安達信—績效考評體系
績效考評體系
A、績效管理概述


績效管理模型

KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平 建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分
B、平衡計分卡（Balanced Scorecard - BSC）
平衡計分卡（Balanced Scorecard - BSC）
從四個平衡的構面衡量一個組織的績效，這四個構面是財務、顧客、內(nèi)部管理、員工學習與成長
把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構
仍然重視財務指標，但兼顧促成這些財務目標的績效驅(qū)動因素
它容許公司在追求業(yè)績之際，亦為了未來的成長而培養(yǎng)實力和獲得無形資產(chǎn)的進展
既通過財務構面保留對短期績效的關切，又兼顧驅(qū)動長期財務和競爭績效的卓越價值
平衡計分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，將之轉(zhuǎn)換成具體的目標和量度，代表外界和內(nèi)部兩種量度之間的平衡狀態(tài)
天平的一邊是有關股東和顧客的外界量度
另一邊是有關重大企業(yè)流程、創(chuàng)新能力、學習與成長的內(nèi)部量度
平衡計分卡也代表過去和未來兩種量度之間的平衡狀態(tài)
一邊是衡量過去努力成果的量度
另一邊是驅(qū)動未來績效的量度
平衡計分卡代表客觀和主觀兩種量度之間的平衡狀態(tài)
一邊是客觀的、容易量化的成果量度
另一邊是主觀的、帶有判斷色彩的績效驅(qū)動因素
平衡記分卡產(chǎn)生的背景
信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變
顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務水平
產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內(nèi)部關鍵流程的協(xié)同作用
當企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失敗）是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性

平衡計分卡是從組織的愿景與戰(zhàn)略衍生而來，通過四個構面考核一個組織的績效
財務維度指標
客戶維度指標
內(nèi)部管理維度指標
員工學習與成長維度指標
不同維度的聯(lián)系

公司 KPIs 的綜合建議（2002年）
業(yè)務部門 KPIs 的綜合建議（2002年）
人力資源部 KPIs 的綜合建議（2002年）
業(yè)務部門經(jīng)理 KPIs 的綜合建議（2002年）
人力資源經(jīng)理KPIs 的綜合建議（2002年）
D、KPIs管理
如何建立KPI考核體系
明確KPI的導向
企業(yè)的戰(zhàn)略
成功的關鍵因素
什么是關鍵績效
處理好績效考核的基本矛盾
擴張與控制
收益增長與潛力增長
突出重點與均衡發(fā)展
考核產(chǎn)出還是考核過程
定量考核與定性評價
應當建立一種什么樣的運營機制


建立KPI體系的兩條主線

按組織結構分解
“目標---手段”方法

按主要流程分解
連帶責任方法
“下道工序就是顧客”

如何把二者結合起來？


如何運作KPI考核體系
績效考核與報酬體系掛鉤
收益分享 ( Gain Sharing )
降低成本收益分享
提高質(zhì)量收益分享
合理化建議收益分享
提高顧客忠誠度收益分享
加快應收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享
利潤分享

中期述職制度
管理必須形成閉環(huán)

簡化原則
“只有簡單，才可能普遍推行，才會真正有效”


部門 KPIs 的分析原則 績效指標應有的基本特性
部門KPIs的設定流程
應集中在不同層面目標和 KPIs 的整合
公司內(nèi)每個層面對公司的績效要求和目標有清楚一致的理解
應該確保在不同層面的員工的績效目標也能支持公司整體的 KPIs
所以這是一個整合公司,部門和員工個人目標的過程

在部門層面應該需要衡量什么性質(zhì)的 KPIs ?
在不同層面目標和 KPIs 的聯(lián)系

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