華安盛道--建立運轉(zhuǎn)高效的績效考核體系



幾個問題
群眾上訪怎么考核
末位淘汰適合什么樣的企業(yè)
老好人怎么辦
應該考核部門還是考核個人



績效管理的含義和作用
績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法
績效管理將部門職責和公司戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致
績效評估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是績效管理 (PERFORMANCE MANAGEMENT）必不可分的組成部分之一，單獨的績效評估不能構(gòu)成完整的績效管理體系
績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務、和行動有機地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系。

為什么要績效考核
站在管理者的角度來考慮問題

如何推進工作：目標、現(xiàn)狀、推進方法

如何保持員工的積極性：意愿、能力、路徑、信息
績效考核是企業(yè)的一種評估活動
績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別
績效考核以目標計劃為基礎，以業(yè)績衡量標準/指標對績效進行考核
傳統(tǒng)的人事考核基于考核要素的定義與標準，對員工的工作行為進行評價。
績效考核偏重于過程管理，它由多個環(huán)節(jié)所構(gòu)成。
傳統(tǒng)的人事考核更關(guān)注于考核本身。
績效考核著眼于未來績效的提高。
傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于對過去工作表現(xiàn)得的評價。
績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別（續(xù)）
績效考核強調(diào)結(jié)果導向，關(guān)注員工是否達到績效目標，是否改善了實現(xiàn)績效目標的方法和手段。
傳統(tǒng)人事考核更關(guān)注員工行為的細節(jié)表現(xiàn)。
績效考核以目標為導向，依靠績效目標的牽引和拉動促使員工實現(xiàn)績效目標。
傳統(tǒng)的人事考核更具有威懾色彩。
績效考核強調(diào)主管和員工的共同參與，強調(diào)溝通和績效輔導。
傳統(tǒng)的人事考核更強調(diào)考核者的作用與職權(quán)，被考核者處于被動地位。
績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別（續(xù)）
人事考核 績效考核
判斷式 計劃式
評價表 過程
尋找錯處 解決問題
得-失（Win-Lose) 雙贏（Win-Win）
結(jié)果 結(jié)果與行為
人力資源程序 管理過程
威懾性 牽引性



績效考核的四個關(guān)鍵組織前提
價值體系
管理結(jié)構(gòu)
責任體系
工作特性




績效考核的四個關(guān)鍵組織前提
價值體系
管理結(jié)構(gòu)
責任體系
工作特性
把握方向：管理體制與績效考核定位

集團公司的管理體制與考核

作業(yè)型企業(yè)的管理體制與考核
集團公司管理體制三種模式

財務控制模式
戰(zhàn)略控制模式
業(yè)務操作控制模式
三種模式下各單位的性質(zhì)

財務管理體制
戰(zhàn)略管理體制
業(yè)務管理體制
作業(yè)型企業(yè)管理體制與績效考核
企業(yè)業(yè)務作業(yè)模式



企業(yè)的職務體系


企業(yè)職務體系職責權(quán)體系

企業(yè)職務體系責利體系
企業(yè)運作機制與績效考核
企業(yè)運作機制對績效考核的影響
管理結(jié)構(gòu)—崗位決策權(quán)限
管理結(jié)構(gòu)—崗位責任
管理結(jié)構(gòu)—崗位責任

責任指標分解示例
績效考核的四個關(guān)鍵組織前提
價值體系
管理結(jié)構(gòu)
責任體系
工作特性
組織特性下的管理機制匹配
流程型組織的管理體制
流程型組織是指面向客戶的流程化扁平型企業(yè)
流程型組織強調(diào)職務在流程中的角色定位，采用寬帶式的角色工資體系，強調(diào)團隊績效與個人績效的統(tǒng)一
時效型組織的管理體制
時效型組織處于快速發(fā)展階段，企業(yè)以速度取勝，講究把握市場機會
時效型組織靈活性強，以個性化薪酬體系和高薪來吸引關(guān)鍵人才，采用談判式市場薪酬體系
網(wǎng)絡型組織的管理體制
網(wǎng)絡型組織通常采用合伙制形式，往往是技術(shù)或知識密集型企業(yè)
網(wǎng)絡型組織強調(diào)利潤分享，當前工資講究平均主義，預期收入方面強調(diào)差異
功能型組織的管理體制
功能型組織是指直線職能制、體系穩(wěn)定的成熟企業(yè)
功能型組織的管理體制以崗位（職位）為核心，采用崗位（職務）工資體系
依循戰(zhàn)略的企業(yè)文化四種類型
使命型文化
企業(yè)家精神文化
官僚制文化
小團體式文化
四種類型的企業(yè)文化
使命型文化特點
關(guān)注于外部環(huán)境的特定顧客，而不需要迅速改變自己的企業(yè)，其著重于對組織目標的清晰認識和努力達成，如SONY公司，力圖使自己成為高品質(zhì)與高技術(shù)的化身，實現(xiàn)這一目標的行為將得到嘉獎。
企業(yè)家型文化特點
關(guān)注于外部環(huán)境的顧客變化，需要迅速改變自己的企業(yè)，以自己的靈活性來達到適應外部顧客變化的目的。
官僚制文化特點
這種文化的最大特點是刻板而且紀律嚴格，這種文化有一套商業(yè)運作的規(guī)范與程序，個人的創(chuàng)造性發(fā)揮很低，外部環(huán)境相對穩(wěn)定，但員工間高水平的一致性、簡潔性、合作性可以保障組織的高效率與低成本。
小團體式文化特點
這種文化關(guān)注于內(nèi)部的靈活性以適應外部環(huán)境所發(fā)生的快速變化，強調(diào)員工的參與、共享。此類文化強調(diào)員工的需要獲得高績效，其最重要的價值觀是關(guān)心員工。時裝業(yè)和零售業(yè)最適用這種文化。
企業(yè)文化如何影響績效考核
企業(yè)文化直接體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部各級員工之間的各方面關(guān)系，主要從內(nèi)容、方式、頻度和考核關(guān)系方面影響績效考核。
企業(yè)家文化
官僚制文化
使命型文化
小團體式文化

設計績效管理系統(tǒng)
績效指標體系的確定
績效指標目標值的制定與修正
績效情況考評
績效考核體系的審閱與調(diào)整
績效評估責任到個人評估

一般企業(yè)中以下部門和職位有績效考核管理監(jiān)督權(quán)
董事會
總裁（副總裁）
人力資源部
企業(yè)管理部
計劃經(jīng)營部
績效考核工作責任體系






新視角--基于流程的績效考核管理體系
以上是基于職能的績效考核管理體系，流程所有者依據(jù)服務關(guān)系進行考核：


績效考核內(nèi)容設計
何謂績效考核內(nèi)容
績效考核內(nèi)容的確定要素
如何確定績效考核內(nèi)容

何謂績效考核內(nèi)容


關(guān)鍵成功因素的類型
戰(zhàn)略對關(guān)鍵成功要素選擇的影響
戰(zhàn)略對績效目標的影響
戰(zhàn)略對績效對象的影響
戰(zhàn)略對績效指標的影響
戰(zhàn)略對績效標準的影響

考核內(nèi)容的確定示例
個人品質(zhì)

工作業(yè)績

核心能力

考核內(nèi)容的確定
工作業(yè)績指標類型
績效考核對象設計
何謂考核對象
考核對象確立的基準點
考核對象的確定方法
績效考核對象的類型
新視角—互為服務的考核對象



績效考核指標設計
何謂績效考核指標
績效考核指標確定的原則
如何確定績效考核指標

內(nèi)容與指標
質(zhì)量：6∑、原材料采購失誤、廢品率
客戶滿意度：投訴率、表揚率、老客戶流失率
生產(chǎn)效率：單班產(chǎn)量、人均產(chǎn)量、工資效益率
財務安全性：資產(chǎn)負債率、應收賬款、存貨

績效評價指標的有效性測試
指標相互關(guān)系測試



操作服務人員能力指標


績效考核標準設計
何謂績效考核標準
績效考核標準產(chǎn)生方式
如何制定績效考核標準
績效考核標準的類型






正直誠信

績效考核周期設計
何謂績效考核周期
績效考核周期確定的原則
如何確定績效考核周期

何謂績效考核周期

績效考核周期確定的原則


績效考核關(guān)系設計
何謂績效考核關(guān)系
績效考核關(guān)系確定的原則
績效考核關(guān)系與企業(yè)組織運行機制
績效考核關(guān)系的類型



以信息的可靠性和組織關(guān)系的關(guān)聯(lián)性確定考核評價關(guān)系；
以責任指標對應體系和管理權(quán)限確定考核評價關(guān)系；


本著效率、控制、真實性的原則，根據(jù)的管理體制和管理層級建立考核評價關(guān)系體系：

績效考核兌現(xiàn)設計
績效考核提供的信息
績效考核結(jié)果的應用
績效考核與人力資源開發(fā)

美國組織行為學家約翰·伊凡斯維其認為，績效考評可以達到以下八個方面的目的：
為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)
對員工的工作績效進行評估反饋
對員工和團隊對組織的貢獻進行評估
為員工的薪酬決策提供依據(jù)

對招聘選擇和工作分配的決策進行評估
了解員工和團隊的培訓和教育的需要
對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估
對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息
企業(yè)各發(fā)展時期績效考核的目的
績效考核薪酬兌現(xiàn)（1）
人力資源的ABC管理法
是指根據(jù)個人能力、個人貢獻、個人所在崗位的重要性程度、個人發(fā)展?jié)摿?、個人職業(yè)興趣、組織發(fā)展需要等要素，將組織中所有員工分成A、B、C三類，然后針對不同類別的員工實施不同的管理控制。
人力資源ABC管理法的目的和理論依據(jù)
目的：利用有限的資源投入充分開發(fā)組織核心員工的核心能力，為組織創(chuàng)造核心績效；培訓、培養(yǎng)好中層干部及優(yōu)秀員工，為組織的可持續(xù)發(fā)展提供后備力量。
理論依據(jù)：
設備（庫存）管理的ABC分類法
人是一種資源（能動的），同其他資源一樣，具有占用資金和創(chuàng)造價值（或轉(zhuǎn)移價值）的特點。
二八定律和人才的正態(tài)分布規(guī)律。


考核結(jié)果與末位淘汰（3）




KPI績效指標設計
KPI 指標含義 KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即80%的工作任務是由20%的關(guān)鍵行為完成的。
因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。
崗位業(yè)績KPI指標選擇
關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI：Key performance indicator）考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層次的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，通過設立3-5個關(guān)鍵指標將個人業(yè)績與公司業(yè)績緊密聯(lián)系在一起，用以指導員工工作。KPI業(yè)績考核管理是一種管理體系和管理方式，是目標管理的一種形式。
崗位業(yè)績KPI指標選擇
KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關(guān)鍵。


考核的量化
與不同工作性質(zhì)相對應的崗位業(yè)績衡量方法
◆ 不同的工作內(nèi)容，其工作效果的即時性和明顯度不同，用效果的即時性和明顯度兩個維度對工作的性質(zhì)進行分類
◆ 為了有效衡量崗位工作業(yè)績，需要針對不同特征的工作采取不同的效果衡量方法。
崗位工作性質(zhì)按效果分類

客戶價值導向下的業(yè)績衡量維度
性狀: 指標要素細化描述
客戶價值導向下的性狀細化描述
指標性狀要素細化描述就是用科學化的結(jié)構(gòu)對事物的狀態(tài)進行細致的解釋與描述。
客戶價值導向下的客戶滿意度量化
客戶價值導向下的業(yè)績衡量方法的意義
配合新的發(fā)展思路和事業(yè)空間，引入客戶價值和客戶滿意度理念，可以塑造新的經(jīng)營思想和行為導向。
適度擯棄原有的自我為中心、抵制環(huán)境變化的行為導向，建立發(fā)現(xiàn)變化、順應變化、創(chuàng)造變化的發(fā)展理念。
崗位業(yè)績考核結(jié)果量化
崗位業(yè)績考核結(jié)果量化
個人績效考核量化
個人品質(zhì)
個人能力
工作態(tài)度

建議采用在既定標準下的滿意度比較量化方法
個人績效考核量化（示例）
能力考核指標細化
組織管理能力

案例介紹（略）

華安盛道--建立運轉(zhuǎn)高效的績效考核體系