如何從咨詢顧問的角度解決企業(yè)問題


管理咨詢顧問解決問題的模型
上圖說明
商業(yè)需求。

沒有問題（或者更寬泛地說，沒有客戶需求）也就別談什么解決問題了。在商業(yè)社會中，客戶的需求往往來自這幾個方面：競爭性的，組織方面的，財務(wù)的以及操作上的



分析。

一旦識別了問題，就可以開始著手解決問題了，你可以單兵作戰(zhàn)，也可以尋求公司的幫助（或是外界客戶的幫助）。“以事實為依據(jù)，以假設(shè)為導向”的問題解決過程是從構(gòu)建問題開始的：界定問題的邊界并將問題細分，這有助于團隊提出可行的初始假設(shè)。第二步是設(shè)計和分析：收集必要的數(shù)據(jù)資料，設(shè)計出能夠證明或證偽初始假設(shè)的分析方案。最后是解釋結(jié)果：根據(jù)分析，證明或證偽初始假設(shè)，并為客戶提供一套行動方案
續(xù)上圖說明
陳述。

你或許提出了一個解決方案，但是只有客戶了解并接受之后，它才真正具有價值。要達到這個目標，你務(wù)必構(gòu)建“結(jié)構(gòu)化”的陳述報告，以便能清晰、簡明地表達你的觀點和理念，并確保在場的每一位聽眾都“買進”你的方案


管理。

為了順利完成問題的解決這一過程，好的管理（包括幾個不同的層次）是不可或缺的！根據(jù)問題的需要合理地組建團隊，因人而宜，恰如其分地進行人員安排，并在解決問題的過程中，不斷地激發(fā)和調(diào)動團隊成員的積極性。時刻與客戶保持聯(lián)系，讓客戶參與進來 ，形成互動式的交流。個人要協(xié)調(diào)好工作與家庭之間的關(guān)系，只有這樣才能滿足客戶與團隊的期望！
續(xù)上圖說明
實施。

或許你的提案已被接受，但還未付諸實施。這就需要：“奉獻”更多的精力，提供更充分的資源；對實施過程中可能出現(xiàn)的一些問題迅速做出反應(yīng)；跟蹤實施全程，確保順利完成。此外，反復也是必須的，這會有助于你不斷地改進工作。反復過程需要對實施效果進行再次評價，并根據(jù)評價結(jié)果適時做出調(diào)整


領(lǐng)導層。

領(lǐng)導層是連結(jié)方案和實施的紐帶。掌握公司大權(quán)的決策者們一定要對公司的發(fā)展有一個戰(zhàn)略構(gòu)想（或者說要具備一定的戰(zhàn)略眼光）。一定要為那些具體負責實施的人員提供激勵機制。一定要從整體出發(fā)，通盤考慮，正確授權(quán)
管理咨詢顧問解決問題的模型



管理咨詢顧問解決問題的模型



訪談是獲取定性信息的主要方式
咨詢公司都高度重視訪談這個環(huán)節(jié)。事實上，訪談已成為項目必不可少的一部分。因為通過訪談不僅可以得到主要的數(shù)據(jù)，而且可以發(fā)現(xiàn)二手數(shù)據(jù)的信息來源。訪談的價值不僅僅局限于數(shù)據(jù)收集。它還可以作為驗證觀念、與客戶溝通的一種機制


但是最重要是的獲得問題的解決方案：通過平衡定量和定性的信息，來證明或者證偽最初的假設(shè)，得到對于問題的解決方案
為了避免陷入數(shù)據(jù)分析的汪洋，建議對于每一個子問題作如下工作：

寫出關(guān)于答案的最初假設(shè)
按優(yōu)先順序列出用來證明或證偽最初假設(shè)的分析方法
確定實施這種分析所必須的數(shù)據(jù)
收集所有可能的數(shù)據(jù)來源（包括內(nèi)部資料和外部資料）
發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素。大部分商業(yè)問題的成功取決于眾多因素，但其中，某些因素遠比另一些因素重要。因此，一定要直接鉆向問題的核心
要關(guān)注大畫面。當你想方設(shè)法去解決一個困難而復雜的問題時，如果同時盯著許多需求，就容易喪失目標。當你感到完全被它包圍時，就應(yīng)該后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的內(nèi)容。問問自己，現(xiàn)在干的事情與大畫面吻合得如何？它是否引導團隊向目標進軍？
確定負責最終交付產(chǎn)品的人選和最終產(chǎn)品的交付日期
在有限的時間內(nèi)做出最好的決策
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管理咨詢顧問解決問題的模型

項目所有的工作內(nèi)容應(yīng)該由前述的問題樹導出，并具體落實到人




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績效伙伴
背景
傳統(tǒng)培訓對你有何效果? 工作上有改進嗎?

傳統(tǒng)培訓需要高投資

投資回報/評測 vs. 漫無目的的參加培訓

只有平均 10-20%的培訓內(nèi)容應(yīng)用在工作中, 有些許性能改變或增強

例如: 客服, 等級, 購物卡等.
轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的培訓方法: 單純針對需求作指導，只相當于一個外部輔導工具。

績效伙伴的性質(zhì): 密切貼近管理，鑒別并選取出績效標桿，可謂寶貴的咨詢伙伴。

傳統(tǒng)的培訓方法對于績效的改變并無大的效果，為使其達到預計效果，我們必須:

與上司及其他同事培養(yǎng)起合作伙伴的工作關(guān)系

明確上司的工作重點及力爭達到的戰(zhàn)略目標

確定身處團體壯大之時的績效所需

為提高工作效率，我們必須:

若業(yè)績須堅定不移的完成，就要決定需改善的工作條件

若需取得高業(yè)績，就要與管理范圍內(nèi)外的同事共事以決定所有相關(guān)的事宜
我們將認識到
績效的確定與營運和業(yè)務(wù)目標密切相關(guān)

通過協(xié)商管理確定所需行動方案

工作中以咨詢的態(tài)度同重要伙伴共事，成為對方有價值的商業(yè)伙伴

以績效vs.培訓傳導為重心
Part One: 績效伙伴的角色
超越培訓

Jim lunch with plant mgr. and training mgr.
p11 table 1.1.
重要知識與技巧
業(yè)務(wù)知識

HR知識

業(yè)務(wù)技術(shù)

合作技巧

咨詢技巧
業(yè)務(wù)知識
閱讀并理解報告

充份討論現(xiàn)有經(jīng)營狀況: 目標、行動方案

掌握行業(yè)術(shù)語

不斷獲取行業(yè)信息, 主動了解最新行業(yè)狀態(tài)信息
業(yè)務(wù)知識
了解工作團隊的角度、任務(wù)、戰(zhàn)略目標和績效

主動承擔特殊任務(wù)并關(guān)心同事，建立友好的合作伙伴關(guān)系
業(yè)務(wù)知識
主動擔當特殊區(qū)域工作，增長見識，擴大知識面，樹立工作可信度

關(guān)懷并幫助重要工作伙伴
HR知識
通過意見反饋、可信度、酬勞、激勵機制和動機進行分析以提高、管理的一個體系方法

隨時了解市場狀態(tài)，有助于找出工作差距的原因
合作技巧
主動召集會議，在同事中提高信任度

樹立信任度需要時間

積極促進與不同級別人的關(guān)系，如:高層領(lǐng)導,各部門主管, 專家等等，無論什么官銜
合作技巧
有計劃的與重要職員談話

參與定期會議, 樹立威信

熟悉工作技術(shù)，團隊中，利益共享，保證信息發(fā)出與接收的正常進行，客觀的制定方案確保流程, 保

證工作士氣等等.
咨詢技巧
使合作過程順暢，合作雙方的專業(yè)意見均應(yīng)確保最佳化

包括3 種方式:

顧客提出的問題及其解決方案

2) 作為專家為其解答疑難

3) 相互協(xié)商
四種需求 (p25)
業(yè)務(wù)需求: 經(jīng)營項目及可計量項目目標

培訓需求: 受訓者必須學到的
四種需求
工作環(huán)境需求: 在行為者的工作環(huán)境下，哪些進行中的系統(tǒng)與流程必須被改良

將培訓與工作環(huán)境需求結(jié)合，導出績效取得的行動方案



明確業(yè)務(wù)需求: 反應(yīng)途徑
從培訓需求開始

以詢問方式向“開始行動”挑戰(zhàn)

在啟動會上提出準備好的問題，以績效、營業(yè)和工作環(huán)境需求為主題

范例

確定業(yè)務(wù)需求: 前攝途徑
針對績效、業(yè)務(wù)和工作環(huán)境需求進行討論(非培訓范圍)

公司內(nèi)、外部門中的行為問題會影響公司業(yè)務(wù)目標的取得

工具1: 范例回顧指導
鑒別客戶
當需求被提出時，使公司獲利最大或虧損最大的人（一般多為部門主管級以上）

擁有制定和執(zhí)行決議權(quán)的人

能取得所需資源使得以進展的人

非中間人

也許是一組人
Part Two: 設(shè)計并應(yīng)用績效關(guān)系圖表
績效關(guān)系圖表
設(shè)定并完成工作任務(wù)

評估培訓、行為、工作環(huán)境及業(yè)務(wù)需求之者的相互關(guān)系
績效關(guān)系圖表
列出績效的構(gòu)成成份

2. 確定營運期間的業(yè)務(wù)需求

3. 設(shè)立所需績效標桿以達成營業(yè)目標

4. 績效考核: 確定實際績效

5. 找出影響績效的因素

Mark Fenton的推薦方法 :


對發(fā)展、交流、及使命的陳述

賦予直接匯報人一定權(quán)力以接受更多的可信度

對員工進行指導，挖掘他們的最大潛力

在工作關(guān)系上，成為一個積極的領(lǐng)導者

積極并正確的反饋意見
培訓引薦 vs.. 行為建議
特殊團隊中對業(yè)務(wù)與行為的需求不夠強烈

執(zhí)委會不參與培訓內(nèi)容的決定

培訓方案, 并非行動方案 (只有培訓是不夠的)
績效關(guān)系圖表
當我們能夠列出圖表并詳細說明被提議的行動方案會如何積極影響經(jīng)營（業(yè)務(wù)目標、行為需求、培訓

及工作環(huán)境需求之間的相互關(guān)系）時，我們就可以在管理上產(chǎn)生極大的影響

內(nèi)、外部因素
績效關(guān)系圖表
范例: Quik-Data Division
績效關(guān)系圖表
績效關(guān)系圖表設(shè)立的必要性
設(shè)立一個完成工作任務(wù)的模式，確立構(gòu)思范圍,正確的提出問題并得以正確解答, 明確所

知和所有

2. 分析信息, 通過對比, 明確培訓的應(yīng)用范圍

3. 為顧客提供信息, 彼此建立互通關(guān)系,充分了解并接受難題

4. 引薦多個行動方案, 選取最佳決議，評估服務(wù)，考核真正的合作關(guān)系
績效評估的三個階段
績效評估的三個階段
績效評估的三個階段
確定業(yè)務(wù)項目中的營業(yè)需求
確定業(yè)務(wù)需求
目的:

詳細說明營運或可計量項目實施中的業(yè)務(wù)需求, 明確實際與期望結(jié)果之間的差距

決定需求的推動力和原因

確定營運戰(zhàn)略以達成需求

顧客的期望績效
確定業(yè)務(wù)需求
方法:

會見客戶 (有需求的顧主)

以局部職能會見個別重要客戶，甚至或是供應(yīng)商、消費者

參考內(nèi)、外部文件, 營業(yè)計劃, 營運概述, 消費者統(tǒng)計信息, 競爭者報告, 政府文件, 行業(yè)信息, 經(jīng)濟貿(mào)易刊物, 商

業(yè)雜志 (作為資源的客戶信息)

績效伙伴工具 2
確立業(yè)務(wù)需求
總結(jié):

提問并閱讀后, 總結(jié)發(fā)現(xiàn)的變化, 列舉出推動力、外部因素、戰(zhàn)略決策及措施等方面的主要需求

讓客戶了解需求并作出評論

目的:

確保正確理解

作為績效伙伴提出，而非傳統(tǒng)的引導模式
確定業(yè)務(wù)需求
當你不了解客戶時：

面對面討論，解決問題

有計劃的會見客戶

會見其它掌握相關(guān)信息的人

為客戶提供總結(jié)復本
樹立所需績效標桿以取得業(yè)務(wù)目標
樹立績效標桿
一些考查者常聽到:

“我們的員工需要更努力更敏銳的工作”

“每個人都應(yīng)更加關(guān)注消費者”

“管理者需要賦予員工權(quán)力”
樹立績效標桿
標兵:

績效描述 –一定要取得現(xiàn)時及將來的業(yè)務(wù)目標

以最有效的方式向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)

4個組成:
績效結(jié)果

2. 最好的實踐與資力

3. 質(zhì)量標準

4. 工作環(huán)境因素
樹立績效標桿
績效結(jié)果

如目標達成，行為者一定就會取得績效

大多數(shù)工作有10-15個績效

標志出取得的績效以保證信息共享
樹立績效標桿
2. 最好的實踐與資力

需要應(yīng)用的實踐

最好的實踐 – 將最好的績效執(zhí)行者作為基準, 考查可仿效的員工并與之面試

資力 – 技巧，知識

發(fā)展績效標桿
3. 品質(zhì)標準: 測評質(zhì)量

4. 工作環(huán)境因素: 壓力, 團隊內(nèi)外的控制, 影響工作的有利及不利因素
績效與資力
績效: 新員工的行業(yè)術(shù)語, 特殊工作的培訓框架

資力: 不同崗位的共同術(shù)語, 績效管理體系, 核心資力, 同類職業(yè)的培訓
數(shù)據(jù)采集方法與信息來源:
績效標兵

2. 績效標兵的上司

3. 相關(guān)文獻

4. 消費者

5. 專業(yè)主旨
選取績效標兵的標準
工作時間: 一般最少一年, 視情況而定

2. 評估等級: 在后2年的評估中最高要占 10-20%

3. 營運成效的取得: 對客戶可計量的、重要的標準及臨時的聯(lián)接。

4. 定性成效的取得: 從各個方面進行分析。

tips: 只有 5-10%的資格限定, 與這小部分人進行深入面試
獲得信息的方法
用2個小時會見績效標兵及他們的經(jīng)理

了解他們所做的及答復他們所不知的

用 3-4個小時分別會見 績效標兵與經(jīng)理

圍繞工作目標及主動性進行考查
制定績效標桿: 范例
Gaso
定義3 個業(yè)務(wù)目標

從區(qū)域管理者開始

給區(qū)域經(jīng)理定模范標準: 工齡2年, 上2年工作業(yè)績高于其他人并取得了 95% 的工作目標, 適應(yīng)工作環(huán)

境及客戶服務(wù), 具備交流技巧，熟悉市場及地域情況

考查范圍包括10 個地域 與 9 個區(qū)域
考查向?qū)c程式
從準備工作開始:

3個主要的預計行為結(jié)果, 直接支持業(yè)務(wù)目標的3個結(jié)果- 因果聯(lián)接, 內(nèi)容分析收集 (工具3)


考查向?qū)c程式
考查

從幾個角度進行評價: 介紹, 目的, 總的看法, 如何完成

統(tǒng)計信息

主要重心

行為結(jié)果 (準備工作)

支持營業(yè)目標實現(xiàn)的結(jié)果

形成樣板: 內(nèi)容分析
績效評估: 確定實際經(jīng)濟指標
圖表內(nèi)容體現(xiàn)評估
我們需要知道什么?

我們從哪里獲得數(shù)據(jù)信息?
3 x 3 培訓矩陣
三個績效種類
考核范圍
10 - 9 150 - 108 5000 - 356
15 - 14 200 - 131 10000 - 369
20 - 19 300 - 168
30 - 27 500 - 217 +5%（偏差率）
50 - 44 1000 - 277
80 - 66 2000 - 322
100 - 79 3000 - 340
數(shù)據(jù)采集
標準: 數(shù)據(jù)類型, 大小與定位, 資源, 費用, 有效時間

方法: 一對一面試, 集中面試, 問卷調(diào)查, 真接考查, 文件考核
問卷調(diào)查
級別

從事項目

計劃與引導

修正

對共事者的問卷調(diào)查

問卷調(diào)查的分配
確定影響績效的因素
Part Three: 績效伙伴方式的實施
評估與行動方案的交流協(xié)議

確定何時需要績效顧問并作出回應(yīng)

2. 確定績效評估

3. 確定績效執(zhí)行
Part Four: 組織專門的績效部門
轉(zhuǎn)變





組成績效部門的6個基礎(chǔ)

2. 制定戰(zhàn)略計劃以實現(xiàn)績效提升的轉(zhuǎn)變


如何從咨詢顧問的角度解決企業(yè)問題