《集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部管控》內(nèi)訓(xùn)
 

【課程大綱】

一、解讀集團(tuán)公司管控

 集團(tuán)公司不同于企業(yè)集團(tuán)，更不同于一體化大企業(yè)

 ——集團(tuán)公司：某公司**產(chǎn)權(quán)紐帶，控制其獨(dú)資子公司（或分公司）、絕對(duì)或相對(duì)控股子公司，并由

   其自身，獨(dú)資子公司（分公司），絕對(duì)或相對(duì)控股子公司組成，具有獨(dú)立法人資格的公司群（集合）。

 ——企業(yè)公司：企業(yè)集團(tuán)是這樣一種經(jīng)濟(jì)組織，它是一個(gè)以少數(shù)（也可以是一個(gè)）具有法人地位的大企 

業(yè)為核心，以一批具有共同利益、受這個(gè)核心不同程度控制或影響的法人企業(yè)為外圍，**產(chǎn)權(quán)及           

非產(chǎn)權(quán)等不同形式的利益聯(lián)系而構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，是企業(yè)的集合。

 ——一體化大企業(yè)：

集團(tuán)公司是中間組織、是治療大企業(yè)病的良方

   集團(tuán)外部：經(jīng)營→價(jià)格配置資源→市場經(jīng)濟(jì)

   集團(tuán)成員內(nèi)部：管理→知名配置資源→計(jì)劃經(jīng)濟(jì)

   集團(tuán)與成員：管理 經(jīng)營→價(jià)格 知名→市場 計(jì)劃

 集團(tuán)公司的表現(xiàn)形式

  ——會(huì)計(jì)學(xué)表現(xiàn)：

<1>母子公司（合并報(bào)表）：母子公司是投資與被投資的關(guān)系，是一種垂直的權(quán)利關(guān)系，同時(shí)，子公

司的獨(dú)立法人地位是不可改變的（合資、控股、聯(lián)營）；

<2>總分公司（匯總報(bào)表）：總公司與下設(shè)分公司之間的關(guān)系與母子公司存在重大差別。分公司或事

業(yè)部在法律上不是一個(gè)獨(dú)立實(shí)體，它是總公司在生產(chǎn)和經(jīng)營上的一個(gè)分支或派出機(jī)構(gòu)。

  ——社會(huì)學(xué)表現(xiàn)：

   集團(tuán)公司的本質(zhì)所在

母子公司是企業(yè)資源配置的自然延伸

企業(yè)是資源配置場所

   集團(tuán)是企業(yè)的組合，其目的在于

  ——母子公司是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的自然延伸

    企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的天然矛盾

    解決天然矛盾需要建立激勵(lì)與約束機(jī)制，讓委托代理有效

    母子公司實(shí)質(zhì)也是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。

  ——母子公司關(guān)系依賴于法人所有制

    母子公司高權(quán)力機(jī)構(gòu)為各自的股東大會(huì)

    母公司直接管理子公司的障礙在于法人所有制

    尊重與超越法人所有制是母子公司控制的重要內(nèi)容

  ——管理控制的涵義

 管理包括控制。管理五大職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；

  ——控制手段越來越多，突出控制的重要性，尤其是計(jì)算機(jī)革命；

  ——形成新的提法：管理控制

  ——管理控制就是管理者為了完成組織目標(biāo)而對(duì)資源有效獲取和使用的過程；

  ——管理控制系統(tǒng)（MCS系統(tǒng)）

   <1>控制系統(tǒng)基本要素

   <2>管理控制系統(tǒng)

   <3>管理控制環(huán)境：

   管理者風(fēng)格、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、責(zé)任中心、關(guān)聯(lián)價(jià)格、資源計(jì)價(jià)等；

   <4>管理控制過程：

戰(zhàn)略分解→年度經(jīng)營計(jì)劃→全面預(yù)算管理→績效管理→薪酬管理

<5>管理控制工具：

   即時(shí)制：全面質(zhì)量管理、集成制造、決策支持系統(tǒng)、項(xiàng)目管理

   <6>.管理控制關(guān)鍵：

   共享組織（金融、服務(wù)）

二、集團(tuán)公司管控思路

 集團(tuán)公司管控邏輯

 依據(jù)委托代理關(guān)系

 一個(gè)成功的實(shí)踐

 集團(tuán)公司管控模型

三、解讀集團(tuán)公司財(cái)務(wù)

 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)：從資金的角度

企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)

財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵

   財(cái)務(wù)管理外延

 3.2現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)：從資金的角度

   企業(yè)的資源分類

   企業(yè)的資源配置

   <1>資源配置的過程

   <2>財(cái)務(wù)在過程中作用

   財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵

   財(cái)務(wù)管理外延

 為什么會(huì)發(fā)生變革

以“資金”為中心是因?yàn)?/p>

以“資源”為中心是因?yàn)?/p>

   同一理論，不同階段認(rèn)知

 現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理功能

   披露信息

   撐開利潤空間

   支持激勵(lì)約束機(jī)制

   控制風(fēng)險(xiǎn)

   <1>企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)在現(xiàn)金（流動(dòng)性太強(qiáng)）

   <2>企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)在決策（公司治理）

   <3>企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)在運(yùn)營（內(nèi)部控制）

   <4>財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是核心

四、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控

 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控思路

   公司治理的視角：在《公司法》約束下，各級(jí)公司的財(cái)務(wù)治理

   <1>股東大會(huì)權(quán)利

   <2>董事會(huì)權(quán)利

   <3>經(jīng)營層權(quán)利

   <4>監(jiān)事會(huì)權(quán)利

   公司管理的視角：財(cái)務(wù)管控模型

 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控措施

 ——財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)

<1>預(yù)警系統(tǒng)組織：集團(tuán)公司董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)及運(yùn)營監(jiān)控委員會(huì)牽頭，財(cái)務(wù)管理部為主，風(fēng)險(xiǎn)管理部為輔，

共同建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系以及預(yù)警值，報(bào)董事會(huì)討論后執(zhí)行；

   <2>預(yù)警指標(biāo)設(shè)置

 ——財(cái)務(wù)信息控制重點(diǎn)

   <1>統(tǒng)一使用新的《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》、《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》以及會(huì)計(jì)軟件

   <2>制定本企業(yè)《會(huì)計(jì)制度》

   <3>建立財(cái)務(wù)OA系統(tǒng)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)交流

   <4>強(qiáng)化財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作（定額、計(jì)量、標(biāo)準(zhǔn)化……）

   <5>會(huì)計(jì)信息延伸（普通話 方言）

   <6>充分利用ERP（或統(tǒng)計(jì)）（方言）

 ——現(xiàn)金流量控制重點(diǎn)

   <1>.賬戶管理

   <2>資金計(jì)劃管理

   <3>現(xiàn)金集中管理（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、收支二條線、資金池）

   <4>.運(yùn)營資金管理（應(yīng)收帳款、付款政策、在線存貨）

   <5>融資及擔(dān)?？刂?/p>

   <6>重大投資支出控制

   <7>.大額現(xiàn)金流動(dòng)監(jiān)控

 ——組織與人的控制重點(diǎn)

   <1>.根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略及定位，明確集團(tuán)公司各級(jí)財(cái)務(wù)組織定位；

   <2>根據(jù)各級(jí)財(cái)務(wù)組織定位，劃分各級(jí)財(cái)務(wù)組織權(quán)責(zé)；

   <3>根據(jù)各級(jí)財(cái)務(wù)組織權(quán)責(zé)，在負(fù)荷均衡和內(nèi)部控制約束下；

   <4>優(yōu)化各級(jí)財(cái)務(wù)管理崗位和財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)，并形成上下一體化；

 ——開展財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度

 ——財(cái)務(wù)管理制度控制重點(diǎn)

 ——內(nèi)部審計(jì)控制重點(diǎn)

 ——全面預(yù)算管理

<1>全面預(yù)算管理向兩頭延伸，即與年度經(jīng)營計(jì)劃銜接，與績效管理銜接。形成戰(zhàn)略→計(jì)劃→預(yù)算→

績效→薪酬一體化；

   <2>集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算工作；

 ——把出資人預(yù)算考核和子分公司年績業(yè)績考核結(jié)合起來

 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控案例分析

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