核動力部門的操作人員一直受到倒班問題的困擾，這個部門的副總經(jīng)理組建了一個由操作人員組成的團隊來解決該問題。為找到最好的解決方法，他給這個團隊極大的自主權去調研這個課題。

　　在這個團隊研究了六個月之后，在每日工作12個小時的基礎上，提出了一份新的時間表。這位副總經(jīng)理對這個提議感到很高興，然而，這個團隊需要使核能制度委員會確信他們所關注的問題，即在長工作日中工人們在當班時間內沒有瞌睡的可能性。

　　最后，操作員團隊徹底研究了這個課題，并且使核能制度委員會相信，這份新的作息表確實可以提高操作人員的精力、注意力和警覺度。因此這份新的倒班作息表得到了批準。這個團隊的調研和建議給委員會留下了很深刻的印象，因此該團隊被邀請為其他電氣設備的操作人員作演講。

在上述的實例中我們看到，取得創(chuàng)新是由于取消了制約創(chuàng)造性和開拓性的權限（主要的政策和手續(xù)措施），并且用具有一定自主性的權限（明確的目標和資源）替代它。允許人們采用以往在傳統(tǒng)政策下被禁止的工作方式，這在高水平團隊中是受到鼓勵的。

　　好的消息是產生了顯著的創(chuàng)新突破，改善了機構組織的工作方法，而壞的消息是那種限制創(chuàng)造性和開拓性的方法仍舊繼續(xù)使用著。我們工作體系中的行政手段和政策往往是一成不變的，以至于調整、修正我們的思維方式還需要一個非常艱難的轉變過程。但是當完成這種轉變后，我們就可以取得顯著的效果。

只起到限制或阻礙作用的界限就如同帶刺的繩索一般，而允許留有自主度的界限則如同橡皮筋一樣。

　　考慮問題

　　權利界限與研究

　　?在把各種權限下放給你的團隊成員后，當要求你的團隊成員們承擔更多的責任時，他們將做出怎樣的反應？

　　?為取得既定目標需要采取負責任的行動，如果給你的團隊成員提供并且授予清晰的權限（目標和資源），你認為他們將做出怎樣的反應？

　　?他們對這種方式做出某種反應的原因是什么？

　　權限：警示

　　建立工作的自主性是向高水平團隊轉變的主要目的，因此在改革過程中的第一步應該確定權利界限，而不要過度嚴格地限制界限，但是界限的范圍也不能規(guī)定得太寬，太寬的界限反而妨礙了人們采取有效的工作步驟。

在建立高水平團隊的進程中，最好是選擇限制性稍強的界限，即為人們建立一個小范圍的行為規(guī)范。與由于人們不能處理責任范圍內的職責而突然地封閉界限及自主權相比，擴大界限和自主權則要容易得多。在剛開始的時候，確定完整的權限范圍是很困難的，因此每個人應該明白向高水平團隊轉化的確需要一個過程，而且這個改革過程需要適應周圍環(huán)境及相應的變化。

　　實例

　　確定有幫助性的權限

　　本實例表明過于嚴格的權限阻礙了工作流程。在一家生產制藥設備廠里，有一個成立了三年的自主管理的工作團隊，在提高工作流程方面已經(jīng)取得了長足的進步。這個團隊工作的速度超過了機構中其他部門的速度，因此當團隊成員為提高新的進程而需要一種合成的部件時，他們就不得不著手處理完全慢于他們工作流程的采購程序和政策（限制性的），而這種缺乏效率的政策常常使團隊成員感到沮喪，并且這也是導致局面非常被動的根源。

失效的權限

　　本實例證明了規(guī)劃權限的難度是非常大的。在某電視臺，總經(jīng)理想要快速地轉變團隊的工作方式，因此他要求所有的成員制定工作目標，并且可以與管理層或個人共享信息。在等待團隊提交方案的兩個星期之后，他很失望地發(fā)現(xiàn)沒有任何團隊制定出目標。當問起他們時，一些人說使他們感到困難的是：不知道從哪里開始著手制定他們的工作范圍。另外一些人說：他們害怕制定有著明顯雄心的目標，因為他們知道，管理層歷來有懲罰達不到目標的員工的傳統(tǒng)。基于以往管理層的反應以及缺乏處理問題的指示，團隊成員們沒有做任何選擇。

在一個獨立個體的水平上，自我管理是作為測試和了解我們的權限手段。 例如，找到允許我們自己在哪里可以開始，在哪里可以停止的方法。

　　--吉爾·賈諾夫

　　考慮問題

　　將限制變?yōu)橹笇Х结?

　　?是什么限制你在工作中發(fā)揮最佳水平，是什么樣的組織機構系統(tǒng)和程序阻止你的進步？

　　?如何使這種變革的步伐既不要太大也不要太快？

　　?什么樣的新界限才能夠有助于你把精力集中在工作上？

　　實例

　　界限范圍和錦鯉魚

　　養(yǎng)魚愛好者最喜愛的魚是一種通常被稱作錦鯉魚的日本鯉魚。

　　關于錦鯉魚有趣的事情是：如果你將它喂養(yǎng)在一個小魚缸里，它僅僅能生長到二至三英寸長；但是如果讓錦鯉魚生活在一個大水箱或小池塘中，它將生長到六到十英寸長。如果將錦鯉魚放到一個大池塘中，它也許會生長到一英尺半長。而將錦鯉魚放到湖泊中時，因為得到了盡可能大的生長空間，它有可能生長到三英尺長?？梢姡@種魚的身長與其生活的水環(huán)境是有直接關聯(lián)的。

這個隱喻很適合高水平團隊，因為人們的成長空間也是與他們的工作環(huán)境成正比的。當你允許員工們在一個相當大的業(yè)務范圍內工作時，他們在才干、品德和誠信方面才能得到發(fā)展。

　　賦予人們在大得多的責任范圍內工作對于一個高水平的團隊來說是必要的，像錦鯉魚一樣，人們得到機會時就會成長。

　　記?。簷嘞奘且嬖V人們什么是可以做的，而不是什么是不可以做的。

　　--威廉·J·格雷厄姆

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　　像團隊一樣共享相關的信息

　　到了目前階段，應該讓你的團隊開始像真正的高水平團隊一樣工作，并名副其實地共享相關的一切信息。

20世紀80年代，雇員們廣泛地參與了質量運動。機構組織中不同級別的人們，特別是那些工作在一線的員工，也開始參與考慮如何改進機構的工作方式，這種演變發(fā)展的主要方式之一是通過團隊的作用。事實證明，團隊合作可以在解決問題和革新方面產生重要的創(chuàng)新突破，因此建立團隊才是取得最佳結果的途徑，而團隊的作用還將持續(xù)發(fā)展。

　　實例

　　團隊的力量

　　在1983年，一個大型機構中的管理團隊需要解決一個難度非常大的交通問題，這個問題是在通往該機構時必經(jīng)的一條路需要橫跨長達四公里的被保護濕地，而為了不造成對環(huán)境的影響，不允許拓寬該道路。每天早晨機動車輛需要繞過長達四公里的保護濕地而改走輔路，從而增加了一小時的通勤時間，這種情況導致勞動率明顯下降。

早在三年前，這個機構的管理層為解決這個難題，曾雇用了交通顧問機構。他們的工作重點主要集中在未來道路的拓寬上，雖然看起來是很有希望的，但是他們?yōu)榭s短路程而進行的努力還是徹底失敗了。

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　　〖1〗像團隊一樣共享相關的信息

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　　第一步驟開始學習高水平管理的技能

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　　后來，管理層決定挑選公司內的員工組成一個團隊，著重解決縮短路程的難題。這個十人團隊由工程師、文員、生產線工人和工會代表等人組成。該團隊在每周都進行兩次會談，在討論了所有推薦的關于改進往來公司的通勤建議后，終于取得了滿意的結果，改善了進出該路段的通勤車流問題。

該團隊所提出的建議簡單得令管理層感到吃驚。團隊建議禁止貨車在上午6：00到9：00之間在此路段通行，由于在該時段內有大量通勤人流和車輛，因此團隊建議立刻清理一些因速度慢、效率低而堵塞道路的機動車輛。另外，還有其他的一些建議也是針對解決這個難題的。這些建議使車流量問題立刻得到了解決。

　　最初，管理層的成員們曾質疑過這個新團隊解決該難題的能力，畢竟專家們研究這個問題費時三年之久。但是，當把該問題交給自己的員工們后，就很快找到了解決難題的方法。員工們通過發(fā)揮團隊精神使問題得到了實質性的解決。

　　在人們參與頭腦風暴并獲得實驗探索的自主權后，將發(fā)揮出無盡的創(chuàng)造性，而且當人們以工作團隊形式進行合作時，創(chuàng)造性想法層出不窮，并借此獲得了相當好的效果。隨著業(yè)務靈活度的增加和快速的決策需求以及加快步伐進行革新，使得團隊的需求呈正比例增長。在工作中，團隊是合作的一部分。這種合作趨勢易于適應日益復雜和不斷變化的工作要求，以至于在近20年中已經(jīng)取得了積極的成果。

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