝通結構，對于信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高。第三，運作方法。因為團隊成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關心共同工作的運行方式。第四，親近程度。在團隊中，同事間相互了解得多，依賴性強，從而個性特征難以顯露。而多數(shù)工作群體成員彼此間卻在很大程度上可以獨行其事。
二、績效管理的概念和發(fā)展趨勢[6]
績效管理是管理者和員工就目標及如何達到而達成共識，并輔導和發(fā)展員工績效的過程。如果績效考核的結果同薪酬結合起來，那么它就是一種管理員工貢獻的方法?？冃Ч芾聿粌H僅是評價方法，而是對工作進行組織，以達到最好結果的過程、思想和方法的總和。知識經(jīng)濟時代的績效管理出現(xiàn)出以下發(fā)展趨勢：
趨勢一，從純目標導向到全過程輔導導向 不僅強調目標分解，而且管理者在績效管理中強調對從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導。在整個管理過程中，體現(xiàn)管理者對于員工的溝通、激勵、反饋和輔導。
趨勢二，從靜態(tài)導向到互動導向 過去的績效評價更多地強調完成靜態(tài)目標，現(xiàn)在更加強調員工與管理者的互動溝通。
趨勢三，從薪酬導向到發(fā)展導向 過去的績效評價更多地強調完成目標與績效工資相聯(lián)系的報酬導向，現(xiàn)在更加強調員工的個人發(fā)展和組織發(fā)展。
趨勢四，從單維（結果）導向到雙維（結果+行為）導向 績效管理評價不僅僅關注結果和任務的完成，更加關注人們的行為表現(xiàn)和努力程度。
趨勢五，從硬性導向到柔性導向 過去的績效評價更多地采用固定的激勵方式，現(xiàn)在員工需求的多樣性，企業(yè)采用員工自助式的激勵方式。
趨勢六，從單向導向到多向導向 績效管理的考核從上級評價下級（單一方向）到360度（多個方向）反饋評價發(fā)展。
三、建立高績效的研發(fā)項目團隊
（一）研發(fā)項目團隊取得高績效的條件
（1）研發(fā)項目團隊中成員的相互信任 對于研發(fā)項目團隊，信任的重要性是無可質疑的，主要體現(xiàn)以下幾個方面：
l 它橫越團隊的整個生命循環(huán)過程。新團隊需要信任才能起步；信任是團隊克服艱難
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