普通服務(wù)績效管理框架方案
普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報告三）
2002年11月20日
報告說明
建立績效管理體系的目標
規(guī)范公司目標管理，完成公司年度預(yù)算（財務(wù)目標 / 非財務(wù)目標）
明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責(zé)、權(quán)、利，控制經(jīng)營風(fēng)險
及時溝通、反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時指導(dǎo)幫助
配合薪酬方案，實現(xiàn)考評規(guī)范化，達到公平/公開的激勵
配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)良性晉升 / 淘汰機制
普通績效管理體系設(shè)計和實施的總體思路
完整的績效管理體系以KPI考核結(jié)果為依據(jù)，以準確的計劃、預(yù)算和嚴格的流程執(zhí)行為保障，以有效的薪資激勵體系為手段
員工績效管理程序包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導(dǎo)、評價和激勵
遠卓根據(jù)普通的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的特點，對公司總部和DC等不同層面提出了相應(yīng)的績效管理建議
目錄

KPI考評體系
KPI考評體系總體介紹
KPI考評指標的制定和評分方法
KPI考評體系的一般程序
預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系
嚴格的執(zhí)行過程——目標管理體系
2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議
KPI 考評體系的定義和基本功能
KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一
基于KPI考評體系設(shè)計的業(yè)績合同是高層管理的有力工具
KPI考評體系的三大環(huán)節(jié)
為了通過KPI考評體系對各部門工作進行管理，必須有相應(yīng)的薪酬激勵體制作為有效的調(diào)控工具
為保障關(guān)鍵業(yè)績指標評分能夠全面而準確的反應(yīng)工作業(yè)績，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)
為保障及時有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來源，并指定專門部門負責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總
高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實實施的基礎(chǔ)，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績效管理體系得以順利實施的必要條件
目錄

KPI考評體系
KPI考評體系總體介紹
KPI考評指標的制定和評分方法
KPI考評體系的一般程序
預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系
嚴格的執(zhí)行過程——目標管理體系
2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議
KPI考評體系通過將公司整體戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成具體的部門目標，幫助經(jīng)理層對各部門進行有效管理，從而實現(xiàn)公司整體業(yè)績的最大化
KPI考評指標的確定原則
目標分解、指標穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是KPI指標設(shè)計時應(yīng)把握的要點
KPI考評指標分效益類、營運類和組織類三大考核方向
體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務(wù)指標
KPI指標體系設(shè)計的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標普通分解的過程，也是公司上下級之間溝通的過程
業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配
業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以DC總經(jīng)理為例）

KPI考評指標的計算方法 ——對定量指標，在評分時可以盡量折算
KPI考評指標的計算方法 ——對較主觀的定性指標,如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查
目錄

KPI考評體系
KPI考評體系總體介紹
KPI考評指標的制定和評分方法
KPI考評體系的一般程序
預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系
嚴格的執(zhí)行過程——目標管理體系
2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議
運用KPI考評體系進行考核的步驟
普通 KPI 考評流程建議
普通 KPI 考評流程建議 （續(xù)）
KPI考評體系各階段中對公司人員的要求
在業(yè)績合同考核期內(nèi)要對完成情況進行連續(xù)跟蹤或者經(jīng)常性的定期跟蹤
《KPI考評指標報告》是高層領(lǐng)導(dǎo)決策的數(shù)據(jù)來源之一
信息中心提供業(yè)績合同中的各項KPI值，作為人事部填寫KPI考評表的基礎(chǔ)
根據(jù)業(yè)績合同完成情況進行年終考評，與考評結(jié)果掛鉤制定相應(yīng)的激勵和培訓(xùn)方案
召開總公司經(jīng)營業(yè)績審核會，確定年度獎懲方案
決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定
人事部負責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告并存檔
業(yè)績考核的結(jié)果(9-block)將作為人員變動的根本依據(jù)
目錄

KPI考評體系
預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系
嚴格的執(zhí)行過程——目標管理體系
2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議
KPI考核指標的確定，建立在目標管理和準確的計劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上
預(yù)算大綱——目標性的界定指標
公司總體的經(jīng)營管理目標被詳盡地描述為財務(wù)目標和非財務(wù)目標二大類，便于理解和執(zhí)行，構(gòu)成了公司的預(yù)算大綱
經(jīng)營管理目標的分解一：財務(wù)目標
經(jīng)營管理目標的分解二：非財務(wù)目標
預(yù)算大綱與公司經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算
經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算的目的和作用
在編制預(yù)算大綱的基礎(chǔ)上，公司進一步編制經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，把經(jīng)營目標進一步細化到各個考核期和各個部門
制定經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算是在執(zhí)行層面進行戰(zhàn)略資源和戰(zhàn)略目標平衡的細化過程
經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算把預(yù)算大綱的總體目標分解到各個部門，并按照計劃期進一步展開
DC作為利潤中心，應(yīng)如何考慮自己的經(jīng)營計劃和資源配置
職能部門應(yīng)如何制定各自的工作計劃與預(yù)算
各部門結(jié)合目標制定經(jīng)營計劃與資源配置
預(yù)算制訂和執(zhí)行也許存在一些這樣的困難
預(yù)算控制的一些要點
根據(jù)公司實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標和計劃，使其更符合實際，適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化
目錄

KPI考評體系
預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系
嚴格的執(zhí)行過程——目標管理體系
2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議

目標管理的作用







實施目標管理的7個要點
面談的技巧
面談要注意的技巧和評價的目的

合理的、以績效控制為目的的目標管理應(yīng)使員工獲得充分激勵
目錄

KPI考評體系
預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系
嚴格的執(zhí)行過程——目標管理體系
2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議
普通總體戰(zhàn)略目標在2003年的時間軸上展開，分為籌備期、試運行期、推出期，處于初創(chuàng)時期
普通公司處于初創(chuàng)階段的自身和環(huán)境特點，運用KPI考核體系的條件不充分，需要一個漸進的導(dǎo)入過程
普通公司運用KPI考核體系推進的原則是先業(yè)務(wù)部門，后全面推廣；先KPI和主管考評相結(jié)合，后以KPI考評為主
完整的績效考評體系包括KPI考評和主管考評兩部分，要注重KPI考評和主管考評相接合
2003年普通公司的預(yù)算大綱（企業(yè)目標）
2003年普通公司的預(yù)算大綱——收入目標分解
2003年普通公司的預(yù)算大綱——成本目標分解
2003年普通公司的預(yù)算大綱——費用目標分解
2003年普通公司的預(yù)算大綱——費用目標分解
2003年普通公司的預(yù)算大綱——零售終端開發(fā)目標分解
2003年普通公司的預(yù)算大綱——配送效率目標分解
2003年普通公司的預(yù)算大綱——產(chǎn)品組合目標分解
2003年普通公司的預(yù)算大綱——人力資源目標分解
2003年普通公司的預(yù)算大綱——建設(shè)目標分解
常用的財務(wù)評價性指標可以通過一個指標反映多個方面的綜合情況，常常被作為總經(jīng)理的KPI指標
2003年普通公司的預(yù)算大綱——財務(wù)目標分解匯總表
2003年普通公司的預(yù)算大綱--非財務(wù)目標分解匯總表
2003年普通公司的預(yù)算大綱--非財務(wù)目標分解匯總表（續(xù)）
2003年普通公司的預(yù)算大綱--非財務(wù)目標分解匯總表（續(xù)）
2003年普通公司的預(yù)算大綱--非財務(wù)目標分解匯總表（續(xù)）
2003年普通公司的預(yù)算大綱——財務(wù)指標
DC經(jīng)理考核指標匯總
市場部經(jīng)理考核指標
產(chǎn)品部經(jīng)理考核指標匯總
物流部經(jīng)理考核指標匯總
辦公室主任考核指標匯總
財務(wù)部經(jīng)理考核指標匯總
信息部經(jīng)理考核指標匯總
銷售員考核指標匯總
將各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標再根據(jù)重要性、可衡量性和可控性、考核頻度等標準進行選擇
2003年崗位KPI考評評分表——總經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——市場副總經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——產(chǎn)品副總經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——市場部經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——產(chǎn)品部經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——物流部經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——辦公室主任
2003年崗位KPI考評評分表——財務(wù)部經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——信息部經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——DC經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——銷售員

普通服務(wù)績效管理框架方案