針對這種真空，納愛斯的切入點是從比較優(yōu)勢入手，“不怕不識貨，就怕貨比貨”。既然寶潔玩的是高舉高打的“高價游戲”，納愛斯就到處在說“只買對的，不買貴的”。
　　納愛斯從戰(zhàn)略上將進攻點定在“高檔產品大眾化”上，相應的品牌營銷策略也基本上圍繞這一點展開。納愛斯最早推出的雕牌超能皂，以藍色與中凹造型出現(xiàn)，強調高效去污，以廣告攻勢和低價位出擊，一炮打響。隨后，納愛斯推出雕牌透明皂，這一次，產品的定位是：去污加清香，以中等價位推出，配合了更大量的廣告，再次大獲成功，這一次的成功使納愛斯一躍成為肥皂行業(yè)龍頭老大。
　　接下來納愛斯開始進入洗衣粉。1999年，納愛斯建成全自動噴粉設備，這在世界上也是少有的先進設備，當年進入行業(yè)三甲。而到2001年，就已經大大地超過競爭對手：納愛斯以年產89萬噸穩(wěn)坐第一，相當于所有在華跨國公司銷售總量的5倍，超過國內前10家的銷量總和，是第二名“奇強”(29萬噸)的三倍。
　　從2000年開始，納愛斯開始了它的產品線擴張，從洗衣皂和洗衣粉開始向雕牌牙膏、納愛斯香皂，2001年，又增加到水晶皂、沐浴露、洗發(fā)水等。顯然，納愛斯在構筑一個新的洗滌王國，它為自己構筑的目標是：實現(xiàn)納愛斯成為“中國跨國公司”的目標，進入全球經濟圈。 　　納愛斯的勝利在中國消費品業(yè)具有里程碑意義———納愛斯是中國融入WTO下國際經濟圈的第一代勝利者，納愛斯充分展示了一種“勝利信心”和“中國特色的競爭策略”，也充分地說明了至少到目前為止一個基本的事實：中國大部分消費品公司在與跨國公司的競爭中，之所以失敗并不完全是對手有多強大，而是我們的水平實在太差了。所以，這才有不少跨國公司并末真正顯出其“核心競爭力”時，我們就已經敗下陣來，也才有納愛斯層次并不很高、但成果卻很大的勝利。
　　成功背后的局限
　　納愛斯的勝利在中國消費品業(yè)具有里程碑意義，但這種勝利的意義卻不能過分高估。我們可以這樣問，納愛斯是否在消費品業(yè)，解決了消費品業(yè)的基本問題：如何去對沒有多大技術含量的消費品創(chuàng)造“附加價值”？

擴展閱讀

版權聲明：