新奧置業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案(ppt)

一、機(jī)構(gòu)調(diào)整原因
置業(yè)集團(tuán)目前的組織機(jī)構(gòu)屬于典型的管理型，注重對(duì)成員企業(yè)的行政管理、指標(biāo)考核，但與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)脫節(jié)，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，業(yè)務(wù)擴(kuò)張、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)還得通過(guò)開(kāi)發(fā)公司的有些部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)，難免出現(xiàn)越級(jí)指揮，甚至指揮失靈。對(duì)外埠業(yè)務(wù)擴(kuò)張，集團(tuán)也不能直接指揮，造成決策反應(yīng)滯后，與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者之間的差距在明顯拉大；置業(yè)集團(tuán)機(jī)關(guān)部門(mén)與房地產(chǎn)公司相關(guān)部門(mén)重復(fù)設(shè)置，很多可以縮短的管理層次，而被機(jī)構(gòu)無(wú)形拉大，容易產(chǎn)生官僚主義，不能適應(yīng)當(dāng)前激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
置業(yè)集團(tuán)應(yīng)由管理型向經(jīng)營(yíng)控股型轉(zhuǎn)變。
培育置業(yè)集團(tuán)核心能力，適用外埠市場(chǎng)拓展和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，一方面集團(tuán)本埠通過(guò)開(kāi)發(fā)部拓展新項(xiàng)目，推行項(xiàng)目部方式管理開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，使集團(tuán)管理部門(mén)與項(xiàng)目部信息通道縮短；另一方面，在置業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的初期，也就說(shuō)3到5年內(nèi)，外埠項(xiàng)目還不足以形成獨(dú)立運(yùn)行的分公司時(shí)，集團(tuán)可通過(guò)開(kāi)發(fā)部來(lái)實(shí)現(xiàn)向外拓展業(yè)務(wù)，形成外埠項(xiàng)目部，將來(lái)項(xiàng)目部成熟后，逐步放權(quán)形成外埠公司。
成為以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為核心的專(zhuān)業(yè)集團(tuán)，其核心企業(yè)既從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)，又對(duì)其他成員企業(yè)行使管理職能。

置業(yè)集團(tuán)定位為經(jīng)營(yíng)控股型企業(yè)集團(tuán)，核心企業(yè)機(jī)構(gòu)就是置業(yè)集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)分為兩類(lèi)，一類(lèi)為業(yè)務(wù)部門(mén)，主要參與置業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作，為房地產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張而設(shè)置；另一類(lèi)為管理職能部門(mén)，行使對(duì)成員企業(yè)的管理、溝通，通過(guò)控制要點(diǎn)管控成員企業(yè)。
1、有核心產(chǎn)業(yè)，核心產(chǎn)業(yè)所得收入占集團(tuán)總收入的主要部分，其他業(yè)務(wù)依托核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
未來(lái)的置業(yè)集團(tuán)應(yīng)是具有很強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)能力和較強(qiáng)研發(fā)能力的專(zhuān)業(yè)化房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，置業(yè)集團(tuán)將把主要精力放到核心產(chǎn)業(yè)的培育和發(fā)展上，以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為龍頭帶動(dòng)上游產(chǎn)業(yè)（建安、市政）及下游產(chǎn)業(yè)（物業(yè)）的發(fā)展，并延伸到相關(guān)產(chǎn)業(yè)（酒店、高爾夫以及未來(lái)的社區(qū)公共服務(wù)） 。
以資本為紐帶，按上市公司的規(guī)范進(jìn)行重組，使成員企業(yè)真正成為核心企業(yè)的控股子公司，將來(lái)，核心企業(yè)演變新奧置業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司。

新奧置業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案(ppt)