xx-新奧集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案
置業(yè)集團(tuán)應(yīng)由管理型向經(jīng)營控股型轉(zhuǎn)變。
培育置業(yè)集團(tuán)核心能力，適用外埠市場拓展和應(yīng)對市場競爭的需要，一方面集團(tuán)本埠通過開發(fā)部拓展新項目，推行項目部方式管理開發(fā)項目，使集團(tuán)管理部門與項目部信息通道縮短；另一方面，在置業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的初期，也就說3到5年內(nèi)，外埠項目還不足以形成獨(dú)立運(yùn)行的分公司時，集團(tuán)可通過開發(fā)部來實現(xiàn)向外拓展業(yè)務(wù)，形成外埠項目部，將來項目部成熟后，逐步放權(quán)形成外埠公司。
成為以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的專業(yè)集團(tuán)，其核心企業(yè)既從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，又對其他成員企業(yè)行使管理職能。
置業(yè)集團(tuán)定位為經(jīng)營控股型企業(yè)集團(tuán)，核心企業(yè)機(jī)構(gòu)就是置業(yè)集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)分為兩類，一類為業(yè)務(wù)部門，主要參與置業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)項目運(yùn)作，為房地產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張而設(shè)置；另一類為管理職能部門，行使對成員企業(yè)的管理、溝通，通過控制要點(diǎn)管控成員企業(yè)。
未來的置業(yè)集團(tuán)應(yīng)是具有很強(qiáng)營銷能力和較強(qiáng)研發(fā)能力的專業(yè)化房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，置業(yè)集團(tuán)將把主要精力放到核心產(chǎn)業(yè)的培育和發(fā)展上，以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭帶動上游產(chǎn)業(yè)（建安、市政）及下游產(chǎn)業(yè)（物業(yè)）的發(fā)展，并延伸到相關(guān)產(chǎn)業(yè)（酒店、高爾夫以及未來的社區(qū)公共服務(wù)） 。
以 資本為紐帶，按上市公司的規(guī)范進(jìn)行重組，使成員企業(yè)真正成為核心企業(yè)的控股子公司，將來，核心企業(yè)演變新奧置業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司。
物業(yè)公司在一定程度上體現(xiàn)了置業(yè)集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的售后服務(wù)，置業(yè)集團(tuán)應(yīng)在各方面進(jìn)行扶植；建安公司、市政公司類似于置業(yè)集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的制造中心，所在行業(yè)競爭較為激烈，置業(yè)集團(tuán)對其只提供有限的支持—根據(jù)其各自的發(fā)展情況對其實施“加法”或“減法”；貴賓樓作為整個新奧集團(tuán)窗口，在一定程度上代表了整個集團(tuán)的形象和實力，置業(yè)集團(tuán)應(yīng)在管理和服務(wù)方面進(jìn)行支持、服務(wù)和監(jiān)督。置業(yè)集團(tuán)本部還要明確房地產(chǎn)、建安和物業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進(jìn)它們相互間有效配合。
置業(yè)集團(tuán)要通過明確管理主線和控制要點(diǎn)，對成員企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控，其他權(quán)力下放到各成員企業(yè)，確保成員企業(yè)基本完整的經(jīng)營自主權(quán)，從而充分發(fā)揮各成員企業(yè)的能動性。
核心企業(yè)（新奧置業(yè)有限公司）設(shè)立開發(fā)部、營銷中心、人力資源部、財務(wù)部、經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部、總經(jīng)辦七個部門。
開發(fā)部和營銷中心為核心企業(yè)的業(yè)務(wù)部門；
人力資源部、財務(wù)部、經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部和總經(jīng)辦既是核心公司的管理部門，又是置業(yè)集團(tuán)的職能部門。
本埠開發(fā)房地產(chǎn)項目設(shè)立相對獨(dú)立的項目部，為工程建設(shè)成本中心。

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