制訂渠道戰(zhàn)略
對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行重新評(píng)價(jià)始終是每個(gè)IT廠商必須進(jìn)行的工作，而且這項(xiàng)工作永遠(yuǎn)不會(huì)輕松。如果不做重新評(píng)價(jià)，渠道戰(zhàn)略很容易與總體戰(zhàn)略失去協(xié)調(diào)，并錯(cuò)失變化的渠道環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)。更糟的是，自由放任的態(tài)度等于是邀請(qǐng)競爭對(duì)手利用這個(gè)機(jī)會(huì)鞏固其地位。
　　要重新評(píng)價(jià)渠道活動(dòng)，最大的障礙是現(xiàn)有渠道形式的歷史以及傳統(tǒng)的思維方式。為此，我們有必要應(yīng)用一種從零開始的方法，拋開當(dāng)前的渠道安排，從市場背后發(fā)現(xiàn)打開市場的最優(yōu)方式。廠商在確定了理想客戶群之后，就應(yīng)該提出如何去接觸他們的問題。渠道戰(zhàn)略必須與公司總體戰(zhàn)略相一致，同時(shí)還要滿足必要的效率要求(合理的收益率)，并確保其長期的靈活性。
　　第一步：分析渠道形勢
　　這一步驟的核心是比較本企業(yè)與目標(biāo)競爭對(duì)手在貨物周轉(zhuǎn)、市場覆蓋度和成本變動(dòng)趨勢等方面的差別。許多營銷經(jīng)理了解自身渠道中各種聯(lián)系，他們掌握有關(guān)價(jià)格、交付條款、收益、存貨周轉(zhuǎn)等業(yè)績指標(biāo)的細(xì)節(jié)。然而他們對(duì)競爭對(duì)手或價(jià)值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往往是想當(dāng)然的。因此，對(duì)于許多IT企業(yè)來說，在分析渠道形勢時(shí)，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對(duì)手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，并將這些數(shù)據(jù)與自身的情況對(duì)比，以便通過分析能知道：每條渠道的相對(duì)獲利能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率(占實(shí)際服務(wù)的整個(gè)市場的比例)。
　　除上述分析之外，營銷經(jīng)理還要密切關(guān)注與制訂渠道戰(zhàn)略相關(guān)的一些趨勢。最重要的一些趨勢如下：
　　客戶購買方式可能的變化。例如，在PC機(jī)市場的早期階段，大多數(shù)顧客愿意直接向廠商購買，隨著市場的發(fā)展以及顧客對(duì)PC機(jī)更深入的了解，越來越多的潛在客戶愿意在零售店購買。渠道的新進(jìn)入者。其他行業(yè)的企業(yè)受到利潤機(jī)會(huì)的吸引，或認(rèn)為參與這個(gè)渠道具有重要戰(zhàn)略意義。這種方式可以提供一種進(jìn)入市場的新方法。海爾集團(tuán)進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)首先就是從渠道做起的。采用新技術(shù)進(jìn)入市場的方式增加。Internet的發(fā)展使得網(wǎng)絡(luò)營銷成為一種越來越重要的分銷方式。營銷經(jīng)理必須跟蹤顧客對(duì)此類新技術(shù)的試用情況以及直接競爭者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是由于議價(jià)力量的增強(qiáng)，也可能是由于使用渠道的費(fèi)用快速增長。
　　上面的趨勢都會(huì)對(duì)目前使用渠道的未來吸引力產(chǎn)生重大影響。預(yù)測渠道變化的能力是康柏公司當(dāng)年在美國市場上成功的秘訣之一?？蛋剌^早地看到，隨著個(gè)人電腦成為辦公用品的一部分，大公司會(huì)日益傾向于從零售店購買電腦，而不是直接向制造商購買。然而，經(jīng)銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經(jīng)銷商設(shè)計(jì)了一種獨(dú)特的方法：不像其他直接銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經(jīng)銷商競爭，絕不向經(jīng)銷商的客戶直接出售產(chǎn)品。經(jīng)銷商的回報(bào)是確保康柏得到所需的貨架空間和銷售支持。
　　第二步：從市場背后開始設(shè)計(jì)渠道
　　第一步工作中包含著一個(gè)潛在的危險(xiǎn)，即某些經(jīng)理會(huì)過分注重從競爭角度和歷史角度思考渠道問題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務(wù)中得到什么。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題：
　　1．渠道中提供的服務(wù)項(xiàng)目的價(jià)值
　　這要求撇開產(chǎn)品的特點(diǎn)和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務(wù)項(xiàng)目。對(duì)于一臺(tái)個(gè)人電腦來說，可能的服務(wù)項(xiàng)目包括：產(chǎn)品演示、保證條款、使用培訓(xùn)、安裝和修理服務(wù)、維修期間可否使用備機(jī)以及技術(shù)建議等。思考的關(guān)鍵在于顧客可能要求所有的服務(wù)項(xiàng)目，這就需要在所有的服務(wù)項(xiàng)目中做出權(quán)衡，從而了解提供不同服務(wù)項(xiàng)目的費(fèi)用差別。對(duì)顧客而言，可能的權(quán)衡包括：批量的大小、購買是否便利、交貨的及時(shí)性、產(chǎn)品花色品種的豐富程度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)支持程度等。
　　2．細(xì)分顧客
　　不同顧客對(duì)渠道服務(wù)項(xiàng)目的重要性認(rèn)識(shí)不同，這取決于他們的需要和購買行為。如果不同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時(shí)可根據(jù)不同顧客群體對(duì)特定服務(wù)項(xiàng)目重要程度的認(rèn)識(shí)進(jìn)行顧客細(xì)分，并為每個(gè)細(xì)分群體確定能為其提供最優(yōu)服務(wù)的渠道類型。如果現(xiàn)成的渠道無法滿足某一群體的服務(wù)需要，就應(yīng)該設(shè)計(jì)新渠道。因此，PC廠商若能更認(rèn)真地對(duì)待這些問題，就能更有效地利用集中經(jīng)營某類產(chǎn)品的增值中間商和零售商。
　　3．顧客對(duì)各種渠道選擇的看法
　　為顧客設(shè)計(jì)的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應(yīng)該詢問顧客。在詢問顧客過程中特別要注意的是，顧客對(duì)現(xiàn)有渠道在總體上的滿足往往會(huì)掩蓋某些關(guān)鍵服務(wù)項(xiàng)目上的缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構(gòu)建渠道的方式，以克服各種問題。
----總之，在這個(gè)顧客是上帝的商業(yè)時(shí)代，渠道設(shè)計(jì)的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)顧客想從渠道中獲得什么，并通過改進(jìn)和創(chuàng)新更好地為顧客服務(wù)。所有的IT廠商現(xiàn)在面臨的選擇是：僅對(duì)現(xiàn)有渠道做出改進(jìn)，用全新的或復(fù)合的渠道取代它，還是為不同細(xì)分市場的需要設(shè)計(jì)不同的渠道，從而增加渠道數(shù)量。
　　第三步：渠道決策的經(jīng)濟(jì)性
　　營銷經(jīng)理在比較不同渠道選擇的獲利能力時(shí)，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。一方面，企業(yè)可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業(yè)可以對(duì)工廠和倉儲(chǔ)進(jìn)行相當(dāng)大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯(lián)系。
　　比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉(zhuǎn)移到一個(gè)新渠道逐漸增加的成本。如果顧客需要快捷交貨，就必須保證當(dāng)?shù)氐膸齑妫黾优嘤?xùn)計(jì)劃，還可能需要建立快速反應(yīng)的分銷中心。通過盈虧平衡分析，經(jīng)理們知道某種特定的分銷方式是否值得采用。在確定了某種選擇后，還應(yīng)詳細(xì)估算相對(duì)收入、成本以及流動(dòng)資金和固定資金需求。
　　1．收入
　　比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場上的購買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點(diǎn)是由于忽視了某些地理區(qū)域或不能到達(dá)某類顧客。二是在接觸顧客后銷售努力的效果，這取決于銷售人員的銷售技巧和實(shí)際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。
　　從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產(chǎn)品，不會(huì)被其他產(chǎn)品干擾。他們?cè)阡N售本公司產(chǎn)品方面受到良好培訓(xùn)，有更強(qiáng)烈的進(jìn)取心。通過為顧客提供增值服務(wù)、提供信息、推進(jìn)銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯(lián)系。但直接銷售的最大問題是：企業(yè)能否擔(dān)負(fù)得起覆蓋廣闊而多樣化市場的銷售隊(duì)伍，如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。
　　2．規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是控制
　　直接銷售隊(duì)伍意味著巨大的固定費(fèi)用，尤其當(dāng)企業(yè)的著眼點(diǎn)放在建立長期的顧客聯(lián)系時(shí)。如果銷售人員是服務(wù)于一個(gè)復(fù)雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責(zé)任是服務(wù)已經(jīng)建立聯(lián)系的客戶，那么將報(bào)酬與銷售額掛鉤則不太恰當(dāng)。然而，如果每筆交易的銷售額產(chǎn)生的毛利潤不足以彌補(bǔ)交易成本，那么巨大的固定成本就會(huì)變得不經(jīng)濟(jì)。IBM采用直銷隊(duì)伍面向大單位銷售大型機(jī)是相當(dāng)合算的，但卻不能負(fù)擔(dān)以同樣方式銷售PC機(jī)的費(fèi)用。
　　不過另一方面，雖然直銷隊(duì)伍占用大量資金，但需要大量費(fèi)用本身也意味著一種進(jìn)入壁壘。
　　對(duì)于控制問題，人們反對(duì)間接渠道主要是因?yàn)闊o法對(duì)中間商實(shí)施緊密控制。人們通常認(rèn)為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應(yīng)商的利益為代價(jià)來側(cè)重維護(hù)與顧客的聯(lián)系。有許多例子表明中間商不愿從事為供應(yīng)商利益的活動(dòng)，包括填寫報(bào)告、對(duì)新的目標(biāo)市場上促銷新產(chǎn)品、收集和反饋競爭信息、市場信息、從事日常的服務(wù)和支持活動(dòng)。因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優(yōu)勢為前提，而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越來越多的證據(jù)表明這樣做成本巨大，并主宰了渠道選擇。
　　3．交易成本
　　只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會(huì)顯示出成本優(yōu)勢。當(dāng)廠商能夠在幾個(gè)競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時(shí)，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可供選擇的中間商極少，此時(shí)應(yīng)如何做呢？為防止中間商過分利用其壟斷地位，企業(yè)會(huì)承受巨大的"交易成本"，包括制定和執(zhí)行體現(xiàn)了分銷商或代理商意愿的非常詳盡的合約、對(duì)合約條款討價(jià)還價(jià)、跟蹤實(shí)施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會(huì)進(jìn)一步增加成本，比如對(duì)供應(yīng)商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時(shí)對(duì)廠商來說，進(jìn)行垂直的縱向一體化并直接銷售則是一種較好的選擇。
　　4．資產(chǎn)特性
　　當(dāng)廠商需要特殊的或?qū)ｉT的資產(chǎn)以支撐自己的戰(zhàn)略時(shí)，則更適合采用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產(chǎn)源于：對(duì)分銷商特殊的銷售和服務(wù)培訓(xùn)、專門化的運(yùn)輸和貯存設(shè)施、顧客的要求或購買決策過程。差異化的產(chǎn)品經(jīng)常需要獨(dú)特的能力來銷售。
　　尤其當(dāng)出現(xiàn)以下因素時(shí)，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：
無力追蹤銷售過程。當(dāng)廠商很難確定中間商完成任務(wù)的情況時(shí)，使用中間商的效果會(huì)降低。我們很難了解分銷商是否適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)人員、拜訪新客戶或收集市場信息。協(xié)作銷售。像計(jì)算機(jī)之類的產(chǎn)品向大客戶的協(xié)作銷售要求許多專業(yè)人員以及不同管理層次之間的協(xié)調(diào)。此時(shí)很難確定代理商或分銷商對(duì)銷售的貢獻(xiàn)。濫用職權(quán)。當(dāng)中間商不能彌補(bǔ)其全部活動(dòng)的成本時(shí)，就會(huì)出這個(gè)問題。名牌產(chǎn)品更容易受到這個(gè)問題困擾。因?yàn)槟硞€(gè)零售商可能僥幸提供了劣質(zhì)的售后服務(wù)而獲益，但這會(huì)損害品牌的聲譽(yù)，減少其他零售店的銷售。大量交易。如果平均訂貨量大，或顧客訂購了能同時(shí)交付的許多相關(guān)產(chǎn)品，則直接銷售是經(jīng)濟(jì)的。----當(dāng)然廠商遇到的大部分情形并不像上面所說的那么極端，因此多數(shù)企業(yè)采用的往往是復(fù)合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復(fù)合渠道中的哪種最能適應(yīng)總體戰(zhàn)略的要求。
　　第四步：戰(zhàn)略適應(yīng)性和可行性
　　渠道戰(zhàn)略的決策是在一個(gè)廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰(zhàn)略責(zé)任、可用資源、渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實(shí)施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識(shí)別出的最優(yōu)渠道暴露在這些現(xiàn)實(shí)條件之下。如果確認(rèn)某項(xiàng)選擇適應(yīng)當(dāng)前的戰(zhàn)略，是可行的，還必須看它是否適應(yīng)將來的戰(zhàn)略需要，并讓競爭對(duì)手陷入困境。如果一種渠道戰(zhàn)略很容易被競爭對(duì)手模仿和超越，它就不能提供一種實(shí)質(zhì)性的優(yōu)勢。
　　1．戰(zhàn)略適應(yīng)
　　管理者必須確定提出的渠道戰(zhàn)略能否支持總體戰(zhàn)略推進(jìn)，進(jìn)而使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)。但很多企業(yè)往往無法完滿回答這個(gè)問題。例如，某家電腦公司認(rèn)為：為了滿足市場滲透和市場增長目標(biāo)，需要采用復(fù)合的、競爭的渠道，包括代理商和零售商。但這些間接渠道提供了劣質(zhì)服務(wù)，而這與短期利潤目標(biāo)抵觸，因?yàn)槎唐诶麧櫧⒃谳^高價(jià)格上，而較高價(jià)格則建立在優(yōu)質(zhì)服務(wù)基礎(chǔ)上。公司另一個(gè)難題是不為眾人所知，而且負(fù)擔(dān)不起足夠的廣告費(fèi)來建立消費(fèi)意識(shí)和品牌偏好。此時(shí)，該公司可以從間接渠道中"抽出"自己的服務(wù)，建立直接渠道，以確保獲利目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，進(jìn)而使市場滲透目標(biāo)也能實(shí)現(xiàn)。建立直接渠道是在充分認(rèn)識(shí)到目前間接渠道的進(jìn)取心不足所造成的長期后果情況下做出的，而零售渠道和間接渠道卻是未來市場增長的源泉。
　　當(dāng)然，也有的時(shí)候渠道機(jī)會(huì)相當(dāng)誘人，此時(shí)產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略應(yīng)適合渠道戰(zhàn)略的要求。
　　2．可行性
　　除了戰(zhàn)略責(zé)任和戰(zhàn)略目標(biāo)的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對(duì)于努力進(jìn)入市場的新進(jìn)入者來說，現(xiàn)有廠商已經(jīng)鎖定或控制了可用的渠道，這個(gè)問題就尤為傷腦筋。
　　3．長期適應(yīng)性
　　無論企業(yè)選擇何種分銷方式，都必須認(rèn)識(shí)到一成不變的渠道時(shí)間長了勢必會(huì)降低其靈活性。因此，在開始進(jìn)行之前，必須做出最終檢查，以確保設(shè)計(jì)的渠道能夠經(jīng)營公司期望提供的產(chǎn)品和服務(wù)，能夠適應(yīng)新出現(xiàn)的技術(shù)。
　　渠道戰(zhàn)略的最終選擇是一系列的權(quán)衡及妥協(xié)，從而在企業(yè)利用其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競爭優(yōu)勢所應(yīng)該做的之間尋求恰當(dāng)?shù)钠?



制訂渠道戰(zhàn)略