全國石油石化企業(yè)績效考核與薪酬設計

外行談石化企業(yè)體制改革
辦企業(yè)的三大要素


現代人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關系
崗位分析為什么重要？
崗位分析之總體目的


崗位分析－信息收集方法
直接觀察
個別面談
團體面談
調查問卷
員工日記/記錄

撰寫崗位描述之指導原則0
通常而言
描述該崗位的日常工作狀況，而非個別特例
描述現有崗位，而非未來將設的崗位
因為有時崗位內容并不按預期發(fā)生變化
避免使用專有名詞(例如：“施樂”及“財務軟件”)；因為這類名詞易發(fā)生變化；取而代之，可使用“復印機”及“財務信息系統(tǒng)”
避免簡稱及縮寫
使用全稱來撰寫崗位描述，以便使不熟悉本公司、本行業(yè)或專業(yè)術語的人都能讀懂
撰寫崗位描述之指導原則1
基本信息: 記錄可辨明該崗位的總體情況
崗位全稱
所在部門
所在科室
所在城市
崗位級別
直接上司和/或下屬(注明崗位名稱，而非在職者姓名)

撰寫崗位描述之指導原則2
職責概述: 說明設立該崗位的總體目標
用二至三句話
說明該崗位存在的意義
簡述該崗位的核心職責，并寫明所受的客觀限制
要領:
完成該崗位的關鍵職責詳述后再填寫職責概述，可能更容易
句型：根據。。。(限制條件)做。。。，以達到。。。目的
限制條件：法律，法規(guī)，原理，政策，戰(zhàn)略，指導，指示，模型，方法，技術，體系，做法，程序，條件，標準。。。
目的：市場，盈利，有效性，質量，產量，服務，期限，安全。。。
撰寫崗位描述之指導原則3
主要職責: 詳細列舉日?；顒蛹肮ぷ魅蝿盏男再|及權限范圍
依據重要性，列舉六至八項關鍵職責
關鍵職責意指:
設立該崗位需履行的職責
可在其他員工之間進行分派
要求高績效；若未能完成該任務，可能對未來經營成果產生嚴重影響
該職責耗時顯著
要領:
僅包括一般職責，而非具體工作任務
指明該崗位需進行判斷的數量及其復雜程度
注明行使職責時所依據的參考源或指導材料 (例如：員工手冊、政策說明、他人所委派的工作任務)
僅包括該崗位的日常職責；例如：應避免“經理不在時，代行管理員工”之類的職責
可附加2-3個實例，以進一步澄清
撰寫崗位描述之指導原則3續(xù)
要領 (續(xù)):
依據重要性，列舉六至八項關鍵職責
句式結構應為：
內容提要：謂語+賓語+解釋性短語+目的/效果
謂語始終應以行動為導向
賓語是謂語所指動作的實施對象
解釋性短語進一步對謂語和賓語加以說明，例如：說明方式、地點、目的及周期
如果目的一致，可合并同類項
示例: 信息集成：按月從銷售經理處收集并將銷售信息以備忘錄形式分發(fā)至各高層經理(解釋性短語)，保證信息的按時完整性。

撰寫崗位描述之指導原則3續(xù)
要領 (續(xù)):
用詞必須明確
目標動詞：認可，批準，定義，決定，開發(fā)，指揮，確立，計劃，編制等
管理動詞：履行，評價，達成，確保，明確，提高，加強，擴大，設置，判斷，控制，維持，監(jiān)督，分工，指示等
業(yè)務動詞：提議，幫助，分析，評價，預測，解釋，推薦，協(xié)調，支援，確認，核對，分發(fā)，收集，發(fā)行，獲得，操作，提示，推進，制作，處理，供給，提出，支付等
”為。。努力“應改為”達到。。。效果“
參與程度
全面負責
直接負責
與。。。共同負責
協(xié)助


例子
用詞
撰寫崗位描述之指導原則4
匯報關系: 顯示該崗位的周邊關系
上級
下級
要領:
較為簡便的做法為先勾畫總體組織構架，再分解至各崗位
撰寫崗位描述之指導原則5
勝任條件: 具體闡明勝任該崗位所必備的資格要求，包括
專業(yè)知識
相關工作經驗與年限
學歷
專業(yè)資格
其他技能/特殊要求
要領:
工作經驗、學歷及知識的最低要求不必與現有任職者的水平相同
注意用詞的準確：精通，掌握，熟悉，了解
注意用詞的程度：對外語的要求聽，讀，說，寫

撰寫崗位描述之指導原則6
批準審核: 跟蹤崗位描述的最終確定，以便將來的維護與更新；牽涉到
制作方：
審核方：直接上司、部門負責人
確認方：在職者本人


崗位描述書維護與管理
崗位描述必須及時更新
崗位會經常變化以適應概述業(yè)務需求的變化
崗位描述應 每年或至少每兩年更新一次
需決定
由何人負責協(xié)調各經理?
崗位描述于何處歸檔?
是否將此內容置于網上?

百威啤酒JD管理文件演示

以崗位評價為基礎的薪資制度
對工作崗位的評價是以工作者的工作技能、工作責任、工作強度和工作條件等基本要素進行的評價(評分或排序)為基礎。
崗位評價得出的是該崗位的薪點，不是薪資。薪資的最后確定以薪點為基礎，結合公司狀況及薪資調查資料制定。
崗位薪資、技能薪資為以崗位評價為基礎的主要薪資形式。其中：
崗位薪資是以員工所在崗位、或所任職務，以及職務的責任輕重、努力程度（包括勞動強度）及工作環(huán)境來確定的；
技能薪資則是根據不同崗位、職務、崗位對知識和技能的不同要求，及員工在所處的崗位上已具備的知識與技能水平來確定的。
崗位評價方法
崗位評價：要素比較
要素比較或叫因素比較
每個要素分解稱為若干指標，每個指標有1~5的評分等級及對應分值，以進行評分。
與需要解決問題能力更強的高級崗位相比，要素比較體系更適用于職員或一般管理人員崗位的評價。
常用要素：
崗位知識
崗位能力
復雜性
所循依據
創(chuàng)造性
職權與影響
所受領導與指導
所予指導
信息責任
負荷強度
精神疲勞
工作環(huán)境
崗位評價：因素評分
美國許多企業(yè)通常采用總分為500分，及下列因素權數的分配結構：





現代社會生產自動化的迅速發(fā)展，技能因素的權數有減少的趨勢，責任因素有增加的趨勢。
崗位評價：排序與崗位分類
崗 位 排 序
要 先 確 定 最 重 要 和 最 次 要 的 崗 位
還 要 確 立 “ 基 準 性 ” 崗 位 作 為 基 點
其 余 崗 位 相 對 他 們 而 定 位
注 意 避 免 把 關 注 點 從 崗 位 本 身 轉 移 到 崗 位 就 業(yè) 者 的 業(yè) 績 上 。
（評價的是崗位而不是個人，防止對人的感情因素影響評價的客觀與公正）

崗 位 分 類
根 據 技 能 和 職 責 不 同 ， 歸 類
（崗位分類也有助于實現分類管理，有利于各項人事決策，提高人力資源管理的效率）
崗位評價的工作階段和操作過程
工作階段

準備階段

培訓階段

評價階段

總結階段
操作過程
專家組的組建
評價表因素的設計及對各項指標的理解
“游戲規(guī)則”的確定
標桿的選擇
在對每個崗位打分之前的崗位介紹
一些需要注意的細節(jié)

崗位評價的工作階段
崗位評價的工作階段（續(xù)）
有效崗位評價的關鍵
保證客觀的工作程序，發(fā)展最恰當的方法。一定要避免感情因素摻雜入崗位評價中，對“崗”不對“人”。
為了增強人力資源管理的靈活性，應依據組織機構不同的“企業(yè)文化”模式進行不同的評估方法。
例如，在評估以功能驅動性機構為基礎的傳統(tǒng)崗位時所側重的方法，就與評估以靈活技能為基礎的群體中的崗位時有所不同。
科層制等級明顯的組織與開放性的網絡組織在方法上就有明顯不同。
有效的全面完整的評價指標體系。
崗位評價指標體系：專業(yè)技術崗位
崗位評價指標體系：管理崗位
企業(yè)專業(yè)技術崗位因素評價評分標準
（續(xù)）
（續(xù)）
（續(xù)）
企業(yè)管理崗位因素評價評分標準
（續(xù)）
（續(xù)）
（續(xù)）


A簡介1：績效管理功能
A簡介2：績效管理公式

B平衡計分卡1：概念及發(fā)展歷史
B平衡計分卡2：組成部分













目標設計的思路
2.內部導向法——成功關鍵法
價值樹--關鍵績效指標自上而下地分解


KPI在管理循環(huán)中的作用
KPI績效指標設計原則


人力資源管理績效目標
降低招聘成本10萬元或20%。
在年底前完成培訓中層經理人共30名。
至年底完成降低加班費用10%。
在年底完成公司中高層管理人員的績效考評體系建設。
D.績效管理循環(huán)3: 基于流程分解KPI指標

制定您的 KPI
崗位說明在績效管理中的應用
崗位說明在績效管理中的應用
分解舉例
績效參考指標—人力資源管理
1.人事費用（成本）/平均雇用人數
2.招募成本/招募人數
3.培訓成本/平均雇用人數
4.超過同業(yè)標準所增加之工資成本/平均雇用人數
5.因產業(yè)關系發(fā)生之生產損失成本/平均雇用人數
6.員工離職數目/平均雇用人數
部門績效參考指標－人力資源部
D.績效管理循環(huán)4: 基于發(fā)展和長期能力分解績效指標
資質（員工職業(yè)素質技能）影響行為目標
個人資質－－團隊素質－－組織文化
資質模型示例


資質與任職資格評價

任職資格水平的測定
任職資格等級定義
任職資格等級定義（續(xù)）








年度總體評價
D.績效管理循環(huán)7: 結果與考核等級
考核是一種制度性評價。根據員工的工作表現，按照客觀、公正的原則，可將考核等級分為優(yōu)、良、中、差、不合格五個等級，分別用SABCD表示：
考核等級的分布
為了增強考核的競爭壓力，給予員工的考核等級應遵照正態(tài)分布原則。
人力資源部應督促各部門強制執(zhí)行。
人力資源部可以按照原則對各等級分布比例進行調整，發(fā)布到各部門。
績效總結
績效總結與薪酬掛鉤
E.績效反饋－面談
績效考核面談：要求與原則
了解考核面談
考核面談之目的在于討論工作績效，而并不討論或涉及人格的問題；
考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的。
當然，討論未來要做的工作仍少不了要以過去的表現為基礎。
考核面談原則
建立并維護彼此的信賴
清楚地說明面談的目的
鼓勵部屬說話
傾聽而不要打岔
避免對立與沖突
集中在績效，而不在個性性格
集中于未來而非既往
優(yōu)點與缺點并重
該結束時立刻停止
以積極的方式結束面談
成功面談的技巧
應用的技巧
坦誠相見，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。
解釋給部屬聽，為何你會這樣考核。
要記住你的考核是暫時性的，如果部屬的意見讓你覺得考核有錯，你也要樂意地去更改。
摘述要點。
運用面談檢查表自我評估
注重結果？
注重實例？
決定原因？
雙向交流？
建立目標？
激勵部屬？
F.咨詢實例：績效指標體系





A.薪酬分配的根本目的
薪酬分配必須促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
薪酬分配必須強化企業(yè)的核心價值觀
薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施
薪酬分配必須有利于培育和增強企業(yè)的核心競爭能力
薪酬分配必須有利于營造創(chuàng)新與變革和實施創(chuàng)新與變革的文化

D.戰(zhàn)略導向的薪酬體系設計
C.薪酬分配的四個基本命題
基本命題1： 關于價值創(chuàng)造者-誰創(chuàng)造了企業(yè)價值？
基本命題2： 關于價值貢獻度——創(chuàng)造了多少價值？
基本命題3： 關于價值分配的形式——拿什么給價值創(chuàng)造者？
基本命題4： 關于價值分配的量值——給價值創(chuàng)造者分多少？



















I.績效工資
關鍵業(yè)績指標和能力指標應與薪酬掛鉤




K.咨詢實例：戰(zhàn)略薪酬設計



全國石油石化企業(yè)績效考核與薪酬設計