xx中石化組織結(jié)構(gòu)咨詢報告
組織策略 -- 介紹和討論
上市公司


新的組織結(jié)構(gòu)是給上市公司帶來有效競爭力、驅(qū)動上市公司不斷變革的引擎。
一個好的組織結(jié)構(gòu)使權(quán)力和職責(zé)分明，并劃清了對最終結(jié)果的責(zé)任

一個有效的、全公司范圍內(nèi)實施的集中管理組織結(jié)構(gòu)使上市公司能夠迅速地通過把資本分配到收益最高的地方來優(yōu)化資產(chǎn)和資源的使用

一個有效的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)可以使多個部門的管理人員把精力集中在競爭條件和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)方面具有特色的各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中

一個在成本上有效率的公司總部職能中心可以給全公司提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并使公司的政策和控制制度得到貫徹執(zhí)行

只有在關(guān)鍵職位的領(lǐng)導(dǎo)到位以后，公司新的業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)計才能細化和成功地實施
在這一建議的組織結(jié)構(gòu)中，上市公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官(CEO)、首席運營官 (COO)、各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)總監(jiān)(CFO)組成。
根據(jù)中石化的要求，我們建議上市公司采用集中管理的組織結(jié)構(gòu)，將關(guān)鍵決策權(quán)集中在公司高層。
董事會將擁有對預(yù)算、投資分配、經(jīng)營目標(biāo)和選擇高層管理的關(guān)鍵成員等的最終決策權(quán)
執(zhí)行委員會負責(zé)向董事會提交建議和執(zhí)行董事會下達的有關(guān)策略和經(jīng)營的指示
在符合董事會和執(zhí)行委員會批準的公司政策的條件下，事業(yè)部管理層將擁有對本事業(yè)部運營和業(yè)務(wù)組合進行管理的決策權(quán)
有關(guān)公司政策性問題將由總部職能中心或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行
將嚴格限制違反政策的行為
各級別的關(guān)鍵職能人員(如人事，財務(wù)會計，信息技術(shù)等)將主要對總部的相關(guān)職能中心而不是向相關(guān)的事業(yè)部/業(yè)務(wù)部負責(zé)
在業(yè)務(wù)單元中(除由公司總部管轄的之外)，其他關(guān)鍵職能人員將主要對所在事業(yè)部的職能領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)
執(zhí)行委員會由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)管理上市公司的經(jīng)營和績效。
下圖所示是根據(jù)上述建議架構(gòu)而設(shè)計的較詳細的組織結(jié)構(gòu)。

在設(shè)計公司總部職能中心時，我們考慮了短期條件和長期需要。
為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，公司總部必須對各總部職能進行直接控制。
建立勘探/生產(chǎn)事業(yè)部的目的是負責(zé)國內(nèi)和國際的石油及天然氣的勘探、開發(fā)和生產(chǎn)。
在設(shè)計勘探/生產(chǎn)事業(yè)部時，我們考慮了短期條件和長期需要。
中游和下游事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)策略，能夠最好地滿足上市公司重組的需要和實現(xiàn)它的績效目標(biāo)。
在煉油及石化方面，我們主要考慮了三種不同的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式。
與跨國石油公司組織結(jié)構(gòu)的比較
通過對三種組織結(jié)構(gòu)形式的比較，可以明顯看出事業(yè)部組織形式的優(yōu)勢。
我們所提議的組織架構(gòu)與一家大型私營跨國石油公司所使用的組織架構(gòu)類似。
我們所提議的組織架構(gòu)與其他一些跨國石油公司所使用的也很相似。
實施將煉油/銷售和石化分為兩個事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)需要解決幾個關(guān)鍵問題。
生產(chǎn)設(shè)施互相關(guān)聯(lián)
一些共同的支持服務(wù)(比如設(shè)備維修，基本設(shè)施建設(shè))一直是共享的
在費用恰當(dāng)分攤的前提下，將來這些服務(wù)仍然可以共享

生產(chǎn)規(guī)劃協(xié)調(diào)
必須建立一套方法來解決整合產(chǎn)品線中可能產(chǎn)生的沖突
必須制定公平合理的、以市場為基礎(chǔ)的對各種產(chǎn)品在事業(yè)部之間轉(zhuǎn)移的定價
缺乏其他原料來源的石化企業(yè)或建立自己的原料來源、或在近期內(nèi)繼續(xù)保持大而全的結(jié)構(gòu)

管理流程和技能
必須建立管理不同生產(chǎn)廠的技能
事業(yè)部必須在近期內(nèi)建立起解決問題的管理流程

銷售隊伍建設(shè)
石化行業(yè)的銷售人員必須具有技術(shù)能力
建立煉油/營銷事業(yè)部的目的是生產(chǎn)，并在批發(fā)、商用和零售市場上進行分銷和銷售成品油。
在設(shè)計煉油/營銷事業(yè)部時，我們考慮了公司的短期條件和長期需要。
煉油和營銷事業(yè)部將包含由主要功能部門支持的三個業(yè)務(wù)部-煉油，供應(yīng)和市場營銷。
為了滿足目前的情況和過渡時期的需要，我門也可以考慮下面的過渡結(jié)構(gòu)。
建立石化事業(yè)部的目的是在國內(nèi)生產(chǎn)和銷售石化產(chǎn)品。
在設(shè)計石化事業(yè)部時，我們考慮了公司短期條件和長期需要。

在新的組織結(jié)構(gòu)里，上市公司的各級組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色。
為了暫時的需要，同一地區(qū)的煉油和石化產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)施將由一個協(xié)調(diào)委員會來協(xié)調(diào)。
最初，上市公司也許不具備有經(jīng)驗的人在地方管理層分別管理煉油和石化生產(chǎn)運營，由于傳統(tǒng)的煉化合一的設(shè)施也使煉化分離后幾個運營單位在一些運作方面需要協(xié)調(diào)
作為協(xié)調(diào)機制，由煉化兩部分的代表組成協(xié)調(diào)委員會。協(xié)調(diào)委員會的主席由各部門的領(lǐng)導(dǎo)輪流擔(dān)任(如：最長任期為一年)
該委員會將主要協(xié)調(diào)有關(guān)生產(chǎn)方面的事務(wù)。有關(guān)業(yè)務(wù)方面(資本支出生產(chǎn)和績效目標(biāo)，定價等)的協(xié)調(diào)將在業(yè)務(wù)部或事業(yè)部層面進行。對那些協(xié)調(diào)委員會不能協(xié)調(diào)的沖突或矛盾，將提交相關(guān)業(yè)務(wù)部和事業(yè)部協(xié)商解決
地方協(xié)調(diào)委員會對支持性服務(wù)如：財務(wù)、行政、人事、信息等不直接參與管理。但是，該委員會提出的意見將是評估這些總部職能服務(wù)的重要參考，并對相關(guān)管理人員的升遷、獎金的評定起重要作用
在兩年之內(nèi)，應(yīng)對協(xié)調(diào)委員會的作用做一次評估，以確定它存在的必要性
只有上市公司的全職職員才能作為協(xié)調(diào)委員會的主席或成員
在這一過程的設(shè)計中，業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)工作將在業(yè)務(wù)部/事業(yè)部之間進行，而有關(guān)日常運作的協(xié)調(diào)將在生產(chǎn)基地一級進行。
新的組織結(jié)構(gòu)也將有利于成品油生產(chǎn)和市場營銷的整合。

為了實現(xiàn)新組織結(jié)構(gòu)的實施，我們提出了一個階段性的轉(zhuǎn)型方案。
第一階段的目的：將上市公司同非上市公司的業(yè)務(wù)以及同中石化集團的社會活動立即進行明確的分離。
在第一階段，還要對事業(yè)部和公司總部職能中心進行詳細的設(shè)計和人員的任命；同時，生產(chǎn)活動將暫時在綜合幾個部門的基礎(chǔ)上運營。
在第二階段，將在下屬煉化分公司一級把組織結(jié)構(gòu)和管理分成煉油運營單位和石化運營單位。
在第三階段，石化運營單位將再次細分為向相關(guān)業(yè)務(wù)部報告的以產(chǎn)品分類的運營單位。


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