白沙集團(tuán)管理模式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)報(bào)告
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項(xiàng)目背景
白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)
白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析
白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議
白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策
長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)
長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析
長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件
長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

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白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)
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長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)
長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析
長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件
長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

項(xiàng)目背景
長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一
全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營
長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團(tuán)運(yùn)作模式
3C時(shí)代來臨，企業(yè)間的競爭升格為供應(yīng)鏈之間的競爭
長煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)已迫在眉睫


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項(xiàng)目背景
白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)
白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析
白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議
白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策
長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)
長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析
長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件
長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

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項(xiàng)目背景
白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)
白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析
白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議
白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策
長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)
長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析
長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件
長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

集團(tuán)管理模式分析模型
白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問題
集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則
行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機(jī)制
行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞
集團(tuán)管理模式不規(guī)范

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則
集團(tuán)尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認(rèn)識
集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明
沒有明晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略
集團(tuán)內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用

行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足
行業(yè)選擇缺乏評估機(jī)制
“六大產(chǎn)業(yè)”格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)”
歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障”
行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞
基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進(jìn)入新的行業(yè)
建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風(fēng)險(xiǎn)過于集中
沒有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式
集團(tuán)管理模式不夠規(guī)范
母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰
集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)不健全
集團(tuán)資源共享機(jī)制尚未形成
高素質(zhì)的人才成為集團(tuán)發(fā)展的瓶頸之一
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項(xiàng)目背景
白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)
白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析
白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議
白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策
長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)
長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析
長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件
長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

白沙集團(tuán)管理的指導(dǎo)思想
集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅(jiān)持“有所為有所不為”的原則
總裁制與專家委員會相結(jié)合的決策管理體制
建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)規(guī)則
強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識，建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系
完善高層管理人員考核激勵體制
積極引進(jìn)和開發(fā)集團(tuán)型的管理人才
整合內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化
以核心競爭力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)
以核心競爭力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略
“非相關(guān)多元化”的主體思路
“煙草更強(qiáng)，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向
優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)
有計(jì)劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出
實(shí)現(xiàn)核心競爭力在集團(tuán)多元化經(jīng)營中的穩(wěn)步提升


白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則
建立獨(dú)立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層
建立“集團(tuán)總裁制”的決策體制
建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的授權(quán)管理
建立“責(zé)任中心”考核機(jī)制
實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資源共享、建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系
白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系
白沙集團(tuán)的組織架構(gòu)
白沙集團(tuán)決策管理體系
決策委員會是集團(tuán)的決策層
決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成
集團(tuán)總部職能管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的管理層
集團(tuán)總部下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能
集團(tuán)成員企業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)營層
實(shí)行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理

白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制
方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制

白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制
方案二：分職能管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制


白沙集團(tuán)管理集分權(quán)原則
堅(jiān)持“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原則：
統(tǒng)一制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門
控制核心企業(yè)的“一把手”及關(guān)鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè)
進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制，日常財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算由各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作
對企業(yè)實(shí)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)控制，其他業(yè)績考核由企業(yè)自主完成
對企業(yè)高層管理人員的激勵措施
在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管理人員獎勵基金
對效益很差的企業(yè)，集團(tuán)公司部分承擔(dān)派出高層管理人員的獎勵費(fèi)用
以期權(quán)形式將高層管理人員的個(gè)人收入與所在公司的業(yè)績緊密掛鉤
建立集團(tuán)內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機(jī)制，使干部下得去、上得來
白沙集團(tuán)股權(quán)多元化建議
對核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行控股，其他非核心業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在整體規(guī)模的迅速擴(kuò)張上
對于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與
對于準(zhǔn)備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員
白沙集團(tuán)資源共享機(jī)制
共享人力資源
共享營銷企劃、公關(guān)資源
共享銷售網(wǎng)絡(luò)資源
共享研究開發(fā)資源
共享采購資源
共享資本資源
白沙集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制
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白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)
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白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策
長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)
長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析
長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件
長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展建議
白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展“863工程”
8項(xiàng)課題研究
6種能力評估
3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)
8項(xiàng)課題研究
 
1、國內(nèi)外煙草企業(yè)多元化發(fā)展研究
2、競爭對手競爭戰(zhàn)略研究
3、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研究
4、集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)研究
5、集團(tuán)母子公司及子公司之間關(guān)系研究
6、集團(tuán)監(jiān)控體系研究
7、集團(tuán)戰(zhàn)略管理型人才研究
8、集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展研究
 

6種能力評估
1、創(chuàng)新能力評估
2、學(xué)習(xí)能力評估
3、協(xié)作能力評估
4、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范能力評估
5、國際對話能力評估
6、資源整合能力評估
 

3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)
1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放人”的人才流水。
2、資金盤活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來整體最優(yōu)效益
3、機(jī)構(gòu)搞活：機(jī)構(gòu)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行相應(yīng)的變革。

白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展模式圖
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白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)
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長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)
長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析
長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件
長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

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長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)
長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析
長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件
長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型
長煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個(gè)階段
長煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求
供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的程度是相輔相成的：

階段1和2，對應(yīng)于局部的信息系統(tǒng)應(yīng)用；

階段3，對應(yīng)于ERP級別的全企業(yè)層次的IT應(yīng)用；

階段4，對應(yīng)于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時(shí)對供應(yīng)商和分銷伙伴的IT建設(shè)也提出了要求；

階段5，要求社會化IT應(yīng)用格局已經(jīng)形成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識管理工具、智能分析工具和決策支持工具。
長煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析
長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析
問題：

銷售計(jì)劃變動與生產(chǎn)、采購計(jì)劃的銜接不暢，沒有從企業(yè)全局的角度來考慮和編制銷售、生產(chǎn)、采購及科研計(jì)劃；

作為計(jì)劃編制源頭的市場預(yù)測不力，影響全部計(jì)劃的合理性和可操作性；

在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季節(jié)性調(diào)整時(shí)，部分設(shè)備產(chǎn)能不足；

產(chǎn)品設(shè)計(jì)及原輔料采購中未充分考慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產(chǎn)、采購的柔性；

采購部門不能及時(shí)獲悉銷售市場動態(tài)，沒有提前介入，以合理確定庫存及安排相應(yīng)采購。
長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析
改進(jìn)建議：

加強(qiáng)銷售信息的收集，并與科研、采購共享

產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強(qiáng)生產(chǎn)過程的柔性，減少用于機(jī)器轉(zhuǎn)換的時(shí)間和費(fèi)用，給采購留出足夠的提前期。

合理設(shè)計(jì)和構(gòu)建生產(chǎn)線，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)能分配，增加設(shè)備對產(chǎn)品產(chǎn)量和品種變化的適應(yīng)性。

建立部門及上下級間真正的溝通，而不僅僅依賴ERP等技術(shù)手段，使產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃從編制到執(zhí)行再到調(diào)整整個(gè)過程都能夠協(xié)調(diào)一致。
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長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)
長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析
長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件
長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

長煙外部供應(yīng)鏈的改進(jìn)方向
長煙實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶的集成，形成一個(gè)集成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而與主要供應(yīng)商和經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的關(guān)鍵。
 
合作伙伴關(guān)系的成功建立有賴于以下幾點(diǎn)：

v     自上而下，并得到高層管理的持續(xù)支持
v      雙方的正式承諾和對雙方利益的界定
v      建立與供應(yīng)商打交道的內(nèi)部的跨職能團(tuán)隊(duì)和聯(lián)合型團(tuán)隊(duì)
v      合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變流程非常明確
v      識別合作關(guān)鍵要素，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候采取糾正措施的機(jī)制
v      把不斷加強(qiáng)的原則賦予實(shí)施并說明好處，作為持續(xù)改進(jìn)的一部分
v      共同具有與雙方合作內(nèi)容相應(yīng)的信息技術(shù)手段
v     有統(tǒng)一的管理和技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)便于供應(yīng)鏈的連接

長煙的特殊行業(yè)背景對供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的影響
煙草行業(yè)的專賣體制，對長煙供應(yīng)鏈的全程都有著極大影響
從產(chǎn)品年銷量指標(biāo)的額度管理，年產(chǎn)量的控制，到主要原輔料的國家專賣管理及市場的專賣控制，乃至對運(yùn)輸?shù)目刂?，決定了其供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)必然受到極大的限制，許多在其他非專賣行業(yè)可以運(yùn)用的設(shè)計(jì)原則和具體做法，在長煙無法運(yùn)用，尤其反映在專賣原輔料的采購及與經(jīng)銷商煙草公司的合作上。
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白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議
白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策
長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)
長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析
長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件
長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計(jì)
問題：

經(jīng)過分析，長煙外部供應(yīng)鏈上游存在的問題集中體現(xiàn)在：

v      原煙庫存占用巨額資金，實(shí)際庫存情況缺乏外部監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)的保障，但沒有對庫存成本的合理評估。原煙采購質(zhì)量的把關(guān)不能完全控制，從而影響實(shí)際的采購價(jià)格。

v      采購職能過于分散。

v      供應(yīng)商的資格評審缺乏權(quán)威性。

v     與供應(yīng)商的合作中，沒有充分利用長煙在合作中的主導(dǎo)地位，積極推動雙方合作的深化。
外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計(jì)
改進(jìn)建議:

采購職能整合。首先將內(nèi)部的采購職能進(jìn)行整合，同類產(chǎn)品集中采購，一致對外。

原煙管理尊重行業(yè)特色。原煙由于其具備煙草行業(yè)核心能力的特點(diǎn)，可以考慮將其納入長煙主業(yè)橫向發(fā)展的范疇加大投資力度，今后在滿足自身需求的基礎(chǔ)上進(jìn)入煙葉市場領(lǐng)域。

戰(zhàn)略性物資采購。物資部的非專賣產(chǎn)品采購部分、工程部的配件采購以及車輛、電器等日常采購，應(yīng)充分利用供應(yīng)鏈管理策略，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

對“縱向一體化”進(jìn)行整合，作為突破口建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
長煙與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟

內(nèi)部承諾和團(tuán)隊(duì)組建

合作伙伴選擇

供應(yīng)商承諾和聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的組建

行動實(shí)施和過程回顧
合作伙伴評價(jià)、選擇步驟
合作伙伴的選擇原則
供應(yīng)商必須具備以下基本條件：

有與長煙形成長期合作關(guān)系相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，
領(lǐng)先的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)能力，
能夠不斷地提升自身技術(shù)和管理水平，
提供優(yōu)于市場性能價(jià)格比的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

長煙內(nèi)部非核心業(yè)務(wù)部門也可以視同核心業(yè)務(wù)的供應(yīng)商，與外部供應(yīng)商一并作為核心業(yè)務(wù)合作伙伴的選擇對象參與競爭，如其服務(wù)或產(chǎn)品遠(yuǎn)不如外部供應(yīng)商，應(yīng)選擇產(chǎn)品外購或服務(wù)外包，并將有關(guān)部門淘汰，保證長煙供應(yīng)鏈上每個(gè)節(jié)點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)、高效。



建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與招標(biāo)的關(guān)系
招標(biāo)與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系之間的互動可以在以下供應(yīng)鏈合作伙伴間的三種關(guān)系中得到體現(xiàn)：

v      開放型：這是最明顯的完全競爭的開放市場概念，任何人都可以參與投標(biāo)，在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)初期對供應(yīng)商的篩選中可以考慮這種方式。

v      限制型：當(dāng)最終價(jià)格及其他合作關(guān)鍵條款無法確定時(shí)，對那些已經(jīng)通過預(yù)選的投標(biāo)者，可采用限制型，并從中選擇長期的戰(zhàn)略合作伙伴。

v      戰(zhàn)略型：這種合作方式并不意味完全的排他性，競爭始終存在于戰(zhàn)略型伙伴之間及其與限制型合作伙伴之間，但這種競爭應(yīng)該是適度的，深入有效的合作是衡量的首要標(biāo)準(zhǔn)。

長煙供應(yīng)鏈下游的主要問題
市場開發(fā)方面沒有表現(xiàn)出更多的主動性、積極性和創(chuàng)造性；

現(xiàn)有品牌銷售調(diào)研不深入，新品開發(fā)與市場實(shí)際情況有距離；

銷售和科研在市場調(diào)研中的相互配合不夠，無法對銷售變化做出有效的預(yù)測，供應(yīng)鏈的后續(xù)環(huán)節(jié)無法對即將出現(xiàn)的需求變動提前做出相應(yīng)的準(zhǔn)備；

與經(jīng)銷商的合作處于被動地位，合作困難；

產(chǎn)成品沒有庫存，造成的缺貨損失、生產(chǎn)采購調(diào)整成本與零庫存收益之間沒有進(jìn)行衡量。盡管零庫存是企業(yè)的追求目標(biāo)，但適度合理的成品庫存可以緩解需求變動對生產(chǎn)、采購的沖擊，兩者之間的選擇必須建立在科學(xué)評價(jià)的基礎(chǔ)之上。
供應(yīng)鏈下游改進(jìn)建議


白沙集團(tuán)管理模式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)報(bào)告