xx-新奧集團組織機構調整方案
置業(yè)集團應由管理型向經營控股型轉變。
培育置業(yè)集團核心能力，適用外埠市場拓展和應對市場競爭的需要，一方面集團本埠通過開發(fā)部拓展新項目，推行項目部方式管理開發(fā)項目，使集團管理部門與項目部信息通道縮短；另一方面，在置業(yè)集團規(guī)模擴張的初期，也就說3到5年內，外埠項目還不足以形成獨立運行的分公司時，集團可通過開發(fā)部來實現(xiàn)向外拓展業(yè)務，形成外埠項目部，將來項目部成熟后，逐步放權形成外埠公司。
成為以房地產開發(fā)為核心的專業(yè)集團，其核心企業(yè)既從事房地產開發(fā)經營，又對其他成員企業(yè)行使管理職能。
置業(yè)集團定位為經營控股型企業(yè)集團，核心企業(yè)機構就是置業(yè)集團的管理機構。機構分為兩類，一類為業(yè)務部門，主要參與置業(yè)集團房地產項目運作，為房地產規(guī)模擴張而設置；另一類為管理職能部門，行使對成員企業(yè)的管理、溝通，通過控制要點管控成員企業(yè)。
未來的置業(yè)集團應是具有很強營銷能力和較強研發(fā)能力的專業(yè)化房地產企業(yè)集團，置業(yè)集團將把主要精力放到核心產業(yè)的培育和發(fā)展上，以房地產開發(fā)為龍頭帶動上游產業(yè)（建安、市政）及下游產業(yè)（物業(yè)）的發(fā)展，并延伸到相關產業(yè)（酒店、高爾夫以及未來的社區(qū)公共服務） 。
以 資本為紐帶，按上市公司的規(guī)范進行重組，使成員企業(yè)真正成為核心企業(yè)的控股子公司，將來，核心企業(yè)演變新奧置業(yè)（集團）股份有限公司。
物業(yè)公司在一定程度上體現(xiàn)了置業(yè)集團核心產業(yè)的售后服務，置業(yè)集團應在各方面進行扶植；建安公司、市政公司類似于置業(yè)集團核心產業(yè)的制造中心，所在行業(yè)競爭較為激烈，置業(yè)集團對其只提供有限的支持—根據(jù)其各自的發(fā)展情況對其實施“加法”或“減法”；貴賓樓作為整個新奧集團窗口，在一定程度上代表了整個集團的形象和實力，置業(yè)集團應在管理和服務方面進行支持、服務和監(jiān)督。置業(yè)集團本部還要明確房地產、建安和物業(yè)之間的業(yè)務關系，促進它們相互間有效配合。
置業(yè)集團要通過明確管理主線和控制要點，對成員企業(yè)進行監(jiān)控，其他權力下放到各成員企業(yè)，確保成員企業(yè)基本完整的經營自主權，從而充分發(fā)揮各成員企業(yè)的能動性。
核心企業(yè)（新奧置業(yè)有限公司）設立開發(fā)部、營銷中心、人力資源部、財務部、經營管理部、工程技術部、總經辦七個部門。
開發(fā)部和營銷中心為核心企業(yè)的業(yè)務部門；
人力資源部、財務部、經營管理部、工程技術部和總經辦既是核心公司的管理部門，又是置業(yè)集團的職能部門。
本埠開發(fā)房地產項目設立相對獨立的項目部，為工程建設成本中心。

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