國際投行薪酬方案
中銀國際薪酬制度改革報告
薪酬改革的必要性
中銀國際以往取得的成績得到了中國銀行的大力支持，1999年收入中75%左右來源于控股公司的利差收入（包括股票投資）和證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的傭金收入及融資業(yè)務(wù)（銀團(tuán)貸款）收入，而投資銀行業(yè)務(wù)收入（股票發(fā)行和債券發(fā)行、M&A業(yè)務(wù)）僅占16%左右，與中銀國際的資本金構(gòu)成和中國銀行的支持不相符，也難于應(yīng)付未來中國加入WTO所面臨來自國際投資銀行的挑戰(zhàn)
現(xiàn)階段中銀國際相對最未發(fā)揮潛能的是投資銀行業(yè)務(wù)，中銀國際要成為一流的投資銀行，投資銀行業(yè)務(wù)必須也是一流的，這是所有世界一流投資銀行已經(jīng)證明的真理。所以中銀國際應(yīng)該占有國內(nèi)企業(yè)海外上市和國內(nèi)市場的主要市場份額，獲取豐厚的利潤，與其他業(yè)務(wù)形成有力的互補
中銀國際要成為一流的國際投資銀行，除了要明確發(fā)展方向和戰(zhàn)略重點，也必須建立具有國際競爭力的薪酬體系，從而足以吸引和留住高素質(zhì)的一流專業(yè)人才為中銀國際服務(wù)。換言之，投資銀行的競爭主要是人才的競爭，而人才的競爭又主要體現(xiàn)在薪酬體系之間的競爭


薪酬改革的必要性（續(xù)）
中銀國際應(yīng)該立即著手進(jìn)行薪酬制度改革，以縮小現(xiàn)行薪酬總水平方面與國際一流投資銀行存在的巨大差距，接近和略為超過中金公司的薪酬水平，改變在薪酬構(gòu)成上不與績效掛鉤的現(xiàn)狀，為吸引外部投資銀行人才創(chuàng)造條件
根據(jù)業(yè)務(wù)類型統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使薪酬制度完全市場化。解決同工不同酬現(xiàn)象，創(chuàng)造留住內(nèi)部優(yōu)秀人才的機(jī)制
通過薪酬制度改革，形成以職級制度為基礎(chǔ)，績效考核制度為保障的薪酬體系，使薪酬水平與中銀國際的市場地位相稱，與人員的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)相稱，建設(shè)一支優(yōu)秀和合格的投資銀行人才隊伍
綜上所述，立即進(jìn)行薪酬制度改革的目的就是要盡快地吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀投資銀行人才，為完成2000年的業(yè)務(wù)計劃和長期發(fā)展戰(zhàn)略提供最基本的、也是最重要的制度保證

中銀國際的現(xiàn)狀
1999年中銀國際實現(xiàn)了近7.3億港幣的業(yè)務(wù)收入，11.39%的凈資產(chǎn)收益率
中銀國際的業(yè)務(wù)發(fā)展極不平衡:
業(yè)務(wù)收入中75%來源于利差收入、證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的傭金收入和融資業(yè)務(wù)（銀團(tuán)貸款），這主要有賴于中國銀行的大力支持。而中銀國際自身的潛能并未充分挖掘，投資銀行業(yè)務(wù)收入與中銀國際的市場地位極不相稱
凈資產(chǎn)收益率方面，投資銀行業(yè)務(wù)因為占用資本金較少，取得了60%以上的凈資產(chǎn)收益率。如果高度重視和充分挖掘投資銀行業(yè)務(wù)方面的資源優(yōu)勢和潛力，抓住當(dāng)前良好的市場機(jī)遇，中銀國際的收入和利潤將會得到明顯的提升
薪酬支出只占全年凈收入的17%，多種薪酬制度并存、存在同工不同酬的現(xiàn)象。內(nèi)派人員實際工資和收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場標(biāo)準(zhǔn)，固定薪酬所占比例大大高于同行標(biāo)準(zhǔn)，而總薪酬低于香港同行25%以下的水平，也低于中金公司的水平，沒有形成薪酬水平與績效水平掛鉤的機(jī)制
嚴(yán)重缺乏符合投資銀行業(yè)務(wù)技能要求和素質(zhì)的專業(yè)人員
中銀國際在國內(nèi)企業(yè)海外上市業(yè)務(wù)方面，已大大落后于中金公司，其中原因之一表現(xiàn)在人才競爭方面。由于采用與國際慣例接軌的薪酬制度和分配機(jī)制，中金公司取得了先機(jī)
現(xiàn)狀：薪酬制度方面存在的問題
現(xiàn)狀：薪酬制度方面存在的問題（續(xù)）
獎金結(jié)構(gòu)不合理，績效掛鉤體現(xiàn)不足

現(xiàn)狀：薪酬制度方面存在的問題（續(xù)）
總薪酬的差距也是明顯的，特別是高層
現(xiàn)狀：薪酬制度方面存在的問題（續(xù)）
從上述圖表中可以看出，薪酬方面的差距主要體現(xiàn)在：
結(jié)構(gòu)差距，浮動部分的差距要大于固定薪酬方面的差距
高層人員的總薪酬差距要大于中下層人員的總薪酬差距
這種差距可能導(dǎo)致以下結(jié)果：
一方面，薪酬水平低于市場水平導(dǎo)致部分人員職級含量的失真，在招聘時也面臨降低標(biāo)準(zhǔn)，以“高”職級來彌補低薪酬的現(xiàn)象
另一方面，達(dá)到職級技能和素質(zhì)要求水平的人員的薪酬水平又低于市場水平，影響這部分人員的積極性
總體薪酬水平缺乏競爭力導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)不合理，既缺乏真正能夠捕獲投資銀行業(yè)務(wù)的高層人員，更缺乏投資銀行業(yè)務(wù)的執(zhí)行中堅力量（VP和Associate為主），使中銀國際的人員結(jié)構(gòu)與國際投資銀行的人員結(jié)構(gòu)不符
薪酬制度改革的目的就是要根據(jù)中銀國際的具體情況，縮小這種差距，特別是與中金公司的差距，在人員素質(zhì)和薪酬水平方面趕上或超過中金公司，提高投資銀行業(yè)務(wù)人才方面的競爭力，以適應(yīng)中銀國際戰(zhàn)略發(fā)展的需要
薪酬制度改革的可行性
國際投資銀行的經(jīng)驗證明好的薪酬制度和職級制度是投資銀行成功的主要保證之一
實行市場化的薪酬制度使中金公司在短短的四年多時間里不斷發(fā)展壯大，已經(jīng)發(fā)展成為投資銀行中國業(yè)務(wù)的重要參與者，市場份額、業(yè)務(wù)數(shù)量和質(zhì)量、收入水平和利潤水平不斷提高
中銀國際的薪酬制度已進(jìn)行了部分市場化改革，本次改革是在原有基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)調(diào)整，并且采取總體設(shè)計分步實施的原則，先試點后推廣，降低改革成本，因而改革的沖擊較小。現(xiàn)有人員的薪酬待他們現(xiàn)有勞動合同到期后，再向新體制過渡
通盤考慮與總行和港處的關(guān)系，實事求是地評價總行和港處對中銀國際的支持，正確區(qū)分和對待投資銀行業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)在薪酬制度上的特點
根據(jù)2000年的業(yè)務(wù)計劃，公司的業(yè)務(wù)將進(jìn)一步發(fā)展，薪酬改革后的總薪酬支出，在完成股東回報的前提下完全可以承受
中國銀行總行、港澳管理處和中銀國際董事會已經(jīng)表示了支持進(jìn)行薪酬改革的決心，為薪酬改革的順利完成提供了最大的保障

薪酬制度改革的組成部分
薪酬制度改革將由以下三部分組成，以確保改革的成功：
職級改革
改革現(xiàn)有職級制度，與國際慣例接軌。改革后的職級不再與行政職務(wù)掛鉤，而是專業(yè)技能、素質(zhì)、經(jīng)驗和管理能力的體現(xiàn)，是為“職稱”
職級的評定和任職要求因業(yè)務(wù)類型而定
實行全員合同制和聘任職，原中國銀行外派人員自主選擇未來去向
建立“上或出制”，形成優(yōu)勝劣汰的人力資源管理機(jī)制，有效提高人力資源的競爭力
薪酬改革
根據(jù)業(yè)務(wù)種類，建立統(tǒng)一的基薪標(biāo)準(zhǔn)，地區(qū)差異通過津貼補齊。薪津是員工的固定薪酬
薪津與職級和工作地點掛鉤，薪津的設(shè)計要在符合公司薪酬定位的前提下市場化
福利待遇的設(shè)計要在符合公司薪酬定位的前提下市場化
浮動薪酬與業(yè)績和績效考核掛鉤，通過比例管理科學(xué)和合理地確定水平。高級專業(yè)人員的浮動薪酬中包括權(quán)益激勵（如認(rèn)股權(quán)證）
績效考核
根據(jù)股東回報要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，合理設(shè)計績效考核指標(biāo)
建立科學(xué)的績效考核方法、程序和決策機(jī)制，確保職級制度和薪酬制度的有效實施

薪酬制度改革的原則
總體設(shè)計、分步實施，先試點后推廣，先簡單易操作，再完善。試點從中銀國際（亞洲）開始
與國際慣例接軌，根據(jù)業(yè)務(wù)種類，對專業(yè)人員（經(jīng)理以上人員）實行統(tǒng)一基薪標(biāo)準(zhǔn)，其津貼（主要是住房）根據(jù)他們的工作所在地的生活水平和物價指數(shù)來確定。對于非專業(yè)人員（分析員和文員），根據(jù)地區(qū)市場特點和當(dāng)?shù)厥袌鏊酱_定薪酬標(biāo)準(zhǔn)
實行全員合同制和聘任制，全體中銀國際員工接受公司的統(tǒng)一考核?，F(xiàn)已簽勞動合同的員工，待勞動合同到期后都要過渡到改革后的方案。中國銀行外派人員將自行選擇回到中國銀行或留在中銀國際。如果留在中銀國際，將根據(jù)業(yè)務(wù)、管理等綜合能力重新審視和定位他們的職級，并按照重新審定的職級確定薪酬。新招聘人員一律實行新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。做到公司內(nèi)所有同類業(yè)務(wù)和管理人員實行同工同酬、統(tǒng)一考核
取消各種非貨幣化的“暗補”，改為貨幣化的“明補”。中銀國際或受益人將按市場價格向總行或港處支付現(xiàn)金以獲取各種受益，總行和港處將可以利用騰出的資源進(jìn)行新的安排
調(diào)整中銀國際現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)，提高與績效掛鉤的浮動薪酬比例，降低股東風(fēng)險。在高級管理人員（副總經(jīng)理以上人員）的獎勵部分中合理分配現(xiàn)金獎勵和權(quán)益獎勵，原則上現(xiàn)金獎勵與權(quán)益獎勵比定在4:6左右
與國際同行的普遍做法接軌。根據(jù)股東回報和各項財務(wù)指標(biāo)，以國際同行普遍采用的總薪酬/凈收入比的比例管理方式，科學(xué)地確定浮動獎勵和總薪酬

薪酬制度改革的原則（續(xù)）
獎金與業(yè)務(wù)類型掛鉤，實行不同業(yè)務(wù)品種、不同工作崗位的不同獎金體制。后臺員工獎金視公司業(yè)績?nèi)∑骄鶖?shù)
對公司認(rèn)定的特殊人才（明星人才）實行總薪酬保底政策。每年的預(yù)算中留出一定的薪酬支出額度，用于招聘特殊的投資銀行人才。特殊投資銀行人才的薪酬支出可以完全市場化，不受改革后薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制約
改革職級制度，使新的職級制度更具有與同行的可比性，并與薪酬直接掛鉤，實現(xiàn)名實相符。
引進(jìn)“上或出制”的職級制度。依據(jù)嚴(yán)格、科學(xué)的績效考核，每年提前晉升5%的優(yōu)秀員工，淘汰5%的末位員工，其它人員按服務(wù)年限晉升
根據(jù)投資銀行業(yè)務(wù)特點，調(diào)整中銀國際的人員結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大專業(yè)人員占人員總數(shù)的比例，降低非專業(yè)人員占人員總數(shù)的比例，保證中銀國際建立和健全優(yōu)勝劣汰的人力資源管理機(jī)制，有效地促進(jìn)薪酬制度的改革
建立和健全績效考核體系，并以績效考核為依據(jù)，科學(xué)地確定各級專業(yè)人員、管理人員和員工的晉級、調(diào)動、培訓(xùn)、解聘和薪酬待遇
薪酬改革方案設(shè)計特點
薪酬改革依照總體設(shè)計、分步實施、平穩(wěn)過渡的原則，實行公司董事會確定考核指標(biāo)，管理層根據(jù)合理的股東回報決定分配的機(jī)制。首先解決薪酬與價值背離嚴(yán)重的中國銀行外派人員和其他人員（包括內(nèi)地工作人員）的薪酬總額和構(gòu)成，對工作合同尚未到期，且條款已經(jīng)明確規(guī)定薪酬待遇的員工的薪酬不做變動，待合同到期后再向新的薪酬制度過渡
降低總薪酬中固定基薪部分比例，提高浮動部分比例，實現(xiàn)總薪酬與績效掛鉤
總薪酬=基薪+津貼（住房補貼）+其它福利+獎勵（現(xiàn)金、權(quán)益）
對董事會成員和高層管理人員引進(jìn)權(quán)益化的激勵措施。非執(zhí)行董事除了車馬費以外，公司將從公司的稅后利潤中提出一定比例作為非執(zhí)行董事的認(rèn)股權(quán)益憑證，以提高他們對公司長期發(fā)展的關(guān)注。高層管理人員應(yīng)分配獎金中的60%將以認(rèn)股權(quán)益憑證的形式計提出來，存入受益人的專門帳戶，由專業(yè)公司進(jìn)行管理，作為未來購買公司股份的資金來源
建立獎金分配庫，按照總薪酬/凈收入比、凈資產(chǎn)收益率，期初預(yù)算薪酬支出總額，合理控制薪酬支出，并根據(jù)公司經(jīng)營狀況及時調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，期末核算并最終確定獎金總額和總薪酬支出
分配方案根據(jù)公司業(yè)績情況、部門（附屬公司）業(yè)績情況和績效考核情況確定
特殊人才的總薪酬實行保底政策
薪酬改革方案設(shè)計特點（續(xù)）
證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)：
獎金與帶來的傭金收入成正比
香港地區(qū)從事證券經(jīng)紀(jì)的業(yè)務(wù)人員的提取比例為14%-25%
中銀國際是香港地區(qū)最大的證券經(jīng)紀(jì)商，取15%較為適宜
向中銀集團(tuán)支付營業(yè)網(wǎng)點費用等
資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)：
信托資金：根據(jù)管理資金的金額來確定獎金，由保誠公司自行決定
投資基金：根據(jù)募集資金的金額和管理資金的回報來確定獎金
直接投資：從直接投資回報減去公司自有資金成本的超出部分中提取一定比例，或根據(jù)資產(chǎn)管理公司的管理方式操作
項目融資業(yè)務(wù)：
與融資金額掛鉤
在扣除中國銀行的安排費用后，按照銷售傭金余額提取一定的百分比獎勵項目融資人員

薪酬改革方案設(shè)計特點（續(xù)）
證券自營業(yè)務(wù)：
從投資回報減去自有資金成本的超出部分中提取一定比例
研究業(yè)務(wù)：
與研究部門的市場排名，為證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響和公司客戶的增加，以及完成預(yù)算目標(biāo)的情況掛鉤
與客戶數(shù)量，研究人員的市場排名和研究報告的數(shù)量及質(zhì)量掛鉤
其80%以上的獎金分配按后臺部門的獎金分配方式進(jìn)行，剩余部分可從證券業(yè)務(wù)傭金（受益部門）中提取一定比例分配
投資銀行業(yè)務(wù)：
市場綜合表現(xiàn)和公司投資銀行業(yè)務(wù)的業(yè)績決定可供分配的獎金總額
部門業(yè)績或所參加項目業(yè)績決定部門或項目組可供分配獎金總額
個人表現(xiàn)決定個人在部門或項目組中的分配
發(fā)行股票按[總薪酬/凈收入比]宏觀控制獎勵總額
發(fā)行債券，在扣除銷售傭金后，提取5%作為獎勵
薪酬制度改革內(nèi)容-職級改革
改革目的
職級名實相符，減少職級層次，與國際投資銀行具有可比性
在此基礎(chǔ)上與基本薪酬真正掛鉤，堅實薪酬改革的基礎(chǔ)
通過重新審視原有職級和未來的績效考核，使人員結(jié)構(gòu)更加合理化
確立現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)
改革原則
與國際投資銀行（美資系列）接軌
盡量減少對原職級系列名稱（中文或英文）的改變，減少職級改革可能引起的不安定因素，保證隊伍的穩(wěn)定，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡
先定級，后考核?？己瞬缓细袢藛T安排其他工作或解聘，使職級成為真正代表業(yè)務(wù)和管理綜合素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)
職級改革與基本薪酬和福利掛鉤，體現(xiàn)職級的市場價值
各職級的人事任免權(quán)
TM（包括總裁、原董事總經(jīng)理1級人員）：董事會任免，報總行和港處備案
董事總經(jīng)理：執(zhí)行總裁提名，董事會任命，報港處備案
副總經(jīng)理以上董事總經(jīng)理以下人員：執(zhí)行總裁任免，報董事會備案。但擔(dān)任附屬公司總經(jīng)理人員的任命，由執(zhí)行總裁提名，董事會任命，報港處備案
薪酬制度改革內(nèi)容-職級改革（續(xù)）
改革后的職級成為“技術(shù)職稱”，不再與中行總行的行政級別有關(guān)。職級分成專業(yè)和非專業(yè)兩大系列:
經(jīng)理及以上人員（包括管理委員會成員、董事總經(jīng)理、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理）為專業(yè)人員
經(jīng)理以下人員（包括分析員和文員）為非專業(yè)人員
為了減少職級層次，名實相符，既能與國際同業(yè)人員具有可比性，又能夠方便中、英文翻譯，便于公司職員的對外業(yè)務(wù)開展，建議改革后公司的專業(yè)人員使用以下職級名稱：
原CEO和MD1的專業(yè)職級為管理委員會成員，英文為：TM(Top Management)或ECM（Executive Committee Member），名片印行政職務(wù)（如CEO、CFO等）
原MD2、MD3級人員的專業(yè)職務(wù)為董事總經(jīng)理，英文為：MD (Managing Director)
原ED級人員的專業(yè)職務(wù)為總經(jīng)理，英文為：ED (Executive Director)
原VP1和VP2級人員的專業(yè)職務(wù)為副總經(jīng)理，英文為：VP (Vice President)
原AVP1和AVP2級人員的專業(yè)職務(wù)為經(jīng)理，英文為：AS (Associate)
職級改革—職級的設(shè)立
職級改革—任職資格和晉升條件
職級改革—任職資格和晉升條件（續(xù)）
薪酬制度改革-基薪改革
薪酬制度改革-獎金的確定
國際投資銀行（美資）獎金預(yù)算指標(biāo)的確定一般參考以下指標(biāo)：
預(yù)計的凈資產(chǎn)回報率、每股盈利水平
總薪酬/凈收入比、總薪酬/稅前薪前利潤比
上一財政年度薪酬支出情況
人員構(gòu)成
改革后中銀國際獎金庫的預(yù)算指標(biāo)確定根據(jù):
預(yù)計最低凈資產(chǎn)回報率
在此基礎(chǔ)上總薪酬/凈收入比=50%和可以達(dá)到最低凈資產(chǎn)回報率要求時的總薪酬/凈收入兩者之間取其低者（比如，達(dá)到預(yù)算的最低凈資產(chǎn)收益率時計算的總薪酬/凈收入比大于50%時，按總薪酬/凈收入比=50%預(yù)算總薪酬支出，小于50%時，按計算數(shù)作為預(yù)算總薪酬支出
在考慮了人員情況和上一年度的總薪酬支出情況后，并確定總薪酬支出的增長率上限后（例如比上一年度的增幅控制在20%以內(nèi)），減去總基薪支出和總福利支出后的余額為預(yù)算獎金庫數(shù)


薪酬制度改革-獎金的確定（續(xù)）
財政年度結(jié)束時，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況確定獎金庫數(shù)額：
在不計提任何獎金的前提下公司仍未完成凈資產(chǎn)回報最低指標(biāo)時：
參考行業(yè)情況和行業(yè)總體業(yè)績情況，確定公司在行業(yè)中業(yè)績情況的地位
根據(jù)上一年度的總薪酬支出情況，以及績效考核情況確定總薪酬支出范圍
確定明星人員的總薪酬支出后，余額在公司內(nèi)分配
總薪酬減去總基薪支出和總福利支出后的余額為最終獎金庫預(yù)案數(shù)
將最終獎金預(yù)案數(shù)報董事會批準(zhǔn)后，根據(jù)績效考核情況在公司內(nèi)分配
在不計提任何獎金的前提下公司完成凈資產(chǎn)回報最低指標(biāo)時：
參考行業(yè)情況和行業(yè)總體業(yè)績情況，確定公司在行業(yè)中業(yè)績情況的地位
根據(jù)上一年度的總薪酬支出情況，以及績效考核情況，根據(jù)預(yù)算完成情況和總薪酬/凈收入比，確定總薪酬支出范圍
總薪酬減去總基薪支出和總福利支出后的余額為最終獎金庫預(yù)案數(shù)
將最終獎金預(yù)案數(shù)報董事會批準(zhǔn)后，根據(jù)績效考核情況在公司內(nèi)分配

薪酬制度改革-認(rèn)股權(quán)益憑證
認(rèn)股權(quán)益憑證是用于激勵高層管理人員的，給予高層管理人員認(rèn)購中銀國際股權(quán)的權(quán)利，將高層管理人員的長期利益與股東利益緊密相連
高層管理人員（副總經(jīng)理以上人員）的認(rèn)股權(quán)益憑證的資金來源是在公司完成既定經(jīng)營指標(biāo)后從應(yīng)分配獎金中計提的。計提比例為應(yīng)分配獎金的60%
參加認(rèn)股權(quán)益憑證計劃的人員包括副總經(jīng)理以上管理人員及每年不超過10名的特殊人才
認(rèn)股權(quán)益憑證的有效期為10年，分配三年后或公司上市時可以分次行權(quán)。公司上市后，認(rèn)股權(quán)益憑證將轉(zhuǎn)為認(rèn)股權(quán)證
認(rèn)股權(quán)益憑證是用于激勵高層管理人員的，除特殊情況，認(rèn)股權(quán)利憑證不得轉(zhuǎn)讓
認(rèn)股權(quán)益憑證將由專業(yè)中介機(jī)構(gòu)，在每個受益人的賬戶下分戶管理。認(rèn)股權(quán)益憑證帳戶下的投資收益歸受益人所有

薪酬結(jié)構(gòu)確定流程
薪酬制度改革-績效考核
設(shè)立了職級制度，有了薪酬構(gòu)成和分配機(jī)制，還必須有健全的考核體系與之配套。績效考核是薪酬中確定獎勵定量的基礎(chǔ)和職級管理的依據(jù)。因此建立、健全考核體系是薪酬制度改革中不可或缺的一部分
建立、健全績效考核系統(tǒng)主要包括以下幾個方面：
建立考核目標(biāo)
明確公司總體考核目標(biāo)，確保股東回報和戰(zhàn)略目標(biāo)的實施
明確具體單位、個人考評目標(biāo)
分析不同崗位、職級考核要素
建立量化考核標(biāo)準(zhǔn)（包括與財務(wù)指標(biāo)相關(guān)和不相關(guān)的）
建立跟蹤監(jiān)控機(jī)制
建立、健全人力資源管理程序，確保績效考核有效執(zhí)行
建立、健全預(yù)算編制、監(jiān)控和管理體制，使績效考核有的放矢
薪酬制度改革-績效考核（續(xù)）
明確考評關(guān)系
確定分級考評制度
設(shè)計360度反饋考評體系，或其他考評體系
測算考評期和考評費用
科學(xué)設(shè)計考評過程
目標(biāo)設(shè)立 績效考核表設(shè)計 考評前培訓(xùn) 考評表填寫 考評記錄的統(tǒng)計和反饋
建立考評組織結(jié)構(gòu)
控股公司的薪酬委員會是MD以上人員的考評機(jī)構(gòu)，人事管理委員會負(fù)責(zé)其他人員的考核
人力資源部的全面協(xié)調(diào)
財務(wù)部及其它有關(guān)部門的參與和技術(shù)支持
附件及附表
薪酬改革方案的詳細(xì)內(nèi)容與分析請見附件：《中銀國際薪酬體系改革方案》
薪酬改革的財務(wù)試算分析請見附表
分析表明，如果公司2000年的各項收入和費用（不包括人力資源費用）指標(biāo)得以實現(xiàn)，按照薪酬改革的思路，以總薪酬=凈收入*50%計算，公司的凈資產(chǎn)收益率可以達(dá)到近12%
如果公司2000年的利差收入和費用（不包括人力資源費用）指標(biāo)得以實現(xiàn)，而凈收入可以比計劃提高30%，按照薪酬改革的思路，以總薪酬=凈收入*50%計算，公司的凈資產(chǎn)收益率可以達(dá)到21%
附件及附表（續(xù)）
附表一 薪酬改革方案財務(wù)試算表
附表二 中銀國際現(xiàn)行總薪酬與美資銀行對比表
附表三 中銀國際現(xiàn)行總薪酬與歐資銀行對比表
附表四 中銀國際現(xiàn)行總薪酬與中金公司對比表
附表五 中銀國際改革后總薪酬與美資銀行對比表
附表六 中銀國際改革后總薪酬與歐資銀行對比表
附表七 中銀國際改革后總薪酬與中金公司對比表
附表八 中銀國際薪酬改革前后對比表


國際投行薪酬方案