遠(yuǎn)卓--中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報(bào)告

為中遠(yuǎn)管理高層服務(wù)的咨詢項(xiàng)目于９９年７月上旬開(kāi)始啟動(dòng)。經(jīng)過(guò)八周的工作，項(xiàng)目組對(duì)集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)層、總部中層管理人員、中遠(yuǎn)集團(tuán)在京和外地下屬二級(jí)及三級(jí)公司的主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行了較廣泛的訪談，并針對(duì)集團(tuán)組織和戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷450份；項(xiàng)目調(diào)研還包括對(duì)集團(tuán)外部的專家訪談、大客戶專訪、多方面收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料等；在中遠(yuǎn)研究中心的支持下，項(xiàng)目組還調(diào)看了大量中遠(yuǎn)內(nèi)部的研究報(bào)告、管理文件以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料。
在充分占有上述第一手和二手信息的前提下，結(jié)合對(duì)國(guó)內(nèi)外大企業(yè)集團(tuán)管理模式的分析，通過(guò)多輪內(nèi)部討論，形成了本報(bào)告的若干初步判斷。隨著本咨詢項(xiàng)目的繼續(xù)深入，將能夠在咨詢方和客戶方對(duì)基本問(wèn)題及對(duì)策達(dá)到共識(shí)基礎(chǔ)之上，配合集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施提出一個(gè)具有可操作性和充分前瞻性的集團(tuán)模式改革方案。

二. 中遠(yuǎn)總部集團(tuán)管理現(xiàn)狀

中遠(yuǎn)集團(tuán)正式成立于1993年2月16日，其核心企業(yè)為中國(guó)遠(yuǎn)洋遠(yuǎn)輸總公司（交通部出資，1961年成立）及其下屬的廣州、上海、天津、青島和大連公司，同進(jìn)納入集團(tuán)的有交通部系統(tǒng)的中國(guó)外輪代理總公司、中國(guó)船舶燃料供應(yīng)總公司、中汽總公司等國(guó)有大型企業(yè)。
集團(tuán)成立后，先后提出了“多元化”和“營(yíng)銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)多元化旨在大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和空運(yùn)業(yè)，以分擔(dān)航運(yùn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。為此先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運(yùn)等專業(yè)公司。盡管陸上產(chǎn)業(yè)的營(yíng)業(yè)收入1998年僅占全集團(tuán)收入的12％，但其資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠(yuǎn)在國(guó)內(nèi)資產(chǎn)的50％。營(yíng)銷一體化的提出是為了改革航運(yùn)體制，更好地適應(yīng)世界航運(yùn)市場(chǎng)日趨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。從1993年開(kāi)始至1998年4月，分步驟對(duì)集裝箱、散貨和雜貨船隊(duì)完成了從“集中經(jīng)營(yíng)”到“集中管理”的過(guò)渡，共完成了470多艘船的交接，基本上將原來(lái)主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊(duì)的經(jīng)營(yíng)公司。

中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如下：
經(jīng)過(guò)6年的發(fā)展，中遠(yuǎn)集團(tuán)初步形成國(guó)內(nèi)以“專業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主的管理系統(tǒng)。
統(tǒng)一管理下屬8萬(wàn)多員工及合并報(bào)表的全資和控股企業(yè)近1000個(gè)。

訪談和調(diào)研顯示中遠(yuǎn)集團(tuán)總體優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在以下幾方面：
 較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想
通過(guò)組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來(lái)實(shí)施營(yíng)銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運(yùn)力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營(yíng)銷（客戶）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。
（見(jiàn)魏總99.7.12發(fā)表在“中國(guó)遠(yuǎn)洋”的頭版文章）
 較為有力的資源調(diào)配手段
總部對(duì)重要人事、重要投資項(xiàng)目和資金等經(jīng)營(yíng)資源有充分的調(diào)動(dòng)權(quán)限
 規(guī)模和品牌的優(yōu)勢(shì)
國(guó)內(nèi)和海外的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，使中遠(yuǎn)COSCO成為中國(guó)企業(yè)中在海外網(wǎng)點(diǎn)和代理關(guān)系最多的企業(yè)，使COSCO和Bank of China（中國(guó)銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國(guó)的三大知名品牌。
 仍然保持一定的人才優(yōu)勢(shì)
總部干部年輕，知識(shí)結(jié)構(gòu)可塑性強(qiáng)；二級(jí)公司管理層經(jīng)驗(yàn)豐富 ，三級(jí)公司管理者中有不少優(yōu)秀人才，但集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢(shì)正在迅速弱化。
 中央和地方政府關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好
 集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng)
三. 現(xiàn)行集團(tuán)組織管理模式的主要問(wèn)題

內(nèi)外訪談和調(diào)研工作顯示中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下七個(gè)問(wèn)題表現(xiàn)較為突出：
1. 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用
2. 管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多
3. 對(duì)二級(jí)公司多頭管理中職能的交叉和重疊過(guò)多
4. 考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立
5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進(jìn)
6. 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念模糊，集團(tuán)凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮
7. 副總裁主要負(fù)責(zé)總部部門(mén)，分管二級(jí)公司少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。

由于上述問(wèn)題的存在，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門(mén)間協(xié)調(diào)需求大，決策滯后或低質(zhì)量；使總部對(duì)下屬公司的支持、管理難以到位；使得總部產(chǎn)生工作官僚化和隨意化；使得總部人員的職責(zé)和績(jī)效無(wú)法考核；使得下屬公司對(duì)總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問(wèn)。

1. 總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：

 中遠(yuǎn)集團(tuán)自成立以來(lái)雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進(jìn)和實(shí)施效果 并不理想：
一方面，總部研究中心的建設(shè)和國(guó)外資料的完備程序令國(guó)內(nèi)一般大集團(tuán)望塵莫及，目前看到的若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告注重了方法的多樣性和科學(xué)性，但另一方面對(duì)可操作性論述非常不夠，尤其缺少對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的組合關(guān)系、目標(biāo)實(shí)施順序和階段實(shí)施強(qiáng)度的分析。
戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中需根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化適時(shí)確定新的焦點(diǎn)和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員/機(jī)構(gòu)承擔(dān)該項(xiàng)任務(wù)。
戰(zhàn)略缺乏可實(shí)施性的另一個(gè)重要原因是，盡管制訂規(guī)劃時(shí)也要求二級(jí)子公司上報(bào)資料，但在戰(zhàn)略形成具體過(guò)程中，二級(jí)和三級(jí)公司決策經(jīng)營(yíng)人員參與戰(zhàn)略討論的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

原因分析： 戰(zhàn)略制定者和實(shí)施者責(zé)任并不明確
中遠(yuǎn)“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識(shí)和緊迫感
總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過(guò)遠(yuǎn)，缺乏實(shí)戰(zhàn)感

 公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹?，其主要職?zé)應(yīng)是把握長(zhǎng)期戰(zhàn)略和實(shí)施財(cái)務(wù)控制，但中遠(yuǎn)總部職能部門(mén)更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)：
職責(zé)過(guò)細(xì)導(dǎo)致處理關(guān)鍵的戰(zhàn)略性問(wèn)題人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負(fù)責(zé)成本控制，而整個(gè)集團(tuán)的管理體系只有兩個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)；整個(gè)運(yùn)輸部負(fù)責(zé)航運(yùn)業(yè)務(wù)，運(yùn)輸部的指標(biāo)考核具體到了箱量和月計(jì)劃編制。但是船隊(duì)規(guī)劃卻由發(fā)展部的車(chē)船規(guī)劃處的三個(gè)人承擔(dān)。
總部還承擔(dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機(jī)務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以由各個(gè)航運(yùn)公司做好；在京子公司的定編定員工作由企管處負(fù)責(zé)，這是否權(quán)限過(guò)寬？
若干決策權(quán)限過(guò)于集中，由遠(yuǎn)離一線的部門(mén)做出對(duì)一線業(yè)務(wù)的決策，勢(shì)必造成決策緩慢，與實(shí)際脫離。表現(xiàn)在買(mǎi)、造船的技術(shù)與船型的決策，二級(jí)公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。

原因分析：中遠(yuǎn)集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司的職能部門(mén)發(fā)展而來(lái)，總部控股管理多元化、多類型業(yè)務(wù)功能和運(yùn)輸業(yè)務(wù)管理功能未能徹底分離、未能得到發(fā)展。

-買(mǎi)船決策過(guò)程的研究（例）-
在買(mǎi)、造船的過(guò)程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)、任何一個(gè)人會(huì)對(duì)新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底
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