國際投行薪酬方案
中銀國際薪酬制度改革報告
薪酬改革的必要性
中銀國際以往取得的成績得到了中國銀行的大力支持，1999年收入中75%左右來源于控股公司的利差收入（包括股票投資）和證券經紀業(yè)務的傭金收入及融資業(yè)務（銀團貸款）收入，而投資銀行業(yè)務收入（股票發(fā)行和債券發(fā)行、M&A業(yè)務）僅占16%左右，與中銀國際的資本金構成和中國銀行的支持不相符，也難于應付未來中國加入WTO所面臨來自國際投資銀行的挑戰(zhàn)
現(xiàn)階段中銀國際相對最未發(fā)揮潛能的是投資銀行業(yè)務，中銀國際要成為一流的投資銀行，投資銀行業(yè)務必須也是一流的，這是所有世界一流投資銀行已經證明的真理。所以中銀國際應該占有國內企業(yè)海外上市和國內市場的主要市場份額，獲取豐厚的利潤，與其他業(yè)務形成有力的互補
中銀國際要成為一流的國際投資銀行，除了要明確發(fā)展方向和戰(zhàn)略重點，也必須建立具有國際競爭力的薪酬體系，從而足以吸引和留住高素質的一流專業(yè)人才為中銀國際服務。換言之，投資銀行的競爭主要是人才的競爭，而人才的競爭又主要體現(xiàn)在薪酬體系之間的競爭


薪酬改革的必要性（續(xù)）
中銀國際應該立即著手進行薪酬制度改革，以縮小現(xiàn)行薪酬總水平方面與國際一流投資銀行存在的巨大差距，接近和略為超過中金公司的薪酬水平，改變在薪酬構成上不與績效掛鉤的現(xiàn)狀，為吸引外部投資銀行人才創(chuàng)造條件
根據業(yè)務類型統(tǒng)一薪酬標準，使薪酬制度完全市場化。解決同工不同酬現(xiàn)象，創(chuàng)造留住內部優(yōu)秀人才的機制
通過薪酬制度改革，形成以職級制度為基礎，績效考核制度為保障的薪酬體系，使薪酬水平與中銀國際的市場地位相稱，與人員的業(yè)務能力和綜合素質相稱，建設一支優(yōu)秀和合格的投資銀行人才隊伍
綜上所述，立即進行薪酬制度改革的目的就是要盡快地吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀投資銀行人才，為完成2000年的業(yè)務計劃和長期發(fā)展戰(zhàn)略提供最基本的、也是最重要的制度保證

中銀國際的現(xiàn)狀
1999年中銀國際實現(xiàn)了近7.3億港幣的業(yè)務收入，11.39%的凈資產收益率
中銀國際的業(yè)務發(fā)展極不平衡:
業(yè)務收入中75%來源于利差收入、證券經紀業(yè)務的傭金收入和融資業(yè)務（銀團貸款），這主要有賴于中國銀行的大力支持。而中銀國際自身的潛能并未充分挖掘，投資銀行業(yè)務收入與中銀國際的市場地位極不相稱
凈資產收益率方面，投資銀行業(yè)務因為占用資本金較少，取得了60%以上的凈資產收益率。如果高度重視和充分挖掘投資銀行業(yè)務方面的資源優(yōu)勢和潛力，抓住當前良好的市場機遇，中銀國際的收入和利潤將會得到明顯的提升
薪酬支出只占全年凈收入的17%，多種薪酬制度并存、存在同工不同酬的現(xiàn)象。內派人員實際工資和收入遠遠低于市場標準，固定薪酬所占比例大大高于同行標準，而總薪酬低于香港同行25%以下的水平，也低于中金公司的水平，沒有形成薪酬水平與績效水平掛鉤的機制
嚴重缺乏符合投資銀行業(yè)務技能要求和素質的專業(yè)人員
中銀國際在國內企業(yè)海外上市業(yè)務方面，已大大落后于中金公司，其中原因之一表現(xiàn)在人才競爭方面。由于采用與國際慣例接軌的薪酬制度和分配機制，中金公司取得了先機
現(xiàn)狀：薪酬制度方面存在的問題
現(xiàn)狀：薪酬制度方面存在的問題（續(xù)）
獎金結構不合理，績效掛鉤體現(xiàn)不足

現(xiàn)狀：薪酬制度方面存在的問題（續(xù)）
總薪酬的差距也是明顯的，特別是高層
現(xiàn)狀：薪酬制度方面存在的問題（續(xù)）
從上述圖表中可以看出，薪酬方面的差距主要體現(xiàn)在：
結構差距，浮動部分的差距要大于固定薪酬方面的差距
高層人員的總薪酬差距要大于中下層人員的總薪酬差距
這種差距可能導致以下結果：
一方面，薪酬水平低于市場水平導致部分人員職級含量的失真，在招聘時也面臨降低標準，以“高”職級來彌補低薪酬的現(xiàn)象
另一方面，達到職級技能和素質要求水平的人員的薪酬水平又低于市場水平，影響這部分人員的積極性
總體薪酬水平缺乏競爭力導致人員結構不合理，既缺乏真正能夠捕獲投資銀行業(yè)務的高層人員，更缺乏投資銀行業(yè)務的執(zhí)行中堅力量（VP和Associate為主），使中銀國際的人員結構與國際投資銀行的人員結構不符
薪酬制度改革的目的就是要根據中銀國際的具體情況，縮小這種差距，特別是與中金公司的差距，在人員素質和薪酬水平方面趕上或超過中金公司，提高投資銀行業(yè)務人才方面的競爭力，以適應中銀國際戰(zhàn)略發(fā)展的需要
薪酬制度改革的可行性
國際投資銀行的經驗證明好的薪酬制度和職級制度是投資銀行成功的主要保證之一
實行市場化的薪酬制度使中金公司在短短的四年多時間里不斷發(fā)展壯大，已經發(fā)展成為投資銀行中國業(yè)務的重要參與者，市場份額、業(yè)務數量和質量、收入水平和利潤水平不斷提高
中銀國際的薪酬制度已進行了部分市場化改革，本次改革是在原有基礎上的結構調整，并且采取總體設計分步實施的原則，先試點后推廣，降低改革成本，因而改革的沖擊較小。現(xiàn)有人員的薪酬待他們現(xiàn)有勞動合同到期后，再向新體制過渡
通盤考慮與總行和港處的關系，實事求是地評價總行和港處對中銀國際的支持，正確區(qū)分和對待投資銀行業(yè)務與其他業(yè)務在薪酬制度上的特點
根據2000年的業(yè)務計劃，公司的業(yè)務將進一步發(fā)展，薪酬改革后的總薪酬支出，在完成股東回報的前提下完全可以承受
中國銀行總行、港澳管理處和中銀國際董事會已經表示了支持進行薪酬改革的決心，為薪酬改革的順利完成提供了最大的保障

薪酬制度改革的組成部分
薪酬制度改革將由以下三部分組成，以確保改革的成功：
職級改革
改革現(xiàn)有職級制度，與國際慣例接軌。改革后的職級不再與行政職務掛鉤，而是專業(yè)技能、素質、經驗和管理能力的體現(xiàn)，是為“職稱”
職級的評定和任職要求因業(yè)務類型而定
實行全員合同制和聘任職，原中國銀行外派人員自主選擇未來去向
建立“上或出制”，形成優(yōu)勝劣汰的人力資源管理機制，有效提高人力資源的競爭力
薪酬改革
根據業(yè)務種類，建立統(tǒng)一的基薪標準，地區(qū)差異通過津貼補齊。薪津是員工的固定薪酬
薪津與職級和工作地點掛鉤，薪津的設計要在符合公司薪酬定位的前提下市場化
福利待遇的設計要在符合公司薪酬定位的前提下市場化
浮動薪酬與業(yè)績和績效考核掛鉤，通過比例管理科學和合理地確定水平。高級專業(yè)人員的浮動薪酬中包括權益激勵（如認股權證）
績效考核
根據股東回報要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，合理設計績效考核指標
建立科學的績效考核方法、程序和決策機制，確保職級制度和薪酬制度的有效實施

薪酬制度改革的原則
總體設計、分步實施，先試點后推廣，先簡單易操作，再完善。試點從中銀國際（亞洲）開始
與國際慣例接軌，根據業(yè)務種類，對專業(yè)人員（經理以上人員）實行統(tǒng)一基薪標準，其津貼（主要是住房）根據他們的工作所在地的生活水平和物價指數來確定。對于非專業(yè)人員（分析員和文員），根據地區(qū)市場特點和當地市場水平確定薪酬標準
實行全員合同制和聘任制，全體中銀國際員工接受公司的統(tǒng)一考核。現(xiàn)已簽勞動合同的員工，待勞動合同到期后都要過渡到改革后的方案。中國銀行外派人員將自行選擇回到中國銀行或留在中銀國際。如果留在中銀國際，將根據業(yè)務、管理等綜合能力重新審視和定位他們的職級，并按照重新審定的職級確定薪酬。新招聘人員一律實行新的薪酬標準。做到公司內所有同類業(yè)務和管理人員實行同工同酬、統(tǒng)一考核
取消各種非貨幣化的“暗補”，改為貨幣化的“明補”。中銀國際或受益人將按市場價格向總行或港處支付現(xiàn)金以獲取各種受益，總行和港處將可以利用騰出的資源進行新的安排
調整中銀國際現(xiàn)行薪酬結構，提高與績效掛鉤的浮動薪酬比例，降低股東風險。在高級管理人員（副總經理以上人員）的獎勵部分中合理分配現(xiàn)金獎勵和權益獎勵，原則上現(xiàn)金獎勵與權益獎勵比定在4:6左右
與國際同行的普遍做法接軌。根據股東回報和各項財務指標，以國際同行普遍采用的總薪酬/凈收入比的比例管理方式，科學地確定浮動獎勵和總薪酬

薪酬制度改革的原則（續(xù)）
獎金與業(yè)務類型掛鉤，實行不同業(yè)務品種、不同工作崗位的不同獎金體制。后臺員工獎金視公司業(yè)績取平均數
對公司認定的特殊人才（明星人才）實行總薪酬保底政策。每年的預算中留出一定的薪酬支出額度，用于招聘特殊的投資銀行人才。特殊投資銀行人才的薪酬支出可以完全市場化，不受改革后薪酬標準的制約
改革職級制度，使新的職級制度更具有與同行的可比性，并與薪酬直接掛鉤，實現(xiàn)名實相符。
引進“上或出制”的職級制度。依據嚴格、科學的績效考核，每年提前晉升5%的優(yōu)秀員工，淘汰5%的末位員工，其它人員按服務年限晉升
根據投資銀行業(yè)務特點，調整中銀國際的人員結構，擴大專業(yè)人員占人員總數的比例，降低非專業(yè)人員占人員總數的比例，保證中銀國際建立和健全優(yōu)勝劣汰的人力資源管理機制，有效地促進薪酬制度的改革
建立和健全績效考核體系，并以績效考核為依據，科學地確定各級專業(yè)人員、管理人員和員工的晉級、調動、培訓、解聘和薪酬待遇
薪酬改革方案設計特點
薪酬改革依照總體設計、分步實施、平穩(wěn)過渡的原則，實行公司董事會確定考核指標，管理層根據合理的股東回報決定分配的機制。首先解決薪酬與價值背離嚴重的中國銀行外派人員和其他人員（包括內地工作人員）的薪酬總額和構成，對工作合同尚未到期，且條款已經明確規(guī)定薪酬待遇的員工的薪酬不做變動，待合同到期后再向新的薪酬制度過渡
降低總薪酬中固定基薪部分比例，提高浮動部分比例，實現(xiàn)總薪酬與績效掛鉤
總薪酬=基薪+津貼（住房補貼）+其它福利+獎勵（現(xiàn)金、權益）
對董事會成員和高層管理人員引進權益化的激勵措施。非執(zhí)行董事除了車馬費以外，公司將從公司的稅后利潤中提出一定比例作為非執(zhí)行董事的認股權益憑證，以提高他們對公司長期發(fā)展的關注。高層管理人員應分配獎金中的60%將以認股權益憑證的形式計提出來，存入受益人的專門帳戶，由專業(yè)公司進行管理，作為未來購買公司股份的資金來源
建立獎金分配庫，按照總薪酬/凈收入比、凈資產收益率，期初預算薪酬支出總額，合理控制薪酬支出，并根據公司經營狀況及時調整預算指標，期末核算并最終確定獎金總額和總薪酬支出
分配方案根據公司業(yè)績情況、部門（附屬公司）業(yè)績情況和績效考核情況確定
特殊人才的總薪酬實行保底政策
薪酬改革方案設計特點（續(xù)）
證券經紀業(yè)務：
獎金與帶來的傭金收入成正比
香港地區(qū)從事證券經紀的業(yè)務人員的提取比例為14%-25%
中銀國際是香港地區(qū)最大的證券經紀商，取15%較為適宜
向中銀集團支付營業(yè)網點費用等
資產管理業(yè)務：
信托資金：根據管理資金的金額來確定獎金，由保誠公司自行決定
投資基金：根據募集資金的金額和管理資金的回報來確定獎金
直接投資：從直接投資回報減去公司自有資金成本的超出部分中提取一定比例，或根據資產管理公司的管理方式操作
項目融資業(yè)務：
與融資金額掛鉤
在扣除中國銀行的安排費用后，按照銷售傭金余額提取一定的百分比獎勵項目融資人員

薪酬改革方案設計特點（續(xù)）
證券自營業(yè)務：
從投資回報減去自有資金成本的超出部分中提取一定比例
研究業(yè)務：
與研究部門的市場排名，為證券經紀業(yè)務產生的影響和公司客戶的增加，以及完成預算目標的情況掛鉤
與客戶數量，研究人員的市場排名和研究報告的數量及質量掛鉤
其80%以上的獎金分配按后臺部門的獎金分配方式進行，剩余部分可從證券業(yè)務傭金（受益部門）中提取一定比例分配
投資銀行業(yè)務：
市場綜合表現(xiàn)和公司投資銀行業(yè)務的業(yè)績決定可供分配的獎金總額
部門業(yè)績或所參加項目業(yè)績決定部門或項目組可供分配獎金總額
個人表現(xiàn)決定個人在部門或項目組中的分配
發(fā)行股票按[總薪酬/凈收入比]宏觀控制獎勵總額
發(fā)行債券，在扣除銷售傭金后，提取5%作為獎勵
薪酬制度改革內容-職級改革
改革目的
職級名實相符，減少職級層次，與國際投資銀行具有可比性
在此基礎上與基本薪酬真正掛鉤，堅實薪酬改革的基礎
通過重新審視原有職級和未來的績效考核，使人員結構更加合理化
確立現(xiàn)代企業(yè)治理結構
改革原則
與國際投資銀行（美資系列）接軌
盡量減少對原職級系列名稱（中文或英文）的改變，減少職級改革可能引起的不安定因素，保證隊伍的穩(wěn)定，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡
先定級，后考核?？己瞬缓细袢藛T安排其他工作或解聘，使職級成為真正代表業(yè)務和管理綜合素質的標準
職級改革與基本薪酬和福利掛鉤，體現(xiàn)職級的市場價值
各職級的人事任免權
TM（包括總裁、原董事總經理1級人員）：董事會任免，報總行和港處備案
董事總經理：執(zhí)行總裁提名，董事會任命，報港處備案
副總經理以上董事總經理以下人員：執(zhí)行總裁任免，報董事會備案。但擔任附屬公司總經理人員的任命，由執(zhí)行總裁提名，董事會任命，報港處備案
薪酬制度改革內容-職級改革（續(xù)）
改革后的職級成為“技術職稱”，不再與中行總行的行政級別有關。職級分成專業(yè)和非專業(yè)兩大系列:
經理及以上人員（包括管理委員會成員、董事總經理、總經理、副總經理、經理）為專業(yè)人員
經理以下人員（包括分析員和文員）為非專業(yè)人員
為了減少職級層次，名實相符，既能與國際同業(yè)人員具有可比性，又能夠方便中、英文翻譯，便于公司職員的對外業(yè)務開展，建議改革后公司的專業(yè)人員使用以下職級名稱：
原CEO和MD1的專業(yè)職級為管理委員會成員，英文為：TM(Top Management)或ECM（Executive Committee Member），名片印行政職務（如CEO、CFO等）
原MD2、MD3級人員的專業(yè)職務為董事總經理，英文為：MD (Managing Director)
原ED級人員的專業(yè)職務為總經理，英文為：ED (Executive Director)
原VP1和VP2級人員的專業(yè)職務為副總經理，英文為：VP (Vice President)
原AVP1和AVP2級人員的專業(yè)職務為經理，英文為：AS (Associate)
職級改革—職級的設立
職級改革—任職資格和晉升條件
職級改革—任職資格和晉升條件（續(xù)）
薪酬制度改革-基薪改革
薪酬制度改革-獎金的確定
國際投資銀行（美資）獎金預算指標的確定一般參考以下指標：
預計的凈資產回報率、每股盈利水平
總薪酬/凈收入比、總薪酬/稅前薪前利潤比
上一財政年度薪酬支出情況
人員構成
改革后中銀國際獎金庫的預算指標確定根據:
預計最低凈資產回報率
在此基礎上總薪酬/凈收入比=50%和可以達到最低凈資產回報率要求時的總薪酬/凈收入兩者之間取其低者（比如，達到預算的最低凈資產收益率時計算的總薪酬/凈收入比大于50%時，按總薪酬/凈收入比=50%預算總薪酬支出，小于50%時，按計算數作為預算總薪酬支出
在考慮了人員情況和上一年度的總薪酬支出情況后，并確定總薪酬支出的增長率上限后（例如比上一年度的增幅控制在20%以內），減去總基薪支出和總福利支出后的余額為預算獎金庫數


薪酬制度改革-獎金的確定（續(xù)）
財政年度結束時，根據預算執(zhí)行情況確定獎金庫數額：
在不計提任何獎金的前提下公司仍未完成凈資產回報最低指標時：
參考行業(yè)情況和行業(yè)總體業(yè)績情況，確定公司在行業(yè)中業(yè)績情況的地位
根據上一年度的總薪酬支出情況，以及績效考核情況確定總薪酬支出范圍
確定明星人員的總薪酬支出后，余額在公司內分配
總薪酬減去總基薪支出和總福利支出后的余額為最終獎金庫預案數
將最終獎金預案數報董事會批準后，根據績效考核情況在公司內分配
在不計提任何獎金的前提下公司完成凈資產回報最低指標時：
參考行業(yè)情況和行業(yè)總體業(yè)績情況，確定公司在行業(yè)中業(yè)績情況的地位
根據上一年度的總薪酬支出情況，以及績效考核情況，根據預算完成情況和總薪酬/凈收入比，確定總薪酬支出范圍
總薪酬減去總基薪支出和總福利支出后的余額為最終獎金庫預案數
將最終獎金預案數報董事會批準后，根據績效考核情況在公司內分配

薪酬制度改革-認股權益憑證
認股權益憑證是用于激勵高層管理人員的，給予高層管理人員認購中銀國際股權的權利，將高層管理人員的長期利益與股東利益緊密相連
高層管理人員（副總經理以上人員）的認股權益憑證的資金來源是在公司完成既定經營指標后從應分配獎金中計提的。計提比例為應分配獎金的60%
參加認股權益憑證計劃的人員包括副總經理以上管理人員及每年不超過10名的特殊人才
認股權益憑證的有效期為10年，分配三年后或公司上市時可以分次行權。公司上市后，認股權益憑證將轉為認股權證
認股權益憑證是用于激勵高層管理人員的，除特殊情況，認股權利憑證不得轉讓
認股權益憑證將由專業(yè)中介機構，在每個受益人的賬戶下分戶管理。認股權益憑證帳戶下的投資收益歸受益人所有

薪酬結構確定流程
薪酬制度改革-績效考核
設立了職級制度，有了薪酬構成和分配機制，還必須有健全的考核體系與之配套?？冃Э己耸切匠曛写_定獎勵定量的基礎和職級管理的依據。因此建立、健全考核體系是薪酬制度改革中不可或缺的一部分
建立、健全績效考核系統(tǒng)主要包括以下幾個方面：
建立考核目標
明確公司總體考核目標，確保股東回報和戰(zhàn)略目標的實施
明確具體單位、個人考評目標
分析不同崗位、職級考核要素
建立量化考核標準（包括與財務指標相關和不相關的）
建立跟蹤監(jiān)控機制
建立、健全人力資源管理程序，確?？冃Э己擞行?zhí)行
建立、健全預算編制、監(jiān)控和管理體制，使績效考核有的放矢
薪酬制度改革-績效考核（續(xù)）
明確考評關系
確定分級考評制度
設計360度反饋考評體系，或其他考評體系
測算考評期和考評費用
科學設計考評過程
目標設立 績效考核表設計 考評前培訓 考評表填寫 考評記錄的統(tǒng)計和反饋
建立考評組織結構
控股公司的薪酬委員會是MD以上人員的考評機構，人事管理委員會負責其他人員的考核
人力資源部的全面協(xié)調
財務部及其它有關部門的參與和技術支持
附件及附表
薪酬改革方案的詳細內容與分析請見附件：《中銀國際薪酬體系改革方案》
薪酬改革的財務試算分析請見附表
分析表明，如果公司2000年的各項收入和費用（不包括人力資源費用）指標得以實現(xiàn)，按照薪酬改革的思路，以總薪酬=凈收入*50%計算，公司的凈資產收益率可以達到近12%
如果公司2000年的利差收入和費用（不包括人力資源費用）指標得以實現(xiàn)，而凈收入可以比計劃提高30%，按照薪酬改革的思路，以總薪酬=凈收入*50%計算，公司的凈資產收益率可以達到21%
附件及附表（續(xù)）
附表一 薪酬改革方案財務試算表
附表二 中銀國際現(xiàn)行總薪酬與美資銀行對比表
附表三 中銀國際現(xiàn)行總薪酬與歐資銀行對比表
附表四 中銀國際現(xiàn)行總薪酬與中金公司對比表
附表五 中銀國際改革后總薪酬與美資銀行對比表
附表六 中銀國際改革后總薪酬與歐資銀行對比表
附表七 中銀國際改革后總薪酬與中金公司對比表
附表八 中銀國際薪酬改革前后對比表


國際投行薪酬方案