某著名咨詢公司—李寧集團(tuán)第一階段匯報

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清華大學(xué)卓越生產(chǎn)運營總監(jiān)高級研修班

綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容

某著名咨詢公司—李寧集團(tuán)第一階段匯報
北京李寧體育用品有限公司 人力資源管理咨詢項目 第一階段匯報
今日議程
 第一階段工作簡述 張江燕
 流程及組織結(jié)構(gòu)診斷 陳 健
 人力資源及管理診斷 林海峰
 工作描述體系介紹 林海峰
 下階段工作計劃 張江燕
項目進(jìn)度:進(jìn)行了人力資源和業(yè)務(wù)流程的初步診斷,完成公司工作描述體系的大部分工作
第一階段工作回顧
項目啟動會
集中深入訪談88人次
組織結(jié)構(gòu)和崗位編制的初步調(diào)查
職務(wù)問卷調(diào)查
組織撰寫基層職務(wù)說明書
流程組佛山調(diào)查
就項目成果和方向召開高層溝通會議
給出關(guān)于人力資源的管理診斷建議
給出關(guān)于組織流程和結(jié)構(gòu)的管理診斷建議
完成對組織結(jié)構(gòu)和定崗定編的建議整理
完成各部門職責(zé)描述
完成計劃的北京部分的25個職務(wù)說明書

本階段共訪談88人次,包括全部中高層人員和所有部門的員工代表,占員工總數(shù)的 1/3,因此,本報告結(jié)論具有足夠的代表性
本階段共發(fā)放職務(wù)分析調(diào)查問卷260份,收回233份,回收率 89.6%,其中有效問卷約200份左右,基本涵蓋了公司所有職務(wù)
第一階段成果
1.流程及組織結(jié)構(gòu)診斷報告
2.人力資源診斷報告
3.李寧公司工作描述體系
組織結(jié)構(gòu)
定崗定編
部門職責(zé)
職務(wù)說明書

今日議程
 第一階段工作簡述 張江燕
 流程及組織結(jié)構(gòu)診斷 陳 健
 人力資源及管理診斷 林海峰
 工作描述體系介紹 林海峰
 下階段工作計劃 張江燕
說 明
流程報告目錄
主要結(jié)論摘要
流程報告目錄
公司價值鏈
供應(yīng)鏈管理:作為供應(yīng)鏈的“鏈主”,李寧公司是通過開發(fā)與市場(品牌)進(jìn)行高附加值的價值活動
公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程描述
產(chǎn)業(yè)增值鏈構(gòu)成
流程報告目錄
公司計劃的主要依據(jù)是經(jīng)銷商的期貨訂單
“訂貨會導(dǎo)向”的運作模式
現(xiàn)有訂貨會導(dǎo)向的流程致使生產(chǎn)時間緊張,交貨壓力大 (以9月份訂貨會為例)
造成周期太長的主要原因是未作到“以我為主”以及流程和部門設(shè)置不盡合理
形成以市場為導(dǎo)向、產(chǎn)品經(jīng)理為交叉中心的流程,保證供貨及時、敏捷
縮短周期的初步建議
目前的運作模式也是公司經(jīng)營風(fēng)格的體現(xiàn),李寧公司在經(jīng)營上非常穩(wěn)健謹(jǐn)慎
現(xiàn)貨銷售贏利率分析
由于實行期貨制,現(xiàn)貨可以獲得更高的單件銷售收入,現(xiàn)貨定單可以獲得更高的利潤率-----定單贏利性分析
按期貨生產(chǎn)與按自己計劃生產(chǎn)兩種方式產(chǎn)生的庫存及利潤差別較大。加強(qiáng)公司市場預(yù)測/自我計劃的功能,不僅可以為生產(chǎn)留下更多的時間,而且也是創(chuàng)造價值的一種手段,公司的期貨制提供了一個很好的機(jī)制
對自主生產(chǎn)的產(chǎn)品,公司承擔(dān)了較大的風(fēng)險,也要求獲得更高的利潤
流程報告目錄
產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)有流程-開發(fā)中心
產(chǎn)品開發(fā)中存在的主要問題和改進(jìn)意見
現(xiàn)有量產(chǎn)準(zhǔn)備流程
開發(fā)中心的技術(shù)組與生產(chǎn)部門的技術(shù)部在雖然在性質(zhì)上有所差別,但最終的目的還是要實現(xiàn)量產(chǎn),兩者有著緊密的聯(lián)系
從流程暢通角度考慮,開發(fā)中心的技術(shù)組與生產(chǎn)部門的技術(shù)部存在緊密聯(lián)系,建議整合到一個部門------組織機(jī)構(gòu)調(diào)整建議
更進(jìn)一步的建議:讓OEM提前介入開發(fā)過程-----樣品制作過程可放在OEM中進(jìn)行(目前是開發(fā)中心有一個“小作坊”),因為最終的量產(chǎn)將在OEM進(jìn)行,其前提是有一個形成戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)基地
成本管理的三個突出問題
標(biāo)準(zhǔn):
成本核算沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),存在三個實體核算成本。

責(zé)任:
成本責(zé)任主體缺位,沒有具體崗位對成本承擔(dān)負(fù)責(zé)。

控制:
以開發(fā)為導(dǎo)向的順加成本, 對成本失去控制,沒有 形成以市場為導(dǎo)向的目標(biāo)成本管理。
目前有三個成本
成本確定的三個建議:市場倒推與先期定源
開發(fā)導(dǎo)向的順加成本逐步轉(zhuǎn)為市場導(dǎo)向的目標(biāo)成本控制
市場倒退流程:總量控制,利潤分解,成本先行,開發(fā)約束(產(chǎn)品經(jīng)理作為利潤中心),從源頭上保證經(jīng)營指標(biāo)的實現(xiàn)
成本構(gòu)成(以服裝為例)
控制成本中可變因素來統(tǒng)一成本核算標(biāo)準(zhǔn)
現(xiàn)有三個部門進(jìn)行成本核算,卻沒有一具體崗位對成本負(fù)責(zé)
流程報告目錄
目前質(zhì)檢工作流程
質(zhì)檢部與生產(chǎn)部、供應(yīng)部、技術(shù)部、開發(fā)中心存在溝通問題
建立ISO9000質(zhì)量體系,進(jìn)行全面質(zhì)量管理
流程報告目錄
物流流程分析
在公司新的業(yè)務(wù)框架下,產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)處于中心地位,是流程負(fù)責(zé)人,在協(xié)調(diào)部門間的關(guān)系中發(fā)揮主導(dǎo)作用
信息發(fā)展部的定位問題:最基礎(chǔ)的定單處理業(yè)務(wù)到高層的決策參考職能并存
流程報告目錄
建議總結(jié):在公司業(yè)務(wù)運作上,應(yīng)采取“一二三四”的策略(一)
建議總結(jié):在公司業(yè)務(wù)運作上,應(yīng)采取“一二三四”的策略(二)
今日議程
 第一階段工作簡述 張江燕
 流程及組織結(jié)構(gòu)診斷 陳 健
 人力資源及管理診斷 林海峰
 工作描述體系介紹 林海峰
 下階段工作計劃 張江燕
通過訪談、問卷調(diào)查,新華信項目組對李寧公司的人力資源工作從六個方面進(jìn)行了考察和討論,并據(jù)此得到了一些初步結(jié)論,將分別予以說明
一 觀念與認(rèn)識問題
二 工作溝通問題
三 制度化與規(guī)范化


四 培訓(xùn)問題
五 員工發(fā)展道路問題
六 激勵政策問題

公司的人力資源工作處于被動低效的狀態(tài),根本原因是企業(yè)管理層的人力資源觀念不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需要
一 觀念與認(rèn)識問題
人力資源工作定位不高,難以完成預(yù)期的戰(zhàn)略性職能
人力資源與行政工作職能高度重疊,嚴(yán)重妨礙了人力資源工作的系統(tǒng)開展
人力資源部整體工作處于被動狀態(tài),頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳,沒有全面系統(tǒng)的規(guī)劃
人力資源工作僅由人力資源部門來操作,而沒有形成人力資源部門牽頭,全員參與的局面
整個組織的人力資源觀念參差不齊,并總體上稍顯落后
公司的戰(zhàn)略定位是:逐步過渡到以品牌建設(shè)和對價值鏈上的其他環(huán)節(jié)進(jìn)行整合協(xié)調(diào)管理為中心的狀態(tài),而將非核心業(yè)務(wù)外包,從而保持持久的核心競爭力
公司定位對人力資源提出了更高的要求:即未來的員工應(yīng)具有更強(qiáng)的綜合素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、溝通協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識
由于溝通不力等原因,公司管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理的授權(quán)意圖,從而在人力資源建設(shè)上沒有積極的配合與支持
企業(yè)活動價值鏈的要求表明:人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實施的資源籌劃和分配過程
但是李寧人力資源的工作定位不高,難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能,也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作,這是全員參與不足的另一個重要原因
根據(jù)李寧公司的具體情況,針對觀念和認(rèn)識問題,新華信提出了下面的改進(jìn)建議
觀念與認(rèn)識問題的解決
提高人力資源工作定位,將人力資源工作當(dāng)作戰(zhàn)略實施層面的事來抓
在適當(dāng)時候?qū)⑷肆Y源與行政職能徹底清楚劃分開,單獨成立人力資源部
要求人力資源工作進(jìn)行整體全面系統(tǒng)的規(guī)劃后有計劃開展,明確階段目標(biāo),保證實施進(jìn)度
加強(qiáng)觀念教育:人力資源工作應(yīng)由人力資源部門組織,全員參與
企業(yè)內(nèi)部溝通不力嚴(yán)重影響了企業(yè)運行的效率,增加了運行成本
二 工作溝通問題
人力資源與其他部門的溝通不夠暢通,部分基層員工不能及時準(zhǔn)確了解公司的人事信息,人力資源部門不能準(zhǔn)確掌握企業(yè)的局部的組織、崗位調(diào)整變化狀態(tài)和結(jié)果,進(jìn)而無法向上級反映相關(guān)情況
組織各個部門橫向溝通不暢,造成公司局部有效,整體低效的工作局面,比如:質(zhì)檢部與生產(chǎn)部互相不了解,造成了工作中的溝通障礙
基層員工,尤其是開發(fā)和市場部門,不了解公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo),造成工作中的茫然、反復(fù)和其他低效狀態(tài)
在充分授權(quán)和計劃報告等制度完備情況下,李寧公司縱向溝通要經(jīng)過若干的過程和環(huán)節(jié)實現(xiàn)
在充分授權(quán)和職務(wù)清晰的情況下,公司橫向溝通的范圍和形式
根據(jù)李寧公司的具體情況,針對工作溝通問題,新華信提出了下面的改進(jìn)建議
工作溝通問題建議
建立定期人事溝通制度、職務(wù)資料體系與人事反饋渠道
進(jìn)行橫向溝通培訓(xùn),強(qiáng)化團(tuán)隊協(xié)作
充分進(jìn)行內(nèi)部宣傳與培訓(xùn),保證公司政策快速正確的傳達(dá)
SAP系統(tǒng)的建立使公司的規(guī)范化管理得到顯著改善,但是在與人力資源相關(guān)的方面,規(guī)范化和制度化仍顯不足
三 制度化與規(guī)范化
正式溝通使用的計劃和報告不規(guī)范,不利于閱讀,也不利于進(jìn)行分析比較
工作流程不清晰,沒有完整細(xì)致的流程描述
組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不能完全與流程要求相一致,這是造成部門職責(zé)不清的重要原因,同時也是工作溝通障礙的主要原因之一
經(jīng)過訪談?wù){(diào)查,我們認(rèn)為李寧公司的組織現(xiàn)狀處于由聚合向規(guī)范化過渡的階段,還沒有進(jìn)入成熟期
現(xiàn)階段李寧公司的成長有賴于培養(yǎng)民主創(chuàng)新的文化和充分的授權(quán),而授權(quán)的前提就是組織的規(guī)范化和制度化,這樣才能保證權(quán)利充分使用且不會濫用
根據(jù)李寧公司的具體情況,針對制度化與規(guī)范化問題,新華信提出了下面的改進(jìn)建議
制度化與規(guī)范化問題建議
建立相關(guān)人力資源管理制度體系
工資等級標(biāo)準(zhǔn)
績效考核標(biāo)準(zhǔn)
工作報告制度
工作計劃制度
進(jìn)行相關(guān)制度培訓(xùn)
規(guī)范工作流程,整理描述詳細(xì)的流程說明
根據(jù)流程要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
培訓(xùn)是公司人力資源工作中開展得最好的一項,但作為一種重要的正式溝通手段,其重點和方向還有待于調(diào)整
四 培訓(xùn)
入職引導(dǎo)不充分,造成新員工比較長時間地處于部分失控和空閑狀態(tài)
對管理層培訓(xùn)多,對基層培訓(xùn)少
缺少系統(tǒng)的職務(wù)資料體系
缺少各個崗位的專業(yè)技能培訓(xùn),新到崗員工不能快速熟悉新崗位要求和工作技能,不能充分利用學(xué)習(xí)效應(yīng)提高勞動生產(chǎn)率或降低運作成本,同時員工長時間處于對工作摸不著頭腦的狀態(tài)所引起的焦慮一定程度上造成了工作挫折感和情緒波動,成為公司員工隊伍的不穩(wěn)定因素
現(xiàn)階段李寧公司對基層員工的入職、專業(yè)技能和溝通培訓(xùn)沒有很好展開,建議調(diào)整培訓(xùn)重點
根據(jù)李寧公司的具體情況,針對培訓(xùn)問題,新華信提出了下面的改進(jìn)建議
四 培訓(xùn)問題建議
人力資源入職引導(dǎo)應(yīng)該開展定期監(jiān)控
健全職務(wù)資料體系、明確與業(yè)務(wù)部門分工
調(diào)整培訓(xùn)方向,加強(qiáng)對業(yè)務(wù)部門的專業(yè)技能培訓(xùn)
調(diào)整培訓(xùn)對管理層培訓(xùn)多,對基層培訓(xùn)少
組織開展崗位交叉培訓(xùn)
妨礙員工積極性和工作效率提高的重要因素還有公司職業(yè)發(fā)展道路的簡單和模糊
五 員工發(fā)展
員工的職業(yè)設(shè)計過于單一,更多的是通過工作豐富化和擴(kuò)大化來提高員工滿意度
員工普遍反映對內(nèi)部發(fā)展道路不清楚
采用管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)三條線發(fā)展的模式,可以拓寬發(fā)展道路,降低單一道路上的壓力,是李寧現(xiàn)階段的合適選擇
根據(jù)李寧公司的具體情況,針對員工發(fā)展問題,新華信提出了下面的改進(jìn)建議
員工發(fā)展問題建議
建議在技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理三條線開展職務(wù)發(fā)展設(shè)計
加強(qiáng)溝通,使員工清楚熟了解公司職業(yè)發(fā)展政策
開展培訓(xùn)和教育,幫助員工選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展方向
公司沒有明確的激勵政策,激勵措施的制定比較隨意,結(jié)果一方面受到褒獎和認(rèn)可的人不以為然,而其他人更覺得不夠公平
六 激勵政策
薪資調(diào)整頻率過低,不能起到激勵作用
公司整體的激勵政策偏向于少獎多罰,不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神和員工工作的主動性
局部(比如鞋業(yè)生產(chǎn)部、鞋業(yè)技術(shù)部)人員流動率高,初步分析原因是這兩個部門員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部工作分配和收入分配不合理,思想動蕩,該問題從1998年即有跡象,1999年開始明顯,并一直持續(xù)到現(xiàn)在,長時間沒有得到解決
少獎多罰政策鼓勵的是不求有功,但求無過的工作態(tài)度,不利于創(chuàng)新,也不利于提高員工工作熱情,建議李寧公司適當(dāng)調(diào)整
根據(jù)李寧公司的具體情況,針對激勵政策問題,新華信提出了下面的改進(jìn)建議
激勵政策問題建議
建立科學(xué)的考核體系
提高頻率,降低幅度
調(diào)整公司整體的少獎多罰的激勵政策


今日議程
 第一階段工作簡述 張江燕
 流程及組織結(jié)構(gòu)診斷 陳 健
 人力資源及管理診斷 林海峰
 工作描述體系介紹 林海峰
 下階段工作計劃 張江燕
工作描述體系包括縱向和橫向兩個維度
李寧公司工作描述體系包含五個層次
公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級關(guān)系的基礎(chǔ),崗位設(shè)置圖是了解各崗位工作飽滿度的關(guān)鍵
組織結(jié)構(gòu)圖表明了公司、部門、小組之間的層級關(guān)系,是高層管理人員進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的依據(jù)
總監(jiān)作為高層管理人員,是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
總監(jiān)針對不同部門開展管理工作的主要內(nèi)容,
總監(jiān)如何獲得下屬部門各項工作開展情況,通過何種方式指導(dǎo)并監(jiān)控各部門開展工作
總監(jiān)管理不同部門占用時間比例

部門作為具體的職能單位,是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證
職務(wù)說明書是公司、總監(jiān)、部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)
崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化,是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容
權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件,也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解
與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置
關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容,它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上
崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求
職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位
工作描述體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證
工作描述體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提
工作描述體系是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎(chǔ)
工作描述體系為清晰部門間工作流程奠定了基礎(chǔ)
工作描述體系通過分解公司戰(zhàn)略、細(xì)分部門職責(zé),最終為公司進(jìn)一步定崗、定編、定員提供基礎(chǔ)
職務(wù)說明書是工作描述體系的重要組成部分
新華信編寫的職務(wù)說明書具有以下三個特點:
體現(xiàn)管理層對未來公司發(fā)展的人才需求導(dǎo)向
體現(xiàn)全員參與的特點,通過職務(wù)分析調(diào)查問卷的全員發(fā)放及人員抽樣訪談有效促進(jìn)李寧公司人力資源管理體系的建設(shè)
通過使用簡明、專業(yè)化的“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書”充分體現(xiàn)高成長性公司“動靜結(jié)合”的人力資源管理特點

李寧公司與新華信公司在本階段充分合作交流,按照統(tǒng)一的流程安排,各司其職、各負(fù)其責(zé)
絕大多數(shù)李寧公司員工填寫了職務(wù)分析調(diào)查問卷,直接參與了公司人力資源管理體系的建設(shè)
簡明、專業(yè)化的語言是編寫“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書” 的重要準(zhǔn)則
職務(wù)說明書是相對靜態(tài)的指導(dǎo)性文件,其內(nèi)涵是動態(tài)發(fā)展的,體現(xiàn)李寧公司人力資源管理“動靜結(jié)合”的特點
職務(wù)說明書有助于解決李寧公司長期以來權(quán)責(zé)界定不清的問題
職務(wù)說明書有助于解決李寧公司高速成長中的梯隊建設(shè)力度不夠的問題
職務(wù)說明書有助于節(jié)省李寧公司新進(jìn)員工、其上級主管、培訓(xùn)專員的時間及精力
今日議程
 第一階段工作簡述 張江燕
 流程及組織結(jié)構(gòu)診斷 陳 健
 人力資源及管理診斷 林海峰
 工作描述體系介紹 林海峰
 下階段工作計劃 張江燕
項目進(jìn)度:第二階段主體工作是績效體系,兼顧第一階段的收尾工作
第二階段目標(biāo)
第二階段具體工作安排
第二階段交付成果
匯報結(jié)束

某著名咨詢公司—李寧集團(tuán)第一階段匯報
 

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