實(shí)達(dá)階段一報(bào)告
建立高績效的市場營銷及銷售組織體系
項(xiàng)目階段性安排、具體工作及成果

階段一：
評價現(xiàn)有營銷及銷售體系
項(xiàng)目小組階段–完成的訪談
福州
本階段結(jié)論要點(diǎn)
自成立以來，實(shí)達(dá)在業(yè)務(wù)上取得了飛速的發(fā)展，并建立了在終端市場的國內(nèi)領(lǐng)先地位，且于較短時間內(nèi)建立了一個初具規(guī)模的PC業(yè)務(wù)?，F(xiàn)有的銷售體系為實(shí)達(dá)今天的成功作出了巨大的貢獻(xiàn)。

但隨著新產(chǎn)品線的引入和逐步成長，現(xiàn)有的營銷和銷售體系在結(jié)構(gòu)、程序和能力上的缺陷將變得越來越明顯，并將直接影響實(shí)達(dá)充分挖掘銷售潛力和效率的能力，阻礙實(shí)達(dá)建立真正的競爭優(yōu)勢，取得各產(chǎn)品線的長期獲利增長。

在考慮調(diào)整營銷、銷售組織結(jié)構(gòu)的同時，實(shí)達(dá)應(yīng)更注重建立系統(tǒng)化的營銷和銷售工作程序，建立一套有效的業(yè)績管理系統(tǒng)，并加強(qiáng)對營銷和銷售人員的培訓(xùn)，以使其適應(yīng)新的營銷、銷售結(jié)構(gòu)及程序?qū)δ芰Φ母咭蟆?

為建立起一個面向未來發(fā)展的一流的營銷和銷售體系，實(shí)達(dá)應(yīng)樹立起堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)決心，克服個人感情、條塊利益的阻力，并采用有重點(diǎn)、分步驟的改革方式，逐步完成向一流營銷/銷售體系的過渡。

本報(bào)告會議題
一、實(shí)達(dá)目標(biāo)市場，現(xiàn)有營銷及銷售體系及其業(yè)績綜述
二、現(xiàn)有營銷及銷售體系存在的主要問題及影響
三、建立高績效營銷及銷售體系的優(yōu)先步驟及挑戰(zhàn)
四、項(xiàng)目下階段安排

實(shí)達(dá)銷售額按產(chǎn)品的分布*
1997年銷售額
100% = 8.6億元人民幣
以產(chǎn)品為主導(dǎo)的實(shí)達(dá)營銷/銷售體系
客戶/渠道特征
大行業(yè)客戶
實(shí)達(dá)各產(chǎn)品線銷售按渠道分布 – 1997
客戶對實(shí)達(dá)的反映 --- 外設(shè)/ATM
優(yōu)點(diǎn)
實(shí)達(dá)表現(xiàn)評估–外設(shè)/ATM
客戶需求
客戶/代理商對實(shí)達(dá)的反映 – PC
實(shí)達(dá)表現(xiàn)評估 – 實(shí)達(dá)PC
渠道 需求
經(jīng)銷商對實(shí)達(dá)的反映 – VCD
優(yōu)點(diǎn)
“實(shí)達(dá)兩款VCD 是帶SRS 環(huán)繞系統(tǒng)的，這個產(chǎn)品可以說是人無我有，銷得很快。我很樂意經(jīng)營這樣的產(chǎn)品。”

“實(shí)達(dá)的貨源供應(yīng)很及時， 我們在春節(jié)這樣的旺季基本沒有缺過貨。”

“實(shí)達(dá)的銷售還是很賣力的，跟著我們?nèi)サ昀锱堋?rdquo;
實(shí)達(dá)表現(xiàn)評估-VCD
本報(bào)告會議題
一、實(shí)達(dá)目標(biāo)市場，現(xiàn)有營銷及銷售體系及其業(yè)績綜述
二、現(xiàn)有營銷及銷售體系存在的主要問題及影響
三、建立高績效營銷及銷售體系的優(yōu)先步驟及挑戰(zhàn)
四、項(xiàng)目下階段安排

評價實(shí)達(dá)的營銷及銷售體系
實(shí)達(dá)營銷及銷售體系評價
不論是現(xiàn)有的還是正在試行的銷售體系組織結(jié)構(gòu)都無法克服在跨產(chǎn)品線交叉銷售方面的缺陷?？绠a(chǎn)品線的交叉銷售為實(shí)達(dá)現(xiàn)有產(chǎn)品線呈現(xiàn)了巨大的機(jī)會，而且將隨著實(shí)達(dá)新產(chǎn)品線的不斷引入及成長而變得更為重要

現(xiàn)有的銷售方法和實(shí)踐為實(shí)達(dá)樹立了在終端市場的領(lǐng)先地位，建立了初具規(guī)模的PC業(yè)務(wù)。但其缺乏在直銷市場的關(guān)鍵客戶管理能力和程序，及在分銷市場的渠道管理程序，將阻礙其現(xiàn)有及新業(yè)務(wù)的長期獲利的發(fā)展

缺乏有效的市場營銷組織及程序?qū)е铝藢?shí)達(dá)在市場營銷能力上的嚴(yán)重缺陷，這些缺陷使市場營銷部門無法有效地對集團(tuán)的產(chǎn)品戰(zhàn)略及研發(fā)、銷售/渠道策略和定價提供領(lǐng)導(dǎo)

實(shí)達(dá)吸引了一批有潛力的銷售人員。但現(xiàn)有的業(yè)績管理系統(tǒng)上的缺陷，導(dǎo)致了銷售人員銷售行為和集團(tuán)整體或長遠(yuǎn)利益之間的偏差。而缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)體制將會進(jìn)一步制約銷售人員適應(yīng)新的銷售體系和程序的能力
實(shí)達(dá)銷售體系組織結(jié)構(gòu)評價綜述
對實(shí)達(dá)銷售體系結(jié)構(gòu)的評價
行業(yè)最佳經(jīng)驗(yàn)
實(shí)達(dá)銷售體系結(jié)構(gòu)存在的問題及影響
以產(chǎn)品為主導(dǎo)的銷售單元之間互相隔離
沒有制度化的跨銷售單元協(xié)調(diào)機(jī)制

不同導(dǎo)向的銷售體系結(jié)構(gòu)比較
以產(chǎn)品為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)
實(shí)達(dá)銷售體系結(jié)構(gòu)存在的問題及影響
以產(chǎn)品為主導(dǎo)的銷售單元之間互相隔離
沒有制度化的跨銷售單元協(xié)調(diào)機(jī)制
實(shí)達(dá)占主要客戶IT采購量*的比例 – 1997
客戶采購量100% =
實(shí)達(dá)占主要客戶IT總采購量的比例-1997
主機(jī)、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備

總行選型，分行在選型范圍內(nèi)購買
大件產(chǎn)品(如主機(jī)等)要總行批固定資產(chǎn)額度
小件產(chǎn)品(如終端等)分行自行決定
除總行推行項(xiàng)目由總行直接購買外，均由分行出資購買
分行購買由電腦部/設(shè)備處操作
分行行長有審批權(quán)，也可能影響購買決定
主要行業(yè)客戶的相應(yīng)IT產(chǎn)品決策者
領(lǐng)先 IT 公司在華大客戶管理架構(gòu)
中國區(qū)總部
交叉銷售潛在經(jīng)濟(jì)效益
交叉銷售假設(shè)

交行某分行購進(jìn)實(shí)達(dá)ATM若干，但售后服務(wù)一直沒跟上，客戶找人也經(jīng)常找不到。當(dāng)外設(shè)的人去找此客戶時，引來客戶一陣抱怨，最后說：“我都不想跟你們再做了。”
實(shí)達(dá)銷售體系結(jié)構(gòu)存在的問題及影響
以產(chǎn)品為主導(dǎo)的銷售單元之間互相隔離
沒有制度化的跨銷售單元協(xié)調(diào)機(jī)制
實(shí)達(dá)分銷市場銷售渠道
Epson噴墨打印機(jī)
PC代理商經(jīng)營品類的構(gòu)成
經(jīng)營多品牌PC代理商的銷售分布
代理商同時經(jīng)營其他電腦產(chǎn)品的比例
打印機(jī)經(jīng)銷渠道分布
總數(shù)=1000
實(shí)達(dá)分銷渠道數(shù)量及重復(fù)率- 北京
實(shí)達(dá)PC
(18)
自有和代理品牌合并或分開經(jīng)營的比較
將代理和自有品牌合并
合并自有和代理PC銷售渠道可能產(chǎn)生的影響
實(shí)達(dá)PC + 康柏代理產(chǎn)品 = 合并后數(shù)量
合并或分開自有和代理PC渠道對代理商的影響
代理商對廠家主要要求
聯(lián)想將代理和自有品牌分開的原因和未來計(jì)劃
聯(lián)想自有品牌和代理品牌銷售結(jié)構(gòu)示意
聯(lián)想電腦公司
實(shí)達(dá)銷售體系結(jié)構(gòu)存在的問題及影響
以產(chǎn)品為主導(dǎo)的銷售單元之間互相隔離
沒有制度化的跨銷售單元協(xié)調(diào)機(jī)制

分公司(上海、北京等)
子公司成功設(shè)置的要素及實(shí)達(dá)做法/能力評價
子公司成功設(shè)置的要素
子公司和分公司利弊分析
優(yōu)點(diǎn)：
地方稅務(wù)上的優(yōu)惠政策
地區(qū)銷售人員的主人翁感
缺點(diǎn)：
法人結(jié)構(gòu)及股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致在對業(yè)績不佳人員的制約上較難
對成功要素的實(shí)施較為困難
集團(tuán)無法提供足夠的高素質(zhì)干部
雙重營業(yè)稅，增值稅款在途時間加長，不利于集團(tuán)進(jìn)行整體稅務(wù)最小化部署
實(shí)達(dá)銷售程序評價綜述
實(shí)達(dá)銷售程序評價
實(shí)達(dá)關(guān)鍵客戶管理能力及程序的評價
確認(rèn)目標(biāo)
外設(shè)產(chǎn)品的市場和實(shí)達(dá)客戶分布–1997
終端
實(shí)達(dá)外設(shè)產(chǎn)品對主要客戶的覆蓋面–1997
*
大客戶發(fā)展趨勢
關(guān)鍵客戶管理程序
客戶篩選模式
為何篩選？
關(guān)鍵客戶發(fā)展行動計(jì)劃
客戶發(fā)展行動計(jì)劃
關(guān)鍵客戶發(fā)展計(jì)劃(續(xù))
實(shí)達(dá)銷售程序評價
評價渠道管理能力的框架模式
多少層次？
對實(shí)達(dá)PC銷售渠道結(jié)構(gòu)/策略的評價
渠道結(jié)構(gòu)/策略
對實(shí)達(dá)PC銷售渠道管理程序的評價
渠道管理
實(shí)達(dá)PC的業(yè)績–1998年
銷售臺數(shù)(千臺/月)
實(shí)達(dá)目前的代理商覆蓋率
主要市場
主要PC廠商的銷售渠道結(jié)構(gòu)
增加增值代理商/系統(tǒng)集成商是增加商用電腦銷售渠道的最佳做法
增加零售商的合作是增加家用電腦的良好渠道
實(shí)達(dá)電腦選擇代理和簽約的過程
實(shí)達(dá)PC代理合同的問題
代理合同中典型項(xiàng)目：
實(shí)達(dá)代理商更換率
時間
實(shí)達(dá)和代理商的角色和任務(wù)的分工
區(qū)域控制
實(shí)達(dá)對代理支持的評價
實(shí)達(dá)缺乏統(tǒng)一的PC代理商評估獎勵制度
實(shí)達(dá)在PC總部和各地區(qū)都有粗略的代理業(yè)績評估，對于業(yè)績不好的代理進(jìn)行撤換，但對于業(yè)績優(yōu)良的代理無統(tǒng)一的獎勵機(jī)制
除了銷售額度之外，缺乏對代理商其他方面的系統(tǒng)評估(如促銷、店面形象、價格控制等等)
雖有對代理售后服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督體制，但具體實(shí)施尚無完全到位
缺乏統(tǒng)一的獎罰分明的代理激勵機(jī)制的影響
缺乏有效的代理商業(yè)績跟蹤、評估和獎勵機(jī)制將會使整個代理商隊(duì)伍的管理陷入一種惡性循環(huán)中，給產(chǎn)品銷售的發(fā)展制造障礙
聯(lián)想電腦對渠道策略的管理
對實(shí)達(dá)VCD銷售渠道結(jié)構(gòu)/策略的評價
渠道結(jié)構(gòu)/策略
對實(shí)達(dá)VCD渠道管理程序的評價
國內(nèi)行業(yè)最佳做法
目前實(shí)達(dá)VCD的三級經(jīng)銷結(jié)構(gòu)
實(shí)達(dá)總代理的能力評估
渠道角色和職責(zé)及考核指標(biāo)
區(qū)域控制
實(shí)達(dá)渠道的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)
愛多渠道的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)
渠道因素對銷量的動態(tài)影響
實(shí)達(dá)
實(shí)達(dá)與愛多的渠道滲透率比較–上海、北京舉例
大商廈*
實(shí)達(dá)與愛多鋪貨率比較 - 98年8月
愛多渠道管理案例分析
實(shí)達(dá)市場營銷組織及程序評價綜述
對實(shí)達(dá)市場營銷能力的評價
行業(yè)最佳做法
實(shí)達(dá)市場營銷能力缺陷的驅(qū)動因素
市場營銷組織結(jié)構(gòu)
新產(chǎn)品開發(fā)
產(chǎn)品開發(fā)最佳做法
在產(chǎn)品開發(fā)初期，由市場營銷部提供全面市場信息、趨勢分析及新產(chǎn)品建議，并與研發(fā)部門共同進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”會，產(chǎn)生新創(chuàng)意
對新創(chuàng)意，由市場營銷部門召集客戶座談，測試市場反應(yīng)
新產(chǎn)品試投期，由市場營銷部門進(jìn)行調(diào)研，跟蹤市場變化，反饋市場反映
產(chǎn)品推出時機(jī)
最佳做法
分析市場對將要推出的產(chǎn)品的準(zhǔn)備程度
消費(fèi)者在經(jīng)濟(jì)上和心理上的準(zhǔn)備程度
產(chǎn)品營銷各環(huán)節(jié)的參與者在技術(shù)、心理和經(jīng)濟(jì)上的準(zhǔn)備程度
潛在競爭對手可能的反應(yīng)
公司自身在技術(shù)、服務(wù)、銷售上的準(zhǔn)備程度
平衡早推與晚推的得與失
先行者優(yōu)勢和代價
等待的價值和代價(期權(quán)價值)
定價方法
最佳做法
了解目標(biāo)客戶群對產(chǎn)品性能、價格上的需求
了解直接競爭對手產(chǎn)品為目標(biāo)客戶群提供的價值以及相應(yīng)的價位
分析自身產(chǎn)品在為目標(biāo)客戶群提供的價值上與直接競爭對手的差異性
根據(jù)價值上的差異性確定價格上的差異性
價格對市場走向的反應(yīng)
最佳做法

市場營銷部門頻繁定期收集競爭者產(chǎn)品價格
從價格/利益上對競爭者的產(chǎn)品進(jìn)行分析,判斷是否應(yīng)對價格的市場走向作出反應(yīng)
根據(jù)過往的調(diào)價經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)及市場需求,分析價格變化對市場需求的影響
實(shí)達(dá)業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)評價綜述
對實(shí)達(dá)業(yè)績管理系統(tǒng)的評價
行業(yè)最佳做法
實(shí)達(dá)目標(biāo)設(shè)置的問題和影響
業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置問題
“我知道計(jì)劃總是設(shè)的偏高，所以我在備料和安排生產(chǎn)時總是打個折扣。”
---- 產(chǎn)品公司
“我們今年的銷售指標(biāo)已經(jīng)修改了三次了。真不知道怎么去完成。”
---- 電腦公司
“年初指標(biāo)的制定不考慮市場發(fā)展和競爭的，因此大家知道完不成指標(biāo)，也沒有積極性去做任何努力。”
---- VCD 公司
“有些銷售公司為了多得年終獎金在設(shè)置指標(biāo)時總是盡量往下壓，而公司也沒有辦法說合理的指標(biāo)應(yīng)該是多少。”
----公司領(lǐng)導(dǎo)
業(yè)務(wù)計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)置/考核的行業(yè)最佳做法
各部門自下至上的分析市場機(jī)會
現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及可能造成的問題
領(lǐng)先業(yè)者的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的過程
第一步：
確定業(yè)務(wù)的價值樹
從價值樹推導(dǎo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
投資資本回報(bào)率
對實(shí)達(dá)銷售人員資源管理的評價
實(shí)達(dá)的銷售人員的構(gòu)成
銷售人員經(jīng)驗(yàn)構(gòu)成
銷售人員的能力自評
能力的重要性
銷售人員培訓(xùn)/指導(dǎo)調(diào)查
能力
實(shí)達(dá)現(xiàn)有的銷售人員培訓(xùn)機(jī)制
培訓(xùn)項(xiàng)目
培訓(xùn)計(jì)劃舉例 – 寶潔(中國)公司
銷售人員對實(shí)達(dá)的反映
本報(bào)告會議題
一、實(shí)達(dá)目標(biāo)市場，現(xiàn)有營銷及銷售體系及其業(yè)績綜述
二、現(xiàn)有營銷及銷售體系存在的主要問題及影響
三、建立高績效營銷及銷售體系的優(yōu)先步驟及挑戰(zhàn)
四、項(xiàng)目下階段安排

實(shí)達(dá)現(xiàn)存市場營銷及銷售體系問題的排序
容易
分步驟的改革方法
實(shí)達(dá)現(xiàn)狀
實(shí)達(dá)需克服的挑戰(zhàn)
在對問題達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)層樹立堅(jiān)定的改革決心
克服個人感情、利益因素帶來的阻力，以集團(tuán)整體利益為重，并輔之以有效的業(yè)績管理及激勵機(jī)制
集團(tuán)需完成從“銷售驅(qū)動”變?yōu)?ldquo;市場營銷驅(qū)動”的觀念的轉(zhuǎn)變
克服人才方面的缺乏
本報(bào)告會議題
一、實(shí)達(dá)目標(biāo)市場，現(xiàn)有營銷及銷售體系及其業(yè)績綜述
二、現(xiàn)有營銷及銷售體系存在的主要問題及影響
三、建立高績效營銷及銷售體系的優(yōu)先步驟及挑戰(zhàn)
四、項(xiàng)目下階段安排

本項(xiàng)目的目的及范圍
項(xiàng)目目的：設(shè)計(jì)能夠支持實(shí)達(dá)集團(tuán)業(yè)務(wù)和獲利增長的市場營銷及銷售體系組織結(jié)構(gòu)，以及與之相關(guān)的主要工作程序和業(yè)績管理體系
項(xiàng)目階段性安排、具體工作及成果

階段一：
評價現(xiàn)有營銷及銷售體系
階段二市場營銷組織結(jié)構(gòu)方面的議題
階段二銷售體系結(jié)構(gòu)方面的問題
實(shí)達(dá)應(yīng)建立怎樣的銷售體系，以實(shí)現(xiàn)其銷售額以及利潤的最大化？
階段二市場營銷和銷售的主要方面的議題
階段二業(yè)績管理體系方面的議題
階段 – 項(xiàng)目工作計(jì)劃
提出新的營銷及銷售組織架構(gòu)方案及利弊分析
和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)就最佳架構(gòu)方案討論達(dá)成共識
和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)討論及決定階段二建立的重點(diǎn)程序
討論試點(diǎn)分公司選擇，建立新的項(xiàng)目小組，規(guī)劃試點(diǎn)范圍
初步設(shè)計(jì)具體架構(gòu)、程序、崗位職責(zé)及業(yè)績營銷系統(tǒng)
試點(diǎn)正式啟動(介紹試點(diǎn)目的、內(nèi)容等)
通過試點(diǎn)測試職責(zé)定義、程序、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核辦法、激勵機(jī)制，按實(shí)際情況調(diào)整、改進(jìn)
形成職責(zé)定義、程序、業(yè)績指標(biāo)、考核辦法、激勵機(jī)制文件
試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
制訂推廣實(shí)施計(jì)劃
形成項(xiàng)目報(bào)告文本
項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告
溝通及培訓(xùn)



實(shí)達(dá)階段一報(bào)告