深圳科技工業(yè)園總公司戰(zhàn)略實(shí)施方案(節(jié)選)(ppt)
深圳科技工業(yè)園總公司 戰(zhàn)略實(shí)施方案(節(jié)選)
2001年12月23日

議題
階段目標(biāo)回顧
科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門(mén)職能描述
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)
科技園總公司部門(mén)未來(lái)的職責(zé)描述、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)
附錄一：溝通計(jì)劃
附錄二：新設(shè)計(jì)的引資、投資、預(yù)算詳細(xì)流程圖
附錄三：涉及部門(mén)的部門(mén)職能描述
附錄四：涉及部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
附錄五：涉及部門(mén)的關(guān)鍵崗位職能描述
附錄六：能力素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)

議題
階段目標(biāo)回顧
科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門(mén)職能描述
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)
科技園總公司部門(mén)未來(lái)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)
附錄一：溝通計(jì)劃
本階段目標(biāo)
基于新的企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)助客戶(hù)進(jìn)行組織架構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、績(jī)效評(píng)估及能力發(fā)展模型的設(shè)計(jì)
通過(guò)雙方在本階段的密切合作，充分傳授安達(dá)信在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和方法論，以使客戶(hù)在項(xiàng)目結(jié)束后，有足夠的技能在日常的管理工作中能獨(dú)立地貫徹新的企業(yè)戰(zhàn)略
議題
階段目標(biāo)回顧
科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門(mén)職能描述
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)
科技園總公司部門(mén)未來(lái)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)
附錄一：溝通計(jì)劃
科技園總公司組織架構(gòu)的重組
概要
公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)
最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐和相關(guān)行業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)體系
科技園組織架構(gòu)的重組
I. 概要
公司治理的目標(biāo)是在公司管理層、股東和董事會(huì)三方面參與者之間建立起有效的負(fù)責(zé)關(guān)系，即股東對(duì)董事會(huì)的有效制約，同時(shí)董事會(huì)對(duì)管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督，而達(dá)到其最終目標(biāo)是“保護(hù)股東利益” 。
一個(gè)良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國(guó)家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開(kāi)展的流程以及考評(píng)體系的建立等具體問(wèn)題。只有落實(shí)到這些層面才具備可操作性。
全球最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐企業(yè)的股東通過(guò)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、各種專(zhuān)業(yè)委員會(huì)、派駐高級(jí)管理層或?qū)I(yè)線(xiàn)的內(nèi)部政策并配合適當(dāng)?shù)目?jī)效考評(píng)和激勵(lì)手段來(lái)監(jiān)督控制公司經(jīng)營(yíng)管理層和子公司的具體行為。
我們對(duì)科技園總公司的章程進(jìn)行了研究，對(duì)照公司法及先進(jìn)企業(yè)相關(guān)的要求進(jìn)行了差異分析，結(jié)合我們多年的企業(yè)內(nèi)部控制管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)總公司監(jiān)控事項(xiàng)進(jìn)行了歸類(lèi)、明晰和補(bǔ)充。在此基礎(chǔ)上與科技園高級(jí)管理層詳細(xì)討論確定了適合總公司監(jiān)控要求的權(quán)限設(shè)置。
II. 公司治理的目標(biāo)
科技園總公司的公司治理目標(biāo)是在其總公司高級(jí)管理層、股東和董事會(huì)三方面參與者之間建立起有效的權(quán)責(zé)關(guān)系，即股東對(duì)董事會(huì)的有效制約，同時(shí)董事會(huì)對(duì)管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督和制約，而達(dá)到其最終目標(biāo)是“保護(hù)股東權(quán)益” 。
II. 良好公司治理的特征
衡量一個(gè)治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)：
如何使公司最有效地運(yùn)行
如何使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展
如何保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益得到維護(hù)和滿(mǎn)足
一個(gè)能夠保護(hù)股東利益的良好公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具有以下特征：
董事會(huì)能有效的發(fā)現(xiàn)公司問(wèn)題并上報(bào)股東會(huì)
監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)及公司經(jīng)理層進(jìn)行有效地監(jiān)督
股東通過(guò)總公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)總公司高級(jí)管理層有足夠的監(jiān)控能力
股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定
符合國(guó)家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)
能夠?qū)λ贫ǖ母黜?xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)管理
能夠及時(shí)、充分地進(jìn)行重要信息的報(bào)告
II. 公司治理模式設(shè)計(jì)的要點(diǎn)
一個(gè)良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國(guó)家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)及方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開(kāi)展的流程以及考評(píng)體系的建立等具體問(wèn)題。只有落實(shí)到這些層面才具備可操作性。
III. 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系
董事會(huì)管理最佳實(shí)踐
審計(jì)監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部）最佳實(shí)踐
專(zhuān)業(yè)管理委員會(huì)（戰(zhàn)略決策委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)）最佳實(shí)踐
最佳實(shí)踐和相關(guān)行業(yè)借鑒的啟示
董事會(huì)管理最佳實(shí)踐 －與《公司法》之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系
董事會(huì)管理最佳實(shí)踐 －董事會(huì)組成的考慮因素（續(xù)）
III. 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系
董事會(huì)管理最佳實(shí)踐
審計(jì)監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部）最佳實(shí)踐
專(zhuān)業(yè)管理委員會(huì)（戰(zhàn)略決策委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)）最佳實(shí)踐
最佳實(shí)踐和相關(guān)行業(yè)借鑒的啟示
監(jiān)事會(huì)最佳實(shí)踐 －監(jiān)事會(huì)應(yīng)有職能
監(jiān)事會(huì)應(yīng)對(duì)公司內(nèi)的財(cái)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)察和財(cái)務(wù)控制，其應(yīng)履行的監(jiān)督職能包括：
對(duì)董事會(huì)和高層管理者執(zhí)行股東會(huì)和董事會(huì)決議情況的監(jiān)督
對(duì)執(zhí)行公司規(guī)章制度情況的監(jiān)督
對(duì)是否有違法現(xiàn)象的監(jiān)督
其他危害小股東利益以及公司利益行為的監(jiān)督
監(jiān)事會(huì)應(yīng)被賦予與董事會(huì)平行的地位，使其工作職能得到保障，便于其充分發(fā)揮對(duì)董事會(huì)的監(jiān)管，制衡作用。
監(jiān)事會(huì)最佳實(shí)踐 －人員要求
監(jiān)事會(huì)由3--5人組成。同時(shí)應(yīng)引進(jìn)獨(dú)立監(jiān)事制度，由獨(dú)立董事?lián)伪O(jiān)事會(huì)主席。此外，應(yīng)設(shè)非執(zhí)行監(jiān)事1--2人。執(zhí)行監(jiān)事也應(yīng)有1--2人，便于隨時(shí)了解公司經(jīng)營(yíng)管理情況。 監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督功能應(yīng)由具備合格素質(zhì)的人員出任相應(yīng)的監(jiān)督職能。

內(nèi)審部最佳實(shí)踐
內(nèi)審部門(mén)一般都隸屬于審計(jì)委員會(huì)，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)實(shí)施有效的監(jiān)督和控制。設(shè)置審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之下或董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)之下的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，能夠較好地解決信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，進(jìn)而較好地解決代理問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)有效的公司治理。從審計(jì)本身來(lái)看，這種組織設(shè)置使得內(nèi)部審計(jì)部門(mén)獨(dú)立于經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)之外，最利于內(nèi)部審計(jì)作用的充分發(fā)揮。
III. 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系
董事會(huì)管理最佳實(shí)踐
審計(jì)監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部）最佳實(shí)踐
專(zhuān)業(yè)管理委員會(huì)（戰(zhàn)略決策委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)）最佳實(shí)踐
最佳實(shí)踐和同行業(yè)借鑒的啟示
最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系 －專(zhuān)業(yè)管理委員會(huì)
從董事會(huì)的兩項(xiàng)主要功能來(lái)看，一項(xiàng)功能是檢查和監(jiān)督公司的長(zhǎng)期投資戰(zhàn)略。為了解決決策問(wèn)題，公司董事會(huì)傾向于專(zhuān)門(mén)成立財(cái)務(wù)委員會(huì)(Finance Committee)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略委員會(huì)(Long-term InIIIestment Committee)，或稱(chēng)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)(Strategic DeIIIelopment Committee)。
另一項(xiàng)功能就是減輕和緩和股東和最高管理層之間的代理沖突(Fama & Jensen，1983)。一般而言，公司傾向于在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)(Audit Committee)和薪酬委員會(huì)(Remuneration Committee)這樣兩個(gè)委員會(huì)來(lái)扮演獨(dú)立監(jiān)督者的角色。
由于獨(dú)立董事所具有的客觀獨(dú)立性，我們有理由相信獨(dú)立董事比內(nèi)部董事更能成為一名良好的監(jiān)督者，這樣公司就傾向于在審計(jì)委員會(huì)和報(bào)酬委員會(huì)中增加獨(dú)立董事的比例，以至于委員會(huì)成員全部或多數(shù)(超過(guò)50%)都由獨(dú)立董事所組成，如美國(guó)法律研究所(American Law Institute)有關(guān)公司治理原則第三部分(Principles of Corporate GoIIIernance Part)(1984)和商業(yè)圓桌會(huì)議(Business Roundtable)有關(guān)公司治理與美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力部分(Corporate GoIIIernance and American CompetitiIIIeness)(1990)都主張審計(jì)委員會(huì)和報(bào)酬委員會(huì)完全由獨(dú)立董事所組成。
III. 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系
董事會(huì)管理最佳實(shí)踐
審計(jì)監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部）最佳實(shí)踐
專(zhuān)業(yè)管理委員會(huì)（戰(zhàn)略決策委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)）最佳實(shí)踐
最佳實(shí)踐和同行業(yè)借鑒的啟示
最佳實(shí)踐和同行業(yè)借鑒的啟示
IV. 科技園組織架構(gòu)的重組
組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的主要原則
結(jié)合客戶(hù)戰(zhàn)略
針對(duì)客戶(hù)組織架構(gòu)的問(wèn)題
結(jié)合全球最佳實(shí)踐
結(jié)合法律法規(guī)
結(jié)合流程設(shè)計(jì)原則
主要戰(zhàn)略建議及對(duì)組織設(shè)計(jì)的主要啟示


未來(lái)組織架構(gòu)建議
組織架構(gòu)方案和部室職責(zé)是適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部管理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績(jī)考核方面的要求而產(chǎn)生的結(jié)果，因此將隨著這些因素的變化而轉(zhuǎn)變。
在確定組織架構(gòu)方案時(shí)，初期的功能和人員配置可能比較簡(jiǎn)單，在適當(dāng)時(shí)期需要考慮科技園總公司的實(shí)際需要和將來(lái)總公司規(guī)模、產(chǎn)業(yè)的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
鑒于公司目前的管理狀況比較薄弱，我們建議總公司在明年進(jìn)行完整的詳細(xì)流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化，并在流程設(shè)計(jì)過(guò)程中對(duì)組織架構(gòu)方案進(jìn)行更為周到的考慮。
未來(lái)的組織架構(gòu)圖—董事會(huì)層面
董事會(huì)辦公室 主要職能
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強(qiáng)化總公司審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部審計(jì)監(jiān)察職能
審計(jì)委員會(huì)
對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，向董事會(huì)匯報(bào)
審計(jì)委員會(huì)是公司內(nèi)部審計(jì)稽查工作的非常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，代理董事會(huì)的委托指導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部或外聘專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)公司對(duì)管理層的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)履行檢查。
審計(jì)委員會(huì)不參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策，但審計(jì)委員會(huì)與內(nèi)部審計(jì)之間關(guān)系密切，通過(guò)內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)開(kāi)展的一系列活動(dòng)促使經(jīng)營(yíng)者提供真實(shí)會(huì)計(jì)信息、有效地履行其管理職責(zé)。
審計(jì)委員會(huì)由外聘專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)（若不外聘顧問(wèn)，則要求委員會(huì)成員熟悉會(huì)計(jì)、審計(jì)業(yè)務(wù)，具備審計(jì)能力）、公司董事長(zhǎng)、不兼任管理職務(wù)的董事、黨委書(shū)記、審計(jì)監(jiān)察部門(mén)經(jīng)理共同組成，董事長(zhǎng)任委員會(huì)主任。
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強(qiáng)化總公司審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部審計(jì)監(jiān)察職能（續(xù)）
審計(jì)委員會(huì)主要職責(zé)
審計(jì)部 主要職能
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強(qiáng)化總公司薪酬與考核委員會(huì)、戰(zhàn)略決策委員會(huì)管理職能
戰(zhàn)略決策委員會(huì)
對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，向董事會(huì)匯報(bào)
戰(zhàn)略決策委員會(huì)是公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，重大投資和預(yù)算管理的非常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是總公司董事會(huì)的專(zhuān)業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，其目的是為了提高上述領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化決策質(zhì)量，并推動(dòng)在全集團(tuán)建立起自上而下的預(yù)算管理體系。
戰(zhàn)略決策委員會(huì)由外聘的若干專(zhuān)業(yè)戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、以及總公司董事長(zhǎng)、監(jiān)事代表、總經(jīng)理、職能部室主要負(fù)責(zé)人共同組成，并由董事長(zhǎng)擔(dān)任委員會(huì)主任，由其負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)以及召集戰(zhàn)略決策委員會(huì)臨時(shí)會(huì)議。
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強(qiáng)化總公司薪酬與考核委員會(huì)、戰(zhàn)略決策委員會(huì)管理職能（續(xù)）
戰(zhàn)略決策委員會(huì)主要職責(zé)
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強(qiáng)化總公司薪酬與考核委員會(huì)、戰(zhàn)略決策委員會(huì)管理職能（續(xù)）
薪酬與考核委員會(huì)主要職責(zé)
對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，向董事會(huì)匯報(bào)
薪酬與考核委員會(huì)是公司薪酬與績(jī)效管理的非常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是總公司董事會(huì)在人力資源方面的專(zhuān)業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，其目的在于加強(qiáng)董、監(jiān)事、子公司高級(jí)管理人員的考核與激勵(lì)管理。
薪酬與考核委員會(huì)由外聘若干專(zhuān)業(yè)人力資源咨詢(xún)顧問(wèn)、董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記以及人力資源部經(jīng)理共同組成，并由董事會(huì)兼任委員會(huì)主任，由其負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)以及召集薪酬與考核委員會(huì)管理委員會(huì)臨時(shí)會(huì)議。
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強(qiáng)化總公司薪酬與考核委員會(huì)、戰(zhàn)略決策委員會(huì)管理職能（續(xù)）
薪酬與考核委員會(huì)主要職責(zé)

未來(lái)總公司組織架構(gòu)的特點(diǎn)
通過(guò)組織扁平化提高公司內(nèi)部管理效率，各部門(mén)經(jīng)理對(duì)各自經(jīng)營(yíng)、管理業(yè)務(wù)全面負(fù)責(zé)，并直接向總經(jīng)理匯報(bào)
加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)的管理力度， 如人力資源管理部、財(cái)務(wù)管理部和法律事物部
三大核心業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)端到端的業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)的整體績(jī)效負(fù)責(zé)
投資部 主要職能
園區(qū)開(kāi)發(fā)部 主要職能
園區(qū)經(jīng)營(yíng)部 主要職能
法律事務(wù)部 主要職能
財(cái)務(wù)部 主要職能
人力資源部 主要職能
辦公室 主要職能
黨群辦 主要職能
議題
階段目標(biāo)回顧
科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門(mén)職能描述
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)
科技園總公司部門(mén)未來(lái)的職責(zé)描述、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)
附錄一：溝通計(jì)劃



引資管理流程優(yōu)化
引資管理流程的概念性設(shè)計(jì)
引資管理流程優(yōu)化
流程現(xiàn)狀的主要描述
缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的與公司戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的引資策略
市場(chǎng)前期調(diào)研工作（具體指可行性報(bào)告）缺乏實(shí)際的、客觀的市場(chǎng)數(shù)據(jù)
決策流程不夠科學(xué)
通過(guò)訪(fǎng)談，科技園的引資決策的準(zhǔn)備工作由房產(chǎn)部和開(kāi)發(fā)公司共同完成，可行性報(bào)告提交給總經(jīng)理辦公會(huì)討論決定，沒(méi)有完整的項(xiàng)目論證步驟和決策依據(jù)；
對(duì)園區(qū)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目缺乏跟蹤管理，沒(méi)有適時(shí)的績(jī)效考核
潛在影響
引資過(guò)于分散，不利于科技園建立自己的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)
增加園區(qū)開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展
引資管理流程優(yōu)化
改造的總體原則
制定與公司發(fā)展戰(zhàn)略相配套的引資戰(zhàn)略
組建專(zhuān)家論證組加強(qiáng)園區(qū)開(kāi)發(fā)決策的科學(xué)性
新流程的收益
合理控制園區(qū)開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)
通過(guò)持續(xù)不斷的評(píng)估總結(jié)，提高園區(qū)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)的投資回報(bào)率


預(yù)算管理流程優(yōu)化
預(yù)算管理流程優(yōu)化
預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司預(yù)算管理現(xiàn)狀主要是為了滿(mǎn)足股東深圳市投資管理公司要求下屬子公司編制和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求并向本公司的下屬子公司進(jìn)一步分派計(jì)劃的過(guò)程。
潛在影響
編制預(yù)算的目的不明確，制訂的預(yù)算不以股東利益最大化為目標(biāo)，而以管理者是否能完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為目標(biāo)。在此種目標(biāo)趨勢(shì)下，往往通過(guò)保守估計(jì)計(jì)劃值或調(diào)節(jié)最終實(shí)現(xiàn)結(jié)果的方式來(lái)向上應(yīng)付計(jì)劃；通過(guò)不理性的投資管理行為向下分派計(jì)劃。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期經(jīng)營(yíng)行為嚴(yán)重，影響企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。
預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則
改造的總體原則
將預(yù)算管理作為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定并監(jiān)控在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的量化的行動(dòng)計(jì)劃的管理工具來(lái)使用。
新流程的收益
合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標(biāo)。
及時(shí)監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。
有效控制費(fèi)用和支出。
預(yù)測(cè)現(xiàn)金流和利潤(rùn)。
預(yù)算的啟動(dòng)流程
預(yù)算的啟動(dòng)流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司預(yù)算的啟動(dòng)以產(chǎn)權(quán)部收到股東深圳市投資管理公司下發(fā)的“企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的通知”并向下屬子公司和總公司其他部門(mén)轉(zhuǎn)發(fā)作為起點(diǎn)。
只傳達(dá)上級(jí)機(jī)構(gòu)的簡(jiǎn)單的預(yù)算依據(jù)（以本年計(jì)劃數(shù)增長(zhǎng)一合理幅度），沒(méi)有本企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況擬定的預(yù)算依據(jù)。
潛在影響
預(yù)算沒(méi)有從公司的管理需要出發(fā)，考慮到公司實(shí)際預(yù)算編制的流程和時(shí)間，主動(dòng)安排下一年度的預(yù)算。如果股東通知發(fā)放滯后，就將沒(méi)有足夠的時(shí)間編制合理的預(yù)算。而且產(chǎn)權(quán)部對(duì)下屬子公司有預(yù)算管理權(quán)利，但由于和總公司其他部門(mén)平級(jí)，并沒(méi)有對(duì)整個(gè)公司的預(yù)算管理有領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)利。
下級(jí)機(jī)構(gòu)無(wú)法了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和期望，無(wú)法確定自身的行動(dòng)計(jì)劃是否和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，從而進(jìn)行的人、財(cái)、物和利潤(rùn)等的預(yù)算具有盲目性，有些短期預(yù)算行為可能和公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，如園區(qū)的建設(shè)和長(zhǎng)期規(guī)劃不相適應(yīng)。

預(yù)算的啟動(dòng)流程
改造的原則
將預(yù)算管理和公司的戰(zhàn)略緊密相連。
-公司應(yīng)設(shè)立非常設(shè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略決策委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督預(yù)算工作全面開(kāi)展，設(shè)立預(yù)算管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)董事會(huì)辦公室具體組織預(yù)算工作。
-董事會(huì)辦公室應(yīng)組織各部門(mén)人員在正式預(yù)算啟動(dòng)之前進(jìn)行初步預(yù)測(cè)摸底并草擬預(yù)算總綱。
-戰(zhàn)略決策委員會(huì)應(yīng)召開(kāi)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議，傳達(dá)公司的戰(zhàn)略，通過(guò)并下發(fā)預(yù)算總綱，闡述戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管控、總體規(guī)劃、下一年度重大舉措、希望達(dá)到的關(guān)鍵指標(biāo)值、預(yù)算依據(jù)和時(shí)間進(jìn)度。

新流程的收益
使各個(gè)責(zé)任中心清楚了解公司的戰(zhàn)略，有據(jù)可依地制定行動(dòng)計(jì)劃和具體預(yù)算，一致向公司的戰(zhàn)略方向努力。
將公司的戰(zhàn)略分解到具體的行動(dòng)計(jì)劃，并通過(guò)預(yù)算將其量化并落實(shí)到責(zé)任中心，使得戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)更加有保障。
公司清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)藍(lán)圖能更大程度的激發(fā)更好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，使得預(yù)算的激勵(lì)作用更明顯地表現(xiàn)出來(lái)。
預(yù)算啟動(dòng)流程的概念性設(shè)計(jì)
預(yù)算的編制
預(yù)算的編制流程-編制的責(zé)任中心
流程現(xiàn)狀的主要描述
預(yù)算編制的責(zé)任中心不明確。總公司各個(gè)部門(mén)和下屬公司在預(yù)算管理中到底應(yīng)作為利潤(rùn)中心、收入中心或是成本中心沒(méi)有明確的規(guī)定。

潛在影響
預(yù)算的編制落實(shí)不到部門(mén)，公司只有1/3的利潤(rùn)（子公司投資收益產(chǎn)生的利潤(rùn)）是通過(guò)簽訂責(zé)任書(shū)的形式進(jìn)行落實(shí)。
如產(chǎn)權(quán)部和發(fā)展部都是公司的業(yè)務(wù)部門(mén)，卻作為成本中心只制作管理費(fèi)用的預(yù)算，沒(méi)有除現(xiàn)有子公司經(jīng)營(yíng)投資收益以外的投資轉(zhuǎn)讓的盈虧利潤(rùn)預(yù)算，造成這塊產(chǎn)生的利潤(rùn)小，而且遭受投資企業(yè)最終倒閉帶來(lái)的巨大損失。
如公司的房產(chǎn)業(yè)務(wù)沒(méi)有作為利潤(rùn)中心來(lái)制定預(yù)算，而只將本部房產(chǎn)部作為收入中心來(lái)制作房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售計(jì)劃；又由于房產(chǎn)部和開(kāi)發(fā)公司分別進(jìn)行房產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程中的規(guī)劃和操作步驟，所以房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的銷(xiāo)售成本沒(méi)有具體的部門(mén)負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部只能粗略地進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)，房產(chǎn)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)沒(méi)有保障。
預(yù)算的編制流程-編制的責(zé)任中心
改造的原則
明確預(yù)算的責(zé)任中心：
-利潤(rùn)中心（對(duì)收入、成本、費(fèi)用和利潤(rùn)負(fù)責(zé) ）： 園區(qū)經(jīng)營(yíng)部、投資部（投資部再負(fù)責(zé)下屬子公司的預(yù)算編制并作為投資部的利潤(rùn)來(lái)源）
-成本中心（對(duì)成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)）：辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、法律事務(wù)部、黨群辦、董事會(huì)辦公室

新流程的收益
使公司的預(yù)算制作能落實(shí)到各個(gè)責(zé)任中心，各個(gè)責(zé)任中心清楚在公司預(yù)算管理中各自所應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)得到保障。

預(yù)算的編制流程-編制的種類(lèi)
改造的原則
各個(gè)責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算總綱和本部門(mén)的實(shí)際情況制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并用年度工作計(jì)劃的方式書(shū)面紀(jì)錄。
根據(jù)工作計(jì)劃合理地預(yù)計(jì)所需要的人、財(cái)、物，每個(gè)責(zé)任中心都需要編制人力資源預(yù)算、固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算，兩個(gè)利潤(rùn)中心還需要具體編制詳細(xì)的投資預(yù)算、資金預(yù)算、收入成本預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算。



新流程的收益
真正通過(guò)預(yù)算制作貫徹公司戰(zhàn)略，使之成為可實(shí)施的具體行動(dòng)方案。
更有效率地集中平衡公司內(nèi)各個(gè)利益實(shí)體對(duì)資源的需求，將資源用于對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最有利的地方。
更加注重實(shí)際人力資本和財(cái)務(wù)資本的投資成本，提高資本的使用效率。


預(yù)算的編制流程-編制的方法（成本）
改造的原則
將園區(qū)經(jīng)營(yíng)部和投資部作為利潤(rùn)中心來(lái)編制預(yù)算，要求兩個(gè)部有獨(dú)立的收入、成本、費(fèi)用和利潤(rùn)預(yù)算。
加強(qiáng)對(duì)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目和投資項(xiàng)目的分項(xiàng)目核算，準(zhǔn)確核算每個(gè)房產(chǎn)項(xiàng)目的存貨成本和計(jì)算單位面積成本；準(zhǔn)確記錄長(zhǎng)期投資的投資成本并及時(shí)評(píng)估長(zhǎng)期投資的減值準(zhǔn)備。在預(yù)算中按照準(zhǔn)確核算得到的單位面積成本信息和預(yù)算銷(xiāo)售面積來(lái)預(yù)算銷(xiāo)售成本。在投資業(yè)務(wù)的成本預(yù)算中要考慮到將要出售項(xiàng)目的投資成本和尚持有項(xiàng)目的投資減值準(zhǔn)備。
新流程的收益
將預(yù)算作為一個(gè)成本管理的手段，將成本管理落實(shí)到責(zé)任中心。

預(yù)算的成本信息更加真實(shí)地預(yù)測(cè)實(shí)際的成本信息，幫助尋找成本損失高居不下的真正原因。



預(yù)算的編制流程-編制的方法（費(fèi)用）
改造的原則
改造費(fèi)用預(yù)算科目，預(yù)算科目應(yīng)該區(qū)別于會(huì)計(jì)科目，按照費(fèi)用發(fā)生的動(dòng)因和性質(zhì)明確規(guī)定預(yù)算方法。
擴(kuò)大落實(shí)到每個(gè)部門(mén)的費(fèi)用范圍，將人事費(fèi)用、出國(guó)費(fèi)用等都列入可控范圍。若屬于公共費(fèi)用，也應(yīng)由指定部門(mén)進(jìn)行預(yù)算和控制并按照合理的比例分?jǐn)偟礁鱾€(gè)受益部門(mén)。
每一科目的費(fèi)用預(yù)算都必須寫(xiě)明預(yù)算的依據(jù)。如園區(qū)經(jīng)營(yíng)部銷(xiāo)售費(fèi)用的預(yù)算應(yīng)該和銷(xiāo)售收入預(yù)算有邏輯對(duì)應(yīng)關(guān)系；投資部和園區(qū)經(jīng)營(yíng)部的業(yè)務(wù)招待費(fèi)預(yù)算應(yīng)和準(zhǔn)備進(jìn)行的投資和銷(xiāo)售活動(dòng)有對(duì)應(yīng)關(guān)系；各部門(mén)的會(huì)務(wù)費(fèi)應(yīng)有相應(yīng)的會(huì)議名稱(chēng)、目的來(lái)支持。


新流程的收益
將費(fèi)用管控真正落實(shí)到每個(gè)部門(mén)。

通過(guò)預(yù)算過(guò)程來(lái)審視不增值的活動(dòng)和不需要發(fā)生的費(fèi)用，真正控制費(fèi)用的源頭，將公司資源用于真正產(chǎn)生效益的地方。

預(yù)算管理委員會(huì)審查預(yù)算更加有據(jù)可尋，各部門(mén)為了經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大需要增加費(fèi)用預(yù)算也有理可述。


預(yù)算編制流程的概念性設(shè)計(jì)
預(yù)算的審批和下達(dá)流程
預(yù)算的審批和下達(dá)流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
由于預(yù)算的制作對(duì)預(yù)算的依據(jù)沒(méi)有詳細(xì)的列明，預(yù)算的審核也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，只能參照歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行批復(fù)。
潛在影響
各部門(mén)由于擔(dān)心本年節(jié)約費(fèi)用，下年核準(zhǔn)的可用費(fèi)用就會(huì)相應(yīng)的減少，所以就在年終發(fā)生突擊花費(fèi)的現(xiàn)象。各下屬子公司擔(dān)心本年利潤(rùn)增幅過(guò)快，對(duì)下年利潤(rùn)造成較大的壓力，就發(fā)生故意隱藏利潤(rùn)的現(xiàn)象。

預(yù)算的審批和下達(dá)流程
改造的原則
對(duì)每?jī)傻饺陮?duì)費(fèi)用采用一次零基預(yù)算的審核方式，既假設(shè)沒(méi)有費(fèi)用的歷史數(shù)據(jù)，而重新評(píng)估費(fèi)用預(yù)算的合理性和必要性。
要求下屬子公司也需提供全套預(yù)算資料審核利潤(rùn)預(yù)算的合理性。

新流程的收益
擺脫歷史的束縛，合理地審核預(yù)算以制訂恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)值激發(fā)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的優(yōu)秀績(jī)效并有效控制成本費(fèi)用。


預(yù)算審批和下達(dá)流程的概念性設(shè)計(jì)
預(yù)算的調(diào)整流程
預(yù)算的調(diào)整流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司現(xiàn)行沒(méi)有預(yù)算的調(diào)整流程。預(yù)算在年初下達(dá)后，在年中或者季度末并沒(méi)有調(diào)整的機(jī)會(huì)。
潛在影響
當(dāng)年中發(fā)生了當(dāng)初制訂預(yù)算時(shí)候所無(wú)法預(yù)計(jì)的外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境較大變化時(shí)，已經(jīng)制定的預(yù)算無(wú)法適應(yīng)新的變化。如果還按照舊的預(yù)算執(zhí)行，將會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)的發(fā)展有副作用。而且由于沒(méi)有調(diào)整的機(jī)會(huì)，所以預(yù)算的追加流程就非常頻繁，追加的審批人也無(wú)法區(qū)分追加是由于環(huán)境因素導(dǎo)致的客觀行為還是希望突破預(yù)算限制的主觀行為，對(duì)合理審批造成難度。預(yù)算由于無(wú)原則地不斷增加，已經(jīng)失去了當(dāng)時(shí)希望通過(guò)預(yù)算來(lái)進(jìn)行費(fèi)用成本控制的目的。


預(yù)算的調(diào)整流程
改造的原則
給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整機(jī)會(huì)，如半年一次，并相應(yīng)列出變化較大的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素，制定預(yù)算調(diào)整準(zhǔn)則，既做到能適應(yīng)變化的環(huán)境，又能保證預(yù)算的嚴(yán)肅性。


新流程的收益
對(duì)變化及時(shí)做出反應(yīng)。
使預(yù)算成為有效的管理工具。


預(yù)算調(diào)整流程的概念性設(shè)計(jì)
預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估流程
預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
預(yù)算執(zhí)行的分析報(bào)告的頻率過(guò)低，應(yīng)從季度提高到月度。
在分析了預(yù)算差異的原因后，沒(méi)有落實(shí)到何部門(mén)、何人、何時(shí)、何事的具體行動(dòng)方案來(lái)糾正差異，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
潛在影響
預(yù)算的執(zhí)行沒(méi)有及時(shí)的監(jiān)控。

預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)落實(shí)解決。


預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估流程
改造的原則
將季度預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告的頻率提高到月度，并在月中層干部會(huì)議上公布和討論。分析了預(yù)算差異的原因后，制定落實(shí)到何部門(mén)、何人、何時(shí)、何事的具體行動(dòng)方案來(lái)糾正差異，并在下月審查執(zhí)行的結(jié)果。




新流程的收益
使預(yù)算真正成為管理績(jī)效、監(jiān)督工作執(zhí)行進(jìn)度的工具。

預(yù)算執(zhí)行和評(píng)估流程的概念性設(shè)計(jì)
預(yù)算的考核激勵(lì)流程
預(yù)算的考核激勵(lì)流程
改造的原則
將績(jī)效評(píng)估和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定和預(yù)算管理緊密地聯(lián)系起來(lái)。預(yù)算的制定過(guò)程就應(yīng)該是某些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)值設(shè)定的過(guò)程，通過(guò)將實(shí)際的結(jié)果值和預(yù)算的設(shè)定值進(jìn)行比較來(lái)考核業(yè)績(jī)，并通過(guò)績(jī)效評(píng)估體制和一定的薪酬等級(jí)等激勵(lì)措施相聯(lián)系，來(lái)真正通過(guò)預(yù)算管理促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（此流程即連接績(jī)效評(píng)估程序）

新流程的收益
預(yù)算的制定由于要關(guān)注是否能實(shí)現(xiàn)，就更加客觀實(shí)際，而非主觀上一相情愿。
更加有效的績(jī)效評(píng)估和薪酬激勵(lì)制 度，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)懲劣。


投資管理流程優(yōu)化
投資管理流程優(yōu)化
投資管理流程優(yōu)化的總體原則
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司現(xiàn)存的投資流程中前期的投資設(shè)立新的企業(yè)和后期的投資管理、退出分別由發(fā)展部和產(chǎn)權(quán)部來(lái)分別獨(dú)立進(jìn)行，而有價(jià)證券的投資又由財(cái)務(wù)部來(lái)具體負(fù)責(zé)。
潛在影響
完整的投資循環(huán)被切斷，無(wú)論是單個(gè)的投資項(xiàng)目或是整體的投資業(yè)務(wù)都無(wú)法進(jìn)行落實(shí)到責(zé)任主體的評(píng)估考核，也無(wú)法進(jìn)行整體的投資業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。
投資管理流程優(yōu)化的總體原則
改造的總體原則
設(shè)立統(tǒng)一的投資部，由投資部統(tǒng)一規(guī)劃公司園區(qū)開(kāi)發(fā)以外的投資行為，統(tǒng)一執(zhí)行投資流程，并對(duì)投資收益負(fù)責(zé)。
新流程的收益
投資行為和投資收益能落實(shí)到責(zé)任實(shí)體，保證投資的價(jià)值鏈、資金鏈的完整和良性循環(huán)。

制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算流程
制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司現(xiàn)在沒(méi)有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略制訂中期（如3-5年）的中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算。
潛在影響
由于沒(méi)有根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和 風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算，投資行為在沒(méi)有戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下盲目進(jìn)行，很可能和公司的戰(zhàn)略相違背。而投資行為涉及的資金投入量大 、風(fēng)險(xiǎn)高，盲目的投資行為給公司帶來(lái)巨大的損失。
制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算流程
改造的原則
在公司的發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算。

進(jìn)行中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算時(shí)，應(yīng)將投資部作為一個(gè)利潤(rùn)中心進(jìn)行部門(mén)利潤(rùn)和部門(mén)現(xiàn)金預(yù)算，對(duì)預(yù)算出的現(xiàn)金缺口和盈余部分再由財(cái)務(wù)部進(jìn)行部門(mén)間的平衡或考慮外部融資方式，并評(píng)估預(yù)計(jì)的融資成本和投資收益，制定投資決策。
新流程的收益
理性地、有策略有部署地在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行投資行為。


投資行為的現(xiàn)金流能良性循環(huán)。而且，投資行為能充分考慮到投資的財(cái)務(wù)成本、機(jī)會(huì)成本和投資的風(fēng)險(xiǎn)。

制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算流程的概念性設(shè)計(jì)
投資管理流程改造分解
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資的立項(xiàng)和決策流程
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資的立項(xiàng)和決策流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
沒(méi)有在公司戰(zhàn)略、中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算的指導(dǎo)下來(lái)進(jìn)行單項(xiàng)投資項(xiàng)目的立項(xiàng)和決策。
投資的立項(xiàng)注重于項(xiàng)目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、項(xiàng)目本身的前景分析，而沒(méi)有從公司的角度分析是否有充分的財(cái)務(wù)資本和人力資源等關(guān)鍵成功要素來(lái)運(yùn)作投資項(xiàng)目，并分析項(xiàng)目所隱含的機(jī)會(huì)成本和風(fēng)險(xiǎn)。
投資項(xiàng)目的資金籌措只專(zhuān)門(mén)由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行。
潛在影響
單個(gè)投資項(xiàng)目的實(shí)施有可能和公司的戰(zhàn)略相違背。

未對(duì)項(xiàng)目成功所需要的所有關(guān)鍵成功因素進(jìn)行考慮，有可能當(dāng)一個(gè)成功要素不具備時(shí)，項(xiàng)目導(dǎo)致失敗。


公司投資的項(xiàng)目中雖然有些從會(huì)計(jì)核算上取得較好的投資收益，但是沒(méi)有現(xiàn)金分紅而且需要較大的后續(xù)資金投入，若在投資的初期投資部門(mén)沒(méi)有對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)資本以及籌措進(jìn)行通盤(pán)考慮而到需要使用時(shí)要求財(cái)務(wù)部籌措，往往會(huì)遇到較大的融資困難并增大公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資的立項(xiàng)和決策流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
沒(méi)有針對(duì)每個(gè)投資項(xiàng)目的性質(zhì)成立項(xiàng)目小組并指定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)整個(gè)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤負(fù)責(zé)。
投資行為的起點(diǎn)分散于發(fā)展部、產(chǎn)權(quán)部、財(cái)務(wù)部和一些其它部門(mén)。
并不是所有投資行為都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的投資立項(xiàng)的程序。
在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)的投資決策權(quán)力分散于總經(jīng)理辦公會(huì)和黨政聯(lián)席會(huì)議，決策過(guò)程欠缺科學(xué)性。
沒(méi)有設(shè)定公司內(nèi)部的投資原則。
潛在影響
投資項(xiàng)目沒(méi)有指定項(xiàng)目責(zé)任負(fù)責(zé)人，使投資責(zé)任制度無(wú)法落實(shí)。

投資風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法集中控制并超出公司的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。
投資行為沒(méi)有紀(jì)錄備案，導(dǎo)致公司資源的流失。
無(wú)法更好地回避投資風(fēng)險(xiǎn)。

超過(guò)公司可以承受的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行投資。
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資的立項(xiàng)和決策流程
改造的原則
在項(xiàng)目的立項(xiàng)、審核和決策過(guò)程中，都要考慮項(xiàng)目是否和公司的戰(zhàn)略以及中期投資計(jì)劃、年度投資預(yù)算不違背。

在可行性研究報(bào)告之外，應(yīng)該由投資部門(mén)撰寫(xiě)投資項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，列明項(xiàng)目成功的關(guān)鍵成功因素，公司現(xiàn)在是否已經(jīng)具備，應(yīng)從何種方式進(jìn)行準(zhǔn)備，如對(duì)項(xiàng)目的資金籌措應(yīng)先由投資部提出具體方案，并比較資金成本和投資收益，在投資決策通過(guò)后，若需要外部融資，再由財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)施。
新流程的收益
使公司的預(yù)算制作能落實(shí)到各個(gè)責(zé)任中心，各個(gè)責(zé)任中心清楚在公司預(yù)算管理中各自所應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)得到保障。
在做出投資決策并進(jìn)行投資行為前充分論證公司有能力成功運(yùn)作投資項(xiàng)目并為之進(jìn)行充分準(zhǔn)備，不作沒(méi)有把握的重大投資舉動(dòng)。

單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資的立項(xiàng)和決策流程
改造的原則
應(yīng)成立項(xiàng)目小組并指定項(xiàng)目經(jīng)理，由投資部負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目的每一階段以任務(wù)書(shū)的方式明確項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)，并在這個(gè)階段結(jié)束后對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理完成任務(wù)情況進(jìn)行考核。項(xiàng)目小組可以針對(duì)項(xiàng)目的性質(zhì)引入其他部門(mén)有相關(guān)能力的人員參與。
所有投資行為包括設(shè)立新企業(yè)、投資控股企業(yè)和非控股企業(yè)、下屬企業(yè)增資擴(kuò)股、投資購(gòu)買(mǎi)有價(jià)證券等都必須有項(xiàng)目立項(xiàng)審批表，由投資部門(mén)操作并備案。
在董事會(huì)的授權(quán)下，賦予唯一的機(jī)構(gòu)投資決策權(quán)。
根據(jù)公司的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，設(shè)立公司內(nèi)部的投資原則：例如限定總投資額度不超過(guò)公司總資產(chǎn)的20%，單個(gè)投資項(xiàng)目不超過(guò)公司凈資產(chǎn)的10%、不能投資的項(xiàng)目（如種子項(xiàng)目）和行業(yè)。


新流程的收益
投資項(xiàng)目能落實(shí)到具體負(fù)責(zé)人。
所有投資項(xiàng)目都能統(tǒng)一管理。
有專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)對(duì)投資決策負(fù)責(zé)。
將投資風(fēng)險(xiǎn)控制在公司能夠承受的范圍內(nèi)。
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資的立項(xiàng)和決策流程
改造的原則
組織經(jīng)驗(yàn)豐富的投資項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和質(zhì)量控制部成員組成研究小組制定標(biāo)準(zhǔn)投資項(xiàng)目操作程序指引和標(biāo)準(zhǔn)歸檔形式，建立完整的索引體系，將所要求搜集的原始資料和按順序裝訂成冊(cè)。
新流程的收益
投資項(xiàng)目檔案規(guī)范化，便于事后的項(xiàng)目追蹤和公司知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)的建立。
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資的立項(xiàng)和決策流程的概念性設(shè)計(jì)
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作- 投資控股公司流程
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資控股公司流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司現(xiàn)行沒(méi)有規(guī)范化的流程和制度規(guī)范子公司的設(shè)立和管理。
現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)部設(shè)立了參股企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，但是考核體系是依據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局等在1997年10月的要求制訂的，考核體系未必能真正反映每個(gè)企業(yè)的真實(shí)經(jīng)濟(jì)效益和營(yíng)業(yè)狀況的好壞。

潛在影響
總公司對(duì)子公司的控制能力弱，部分子公司經(jīng)營(yíng)管理混亂、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差。
不能及早發(fā)現(xiàn)控股子公司經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并幫助其解決或考慮退出。
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資控股公司流程
改造的原則
通過(guò)子公司設(shè)立、子公司董事監(jiān)事等派出人員任命、子公司日常管理、子公司重大事項(xiàng)決策、派出子公司高級(jí)管理人員評(píng)價(jià)等流程來(lái)規(guī)范對(duì)子公司的設(shè)立和管理。
在對(duì)子公司的日常管理流程中，應(yīng)對(duì)子公司設(shè)立包括預(yù)算指標(biāo)在內(nèi)的一系列反映財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、質(zhì)量的平衡指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，如增加項(xiàng)目投資內(nèi)部回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流、子公司市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售毛利潤(rùn)率、客戶(hù)投訴量、保修費(fèi)用占銷(xiāo)售額百分比等指標(biāo)。


新流程的收益
以流程和制度規(guī)范子公司的管理，提高子公司的經(jīng)營(yíng)效益，提高總公司的投資收益。

及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題并協(xié)助子公司解決，提高投資效益并做出更明智的投資決策。


單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資控股公司流程的概念性設(shè)計(jì)
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資參股公司流程
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資參股公司流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司現(xiàn)在沒(méi)有對(duì)參股項(xiàng)目的投資管理流程。


潛在影響
對(duì)參股項(xiàng)目沒(méi)有有效的管理流程，導(dǎo)致在沒(méi)有控制權(quán)的情況下，發(fā)生投資損失。
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資參股公司流程
改造的原則
由于對(duì)參股公司沒(méi)有控制權(quán)，投資部應(yīng)有項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)跟蹤參股企業(yè)的業(yè)績(jī)。對(duì)參股項(xiàng)目設(shè)立止損點(diǎn)制度，如果預(yù)計(jì)可能發(fā)生的損失超過(guò)止損點(diǎn)，應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)報(bào)告投資部經(jīng)理和總經(jīng)理，及時(shí)做出處理。
財(cái)務(wù)部應(yīng)在期末對(duì)取得參股企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，并詢(xún)問(wèn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，如果有發(fā)生減值的可能，需及時(shí)計(jì)提投資減值準(zhǔn)備。
新流程的收益
通過(guò)積極有效的監(jiān)管制度，將對(duì)參股公司的投資回報(bào)最大化。


單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資參股公司流程的概念性設(shè)計(jì)
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-收取股利流程
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-收取股利流程
改造的原則
制訂合理的股利政策（如剩余股利政策、固定或持續(xù)增長(zhǎng)的股利政策、低正常股利加額外股利政策），評(píng)估子公司的資本結(jié)構(gòu)，當(dāng)子公司沒(méi)有較好的投資項(xiàng)目而財(cái)務(wù)杠桿比率又較低時(shí)，就應(yīng)該將子公司的資金以分回股利的形式調(diào)回。
財(cái)務(wù)部應(yīng)正確合理地以權(quán)益法或成本法核算每個(gè)項(xiàng)目的投資收益。
新流程的收益
提高總公司和子公司的資金的使用效率。
正確反映每個(gè)投資項(xiàng)目的投資收益
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-收取股利流程的概念性設(shè)計(jì)
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-制訂和執(zhí)行退出決策流程
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-制訂和執(zhí)行退出決策流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
現(xiàn)在的投資退出一般發(fā)生在由于控股方和市場(chǎng)的因素被迫出售股份（如海曼和長(zhǎng)園）、或由于子公司經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不好而被迫關(guān)停并轉(zhuǎn)（如科意等）。
潛在影響
被動(dòng)的投資退出決策導(dǎo)致本應(yīng)該獲得的轉(zhuǎn)讓股權(quán)的超額投資收益沒(méi)有獲得，反而遭受子公司經(jīng)營(yíng)狀況不好被迫“放小”而帶來(lái)的投資損失。

單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-制訂和執(zhí)行退出決策流程
改造的原則
制訂退出機(jī)制時(shí)要考慮公司對(duì)資金需求的迫切程度、預(yù)期出售企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)格和項(xiàng)目的投資收益率。
可考慮以下的方法進(jìn)行退出
通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易所賣(mài)出
賣(mài)給員工和經(jīng)營(yíng)者
賣(mài)給其他企業(yè)（如：企業(yè)合作者及風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)等，可通過(guò)股權(quán)出讓或先引入新股東以稀釋股權(quán)而逐步退出的方式）
賣(mài)給深圳市投資管理公司屬下的創(chuàng)新投
主板或二板上市

新流程的收益
主動(dòng)的制定和執(zhí)行退出決策將能積極賺取股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益。
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-制訂和執(zhí)行退出決策流程的概念性設(shè)計(jì)
投資管理流程改造分解
投資業(yè)務(wù)的績(jī)效考核流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
在公司的《投資管理暫行辦法》中規(guī)定投資項(xiàng)目的效益評(píng)價(jià)，發(fā)展部、產(chǎn)權(quán)部或財(cái)務(wù)部會(huì)同有關(guān)評(píng)估機(jī)構(gòu)按照項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。但是在實(shí)際操作中，并沒(méi)有對(duì)每個(gè)投資項(xiàng)目都進(jìn)行評(píng)價(jià)的流程存在。公司現(xiàn)存只有通過(guò)《經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析和企業(yè)工作總結(jié)》的方式對(duì)控股企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。但是缺乏對(duì)公司整體投資業(yè)務(wù)的考核和評(píng)價(jià)以及對(duì)缺乏對(duì)投資項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人的考核和評(píng)價(jià)程序。

潛在影響
投資項(xiàng)目和投資業(yè)務(wù)都沒(méi)有事后考核，導(dǎo)致投資責(zé)任負(fù)責(zé)制不能實(shí)現(xiàn)，投資行為的效益低。

投資業(yè)務(wù)的績(jī)效考核流程
改造的原則
完善投資業(yè)務(wù)的績(jī)效考核體系，從項(xiàng)目、項(xiàng)目經(jīng)理和整體的投資業(yè)務(wù)三方面綜合考慮。
新流程的收益
項(xiàng)目的投資收益率、整個(gè)投資業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率以及資金的使用效率提高。
議題
科技園總公司組織架構(gòu)的重組
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)
科技園總公司部門(mén)未來(lái)的職責(zé)描述、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)
附錄一：溝通計(jì)劃
3. 能力素質(zhì)模型
議題
科技園總公司組織架構(gòu)的重組
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)及部門(mén)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)
附錄一：溝通計(jì)劃
訪(fǎng)談中得到的關(guān)鍵信息
管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力
管理制度不夠規(guī)范，存在”人制“的現(xiàn)象
過(guò)往管理制度的改革缺乏前后一致性，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的模范帶頭作用不強(qiáng)
企業(yè)的內(nèi)部溝通
非正式溝通渠道普遍存在
年中推出OA網(wǎng)絡(luò)，但信息量需進(jìn)一步豐富
公司內(nèi)部信息流通不順暢，新的戰(zhàn)略實(shí)施要加強(qiáng)溝通
公司員工個(gè)人能力及發(fā)展
缺乏必要的業(yè)務(wù)技能和公司文化的培訓(xùn)
公司績(jī)效考核
科技園過(guò)去十多年并無(wú)嚴(yán)格的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，工作環(huán)境比較安穩(wěn)，干多干少差別不大
訪(fǎng)談中得到的關(guān)鍵信息（續(xù)）
轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度的評(píng)估
公司上下都希望公司越來(lái)越好，愿意配合公司積極努力
估計(jì)員工會(huì)比較理性地接受新的戰(zhàn)略實(shí)施
公司文化
無(wú)特別的公司文化
公司的組織設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程
重大投資、開(kāi)發(fā)決策缺乏透明度和科學(xué)性
轉(zhuǎn)變遠(yuǎn)景
公司上下要團(tuán)結(jié)一致，支持董事會(huì)的決定
深圳科技工業(yè)園總公司戰(zhàn)略實(shí)施方案(節(jié)選)(ppt)