《戰(zhàn)略與收益導向的多項目管理》（全案例解析）

戰(zhàn)略與收益導向的多項目管理（全案例解析）
課程背景：
隨著互聯(lián)網(wǎng)+、工業(yè)4. 0以及新興技術(shù)革命的蓬勃發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)更加柔性化、個性化，組織在這種背景下，也在爭相調(diào)整、適應(yīng)、抓緊實施改革和創(chuàng)新，以提供更加高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而產(chǎn)生了“數(shù)量眾多”的項目，項目作為創(chuàng)新的載體，將支撐組織“戰(zhàn)略目標”的實現(xiàn)，從高層管理者到基層項目骨干，如何緊密協(xié)作、提升思維和技能，駕馭創(chuàng)新與變革？項目管理者將面對諸多挑戰(zhàn)：
多項目同時開展，爭搶有限資源，如何統(tǒng)籌安排，確保多項目協(xié)同運作？跨組織的多項目團隊如何共享知識，傳承經(jīng)驗教訓，從而提升效率、避免重蹈覆轍？如何量化管控數(shù)以千計的多項目任務(wù)，準確掌握各個項目、任務(wù)的真實進度和質(zhì)量？如何給項目“科學算命”，判斷延誤、超支的項目能否重回正軌？千人規(guī)模的技術(shù)團隊，如何準確分析人員的有效利用率？如何及時發(fā)現(xiàn)大量項目中存在的風險和問題？對于項目層面無能為力的“所有”風險和問題如何確保全部得到及時處理？如何前瞻性地識別項目“高層級”風險、潛在的矛盾和沖突，從而避免重大損失，把控和引領(lǐng)項目的方向？
當項目所處環(huán)境快速變化時，戰(zhàn)略目標容易模糊不清，導致團隊迷茫、缺乏原動力，如何在動態(tài)環(huán)境中保持戰(zhàn)略一致性？
如何以收益和價值導向思考、管理和交付項目，而不僅僅著眼于“完美交差”？
實際項目之間互相關(guān)聯(lián)、影響，資源共享、技術(shù)相通，靠單個項目單打獨斗還不夠，需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理。本課程將圍繞上述主題展開，幫助學員建立多項目管理的“理論框架全景圖”，看清實戰(zhàn)落地的“實施路線圖”，有效利用、整合內(nèi)外部資源，推動組織中“所有”項目取得成功，從而提高組織的投資回報率和市場競爭力。
課程收益：
● 掌握多項目千量級任務(wù)進度、質(zhì)量的精細化、資源平衡分配、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的方法；
● 掌握大型技術(shù)團隊提升資源有效利用率的方法。
● 升維思考，建立戰(zhàn)略和收益導向、干系人爭取、項目治理的思維方式和全局視野；
● 理解業(yè)界多項目管理實戰(zhàn)的理論框架和實踐方法，提升多項目管理的執(zhí)行力；
● 對于單項目管理者，對于項目層面無法解決的風險和問題，掌握有效整合組織內(nèi)各方力量有效突破的解決途徑；
● 對于多項目管理者，掌握如何建立多項目升級機制，從而既有效釋放自身壓力，又確保不降低管控力度。
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：戰(zhàn)略決策發(fā)起者和實施者、部門管理者或骨干人員、項目群（項目集）負責人、項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）人員等
課程方式：互動式講解+案例分析/研討+實戰(zhàn)演練+練習+答疑
課程特色：
通過一個典型的多項目案例（數(shù)億級規(guī)模）貫穿整個課程，結(jié)合實際情景來講解比較難以理解的概念、原理、方法和工具，降低課程學習難度，使學員能夠完整而系統(tǒng)地學習、體會大項目、多項目全生命周期的管理實踐。
課程模型：
課程大綱
導入：多項目管理環(huán)境下的常見問題和困惑
開篇案例：某商業(yè)銀行投資政府公眾服務(wù)及普惠金融服務(wù)建設(shè)項目集
第一講：多項目管理的戰(zhàn)略思維和實踐
3837305778573500一、厘清關(guān)鍵概念
——項目組合、項目集和項目管理三者間的交互關(guān)系
轉(zhuǎn)變觀念：項目集和項目分界不在項目本身，而在于管理思路
二、建立高層概覽：組織戰(zhàn)略、項目集管理和運營管理之間的關(guān)系
案例分析：介紹案例背景—包括多個子項目集、項目的大型項目集，百團千人大戰(zhàn)
3. 建立核心理念：聚焦組織的商業(yè)價值
三、認識關(guān)鍵角色
1. 項目集經(jīng)理
2. 項目集發(fā)起人
3. 項目集管理辦公室
四、構(gòu)建全局視野
1. 認識項目集管理績效域
績效域一：項目集戰(zhàn)略一致性
績效域二：項目集收益管理
績效域三：項目集干系人爭取
績效域四：項目集治理
績效域五：項目集生命周期管理
2. 項目集管理績效域的交互關(guān)系
提升思考層面：戰(zhàn)術(shù)→戰(zhàn)略
案例分析：陷入僵局—干系人無聲抵制→收益無法實現(xiàn)→愿景模糊，戰(zhàn)略動搖→通過治理架構(gòu)找到破局切入點
五、顛覆式思維方式的更新：項目集VS項目
1. 不確定性：難以度量控制VS. 可以度量控制
2. 對待變更：積極響應(yīng)變更VS. 嚴格控制變更
案例分析：一切看似正常，億級規(guī)模的項目集中途擱淺，如何面對不確定性？堅持初心，還是改轅易轍？
第二講：項目集戰(zhàn)略一致性
一、項目集商業(yè)論證：決定做VS不做
1. 建立項目集方向：評估干系人期望，明確項目集使命
2. 執(zhí)行初始評估：明確項目集目標、需求和風險
案例分析：項目集的技術(shù)可行性論證
3. 識別項目集收益：明確項目集范圍
4. 估算高層級財務(wù)（非財務(wù)收益）
案例分析：項目集經(jīng)濟可行性評估—智慧政府+普惠金融，光明前景！
5. 評估組織能力：確認可行性、準備情況
6. 確保戰(zhàn)略一致性：對齊組織戰(zhàn)略、目標、優(yōu)先級、愿景和使命
案例研討：擱淺的根本原因到底是什么？忽視干系人期望—為錯誤買單！
二、環(huán)境評估
——洞察項目集“內(nèi)部”和“外部”環(huán)境的影響因素
案例分析：出路在哪里？苦苦求索，從環(huán)境評估中找答案！
3576955228790500三、項目集風險管理策略
1. 風險初步評估
2. 風險應(yīng)對策略——上報、規(guī)避/開拓、轉(zhuǎn)移/分享、減輕/提高、接受
——最大化實現(xiàn)收益，為變革而開拓戰(zhàn)略機會
案例分析：比不可識別的風險更危險、更隱蔽的不確定性，如何評估？
案例研討：全新的技術(shù)平臺—高風險高回報！開拓，還是求穩(wěn)？
四、項目集章程：項目集的“準生證”
陳述：高層級的項目集成本、里程碑進度、收益
啟動：獲得組織批準和授權(quán)
案例分析：項目集掛起5年后，重啟項目，改弦更張，調(diào)整戰(zhàn)略方向
五、建立高層面路線圖
案例分析：項目集路線圖，項目經(jīng)理需要關(guān)注嗎—一個埋頭苦干的項目經(jīng)理，卻沒走在項目集路線上！
第三講：項目集收益管理
一、收益識別、分析與規(guī)劃（四步）
第一步：識別、協(xié)調(diào)貫穿項目集的協(xié)同關(guān)系
第二步：識別、描述商業(yè)收益
第三步：建立項目集基準，明確收益度量指標和度量方法
工具：《收益登記冊》（Benefits Register）
基本信息：收益編號、收益描述、受益人、收益負責人、收益之間依賴關(guān)系、有哪些項目/工作產(chǎn)生、權(quán)重信息
收益度量信息：業(yè)務(wù)KPI、當前水平、期望水平、計劃實現(xiàn)時間、如何度量、何時度量
工具：《項目集架構(gòu)》——展現(xiàn)收益與子項目集、項目的權(quán)重分析和量化關(guān)系
工具：《收益實現(xiàn)地圖》——展現(xiàn)產(chǎn)品→產(chǎn)出→業(yè)務(wù)變革→收益→戰(zhàn)略目標之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系
案例分析：項目集收益相關(guān)文件（包括《收益登記冊》、《項目集架構(gòu)》和《收益實現(xiàn)地圖》）
實戰(zhàn)演練：建立項目集收益畫布
第四步：把商業(yè)收益映射到項目集計劃
工具：《項目集路線圖》
二、收益交付
工具：《收益登記冊》，更新項目集收益實現(xiàn)信息，包括收益實現(xiàn)時間、收益實現(xiàn)水平
案例分析：驚心動魄的超大型項目集切換投產(chǎn)—200個投產(chǎn)任務(wù)、1800個投產(chǎn)步驟、N個投產(chǎn)指令，確保萬無一失！
三、收益移交、維持
1. 制定項目集收益移交計劃：移交運營后—確保收益可持續(xù)
2. 制定項目集收益維持計劃：完成項目集后—確保收益可持續(xù)
3. 確認戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
確認：組件項目的收尾、移交和整合
確認：滿足或超過收益實現(xiàn)標準
工具：《收益登記冊》、《收益實現(xiàn)計劃》
案例分析：特殊的項目交付方法BOO模式—維持收益才能收回投資！
案例研討：五年一遇的罕見技術(shù)故障，風險是大還是?。磕愀液雎詥?？
案例分析：超大型項目的投產(chǎn)應(yīng)急響應(yīng)機制
第四講：項目集干系人爭取
一、識別、分析項目集干系人
1. 識別16種項目集干系人
2. 建立《項目集干系人登記冊》
工具：干系人分析方格
案例分析：干系人分析不到位→錯判關(guān)鍵干系人的權(quán)力
實戰(zhàn)演練：制作《干系人分析方格》，分析戰(zhàn)略調(diào)整后，是否能成功，成功的理由是什么？
案例分析：試點后出現(xiàn)重大需求變更，為什么必須變，根源在于誰？
二、創(chuàng)建干系人爭取計劃
工具：《項目集干系人爭取計劃》、《干系人參與度評估矩陣》
案例分析：項目集的關(guān)鍵干系人—業(yè)務(wù)部、研發(fā)部、運維部、項目管理部的部門墻和持續(xù)性沖突，如何提升干系人合作、支持程度？
三、促進干系人參與，確保干系人支持
1. 建立并維持項目集的可見性
2. 明確并維持與干系人的溝通
3. 加強與干系人的友好關(guān)系，提高他們的支持力度
4. 項目集相關(guān)方溝通
案例分析：大型項目集溝通管理策略（會議溝通規(guī)劃、會議管理規(guī)程、待辦事項跟進規(guī)程、工作報告規(guī)程、同行評審規(guī)程、郵件溝通規(guī)范、即時通訊溝通規(guī)范、文檔溝通規(guī)程、交付物提交規(guī)范、各層級信息流向圖）
第五講：項目集治理
一、項目集治理實踐
1. 制定項目集治理計劃
2. 建立項目集升級政策和程序
案例分析：喜歡一步到位，層層升級豈不是太慢了嗎？PMO如何扭轉(zhuǎn)團隊的頑固思維習慣？
3. 開發(fā)和利用項目集信息系統(tǒng)
案例分析：項目集配置管理策略（存儲規(guī)劃、安全、權(quán)限控制）
4. 建立項目集知識庫（識別和應(yīng)用經(jīng)驗教訓）
5. 建立項目集評審機制（階段關(guān)口評審、定期健康檢查、技術(shù)評審、管理評審）
案例分析：項目集評審計劃、評審過程和相關(guān)模板
6. 評估項目集關(guān)鍵績效指標（監(jiān)控收益實現(xiàn)）
7. 監(jiān)控商業(yè)環(huán)境和收益（確保戰(zhàn)略一致性）
8. 定期評估高層級風險（更新風險管理計劃）
9. 項目集批準、簽署和啟動
10. 項目集組件的啟動和移交
11. 項目集的監(jiān)督、報告和控制
12. 項目集收尾
二、項目集治理必須遵循的4個原則
原則一：為項目成功確定唯一終責點
原則二：服務(wù)交付主權(quán)決定項目主權(quán)
原則三：確保干系人管理與決策活動分離
原則四：確保項目治理與組織治理分離
案例研討：指揮的“頭兒”挺多，一遇到要決策卻無人能拍板？
三、項目集治理六大角色
角色一：項目集發(fā)起人
角色二：項目集指導委員會
角色三：項目集管理辦公室
角色四：項目集經(jīng)理
角色五：項目經(jīng)理
角色六：其他相關(guān)方
第六講：項目集生命周期管理
26911301524000一、項目集生命周期概述
1. 項目集階段
2. 項目集活動
映射：“項目集生命周期”與“項目集活動”的對應(yīng)關(guān)系
3. 項目集整合管理
討論：從項目經(jīng)理角度，如何駕馭眾多依賴，而非受其牽制？
案例分析：項目集統(tǒng)籌協(xié)同管理—覆蓋80個跨組織技術(shù)團隊的聯(lián)調(diào)計劃，如何制定和落實？
案例研討：項目經(jīng)理“沒犯任何錯”，項目卻失敗了，為他人的錯誤買單，冤不冤？
二、項目集定義階段
1. 項目集構(gòu)建活動
第一步：分析干系人期望和需求，定義組件項目的成功標準
第二步：開發(fā)《項目集章程》
案例分析：《項目集章程》、三個子項目集的《項目集章程》
第三步：根據(jù)戰(zhàn)略目標定義高層級“項目集范圍”
第四步：制定高層級“項目集里程碑計劃”
第五步：建立項目集核心團隊，明確角色和職責
案例分析：項目集的組織結(jié)構(gòu)，包括整體項目集、3個子項目集、各層級PMO
案例研討：關(guān)鍵供應(yīng)商為什么從“大力支持”變成“消極抵抗”—從組織結(jié)構(gòu)上找根源
第六步：召開項目集啟動會議
2. 項目集規(guī)劃活動
第一步：制定詳細的《項目集范圍說明書》
第二步：開發(fā)《項目集WBS》，規(guī)劃可交付成果并分配項目集任務(wù)
案例分析：“各自為政”的需求跟蹤矩陣帶來的項目困局！
第三步：整合組件項目計劃，建立《項目集主進度計劃》（Program Master Schedule）
案例分析：展示三個子項目集的主進度計劃、接口聯(lián)調(diào)計劃
第四步：平衡項目集資源需求，促進組件項目之間的協(xié)同
第五步：建立項目管理信息系統(tǒng)PMIS，促進協(xié)同并節(jié)約資金
第六步：建立問題監(jiān)控和升級機制
第七步：監(jiān)控項目集和項目的關(guān)鍵資源，并加強激勵
案例分析：人員入場離場環(huán)節(jié)管控，嚴格把控入場關(guān)—準確判斷關(guān)鍵角色的勝任力
案例研討：洞察干系人的態(tài)度和動機，發(fā)現(xiàn)項目集偏離主航線的風險
第八步：定義關(guān)鍵績效指標，實施范圍和質(zhì)量管理
第九步：定義出口標準，制定整合、移交和收尾計劃
三、項目集收益交付階段
1. 治理組件項目——組件、評估、關(guān)閉
2. 管理項目集
1）部署統(tǒng)一的標準、資源、基礎(chǔ)設(shè)施、工具和過程，以建立信息一致性
案例分析：破解多項目資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難題
2）建立溝通反饋過程，持續(xù)獲得經(jīng)驗教訓
案例分析：競爭對手之間，如何建立知識共享的團隊氛圍，防守 VS. 協(xié)同？
3）培訓、教練、輔導和認可團隊成員，以提升團隊承諾
案例研討：上百個供應(yīng)商（存在競爭關(guān)系）組成的大型技術(shù)團隊，如何實現(xiàn)“一個團隊和一個夢想”？
4）執(zhí)行項目集管理計劃并審計，確保符合干系人期望
5）維護項目集當前信息，評估項目集狀態(tài)
6）整合項目和項目集數(shù)據(jù)，報告項目集績效
案例分析：對于技術(shù)復雜、不確定性強的解決方案，如何選擇外部供應(yīng)商？
案例分析：大型項目集跨組織的技術(shù)團隊，如何解決工作方式、文化融合問題？
案例分析：步步為營，嚴格把守產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)—測試規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控
3. 監(jiān)控項目集
1）分析項目集偏差和趨勢，識別糾正措施和機會
案例分析：包含幾千個任務(wù)的項目集，如何準確度量項目集的整體進度？
實戰(zhàn)演練：制定超大量任務(wù)進度、質(zhì)量管控機制
案例分析：給項目科學算命：落后的項目能夠重回正軌嗎？
案例分析：百團大戰(zhàn)，千人團隊，每個人都有效利用了嗎？如何準確分析資源有效利用率？
2）更新項目集計劃，以有效部署資源，落實糾正措施
3）管理項目集層級的問題，包括HR，財務(wù)，技術(shù)和進度
4）按照變更管理計劃管理變更
5）對項目集變更和推薦決策進行影響評估
6）按照風險管理計劃管理風險
四、項目集收尾階段
1. 啟動項目集收尾活動
2. 完成項目集績效報告，確定項目集績效
3. 陳述項目集績效報告，進行項目集后評估
4. 報告經(jīng)驗教訓，完成知識庫歸檔
5. 項目集采購、財務(wù)收尾
6. 項目集資源移交
7. 執(zhí)行項目集和組件項目的移交、收尾計劃

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