現(xiàn)有組織機構和管理體系遠遠落后于市場和競爭的需要
B3.
科龍公司組織營銷功能弱
科龍電器現(xiàn)行組織結構仍以生產(chǎn)管理為導向而不是以市場營銷為導向
集團市場營銷策劃中心的定位和使命并沒有被普遍地認識到，因而發(fā)揮的作用非常有限
專業(yè)公司內(nèi)部各部門之間因缺乏充分的溝通和協(xié)調(diào)，對市場反應遲緩
地區(qū)分公司經(jīng)理對區(qū)域市場的開拓和管理缺少足夠的自主權
科龍的售后服務網(wǎng)點數(shù)量和覆蓋面都遠遠低于主要競爭對手
僅僅“自上而下”的目標體系和追求“銷售額和利潤”增加了銷售目標的不可實現(xiàn)性
內(nèi)部管理流程太長導致客戶滿意率低
呆板低效的配送體系無法提供銷售所需要的支持
現(xiàn)有業(yè)務人員的管理和考核體系不利于隊伍營銷意識的培養(yǎng)和對市場的開拓
科龍各專業(yè)公司存在巨大的整合潛力
經(jīng)過多年的發(fā)展，科龍公司已經(jīng)建立了層次分明的組織機構與強有力的領導機構
… 科龍電器現(xiàn)行組織結構仍以生產(chǎn)為導向而不是以市場為導向
集團市場營銷策劃中心的定位和使命并沒有被普遍地認識到，因而發(fā)揮的作用很有限
專業(yè)公司內(nèi)部各部門之間缺乏充分的溝通和協(xié)調(diào)，對市場反應遲緩
市場營銷部門在公司的核心作用沒有得到有效認同
地區(qū)分公司經(jīng)理對區(qū)域市場的開拓和管理缺少足夠的自主權
科龍的售后服務網(wǎng)點數(shù)量和覆蓋面都遠遠低于主要競爭對手 (I)
科龍的售后服務網(wǎng)點數(shù)量和覆蓋面都遠遠低于主要競爭對手 (II)
消費者認為，科龍的售后工作同海爾相比差距還非常大
科龍的售后服務質(zhì)量令不少商家和消費者大失所望
科龍電器應盡快調(diào)整現(xiàn)有售后服務組織管理模式
僅僅“自上而下”的目標分解和追求“銷售額和利潤”增加了銷售目標的不可實現(xiàn)性
內(nèi)部管理流程太長導致客戶滿意率低
呆板低效的配送體系無法提供銷售所需要的支持
由于最低運輸批量的限制，許多商家不得不放棄經(jīng)銷科龍產(chǎn)品
由于配送跟不上導致斷貨，重慶分公司的旺季銷售受到很大的影響
科龍公司必須盡快解決目前的配送問題
現(xiàn)有業(yè)務人員的管理和考核體系不利于人員營銷意識的培養(yǎng)和對市場的開拓
這樣的考核機制將導致截然不同的市場結果
科龍各專業(yè)公司存在巨大的整合潛力
科龍集團營銷組織總體架構有三種選擇方案
按產(chǎn)品劃分的銷售組織重點突出各產(chǎn)品的盈利能力，并確保每一種產(chǎn)品有專人負責
按地區(qū)劃分的銷售組織重點突出地區(qū)市場營運能力和區(qū)域市場品牌營銷
按品牌劃分的銷售組織突出品牌營銷

現(xiàn)有組織機構和管理體系遠遠落后于市場和競爭的需要