蘇珊被任命為星星連鎖企業(yè)的采購(gòu)主管，不僅僅因?yàn)樗?0年的采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，還有更重要的一點(diǎn)，就是她善于利用嚴(yán)密的計(jì)劃來(lái)應(yīng)對(duì)突變。總經(jīng)理周陽(yáng)急需這樣一個(gè)人來(lái)推行他的OTB計(jì)劃。

　　周陽(yáng)沒(méi)法不急。飛速增加的100家門店，接連不斷的訂貨、采購(gòu)、收貨、存儲(chǔ)、配送，陰晴不定的銷售額，已經(jīng)使星星連鎖的日常經(jīng)營(yíng)和采購(gòu)管理遇到了前所未有的壓力。

　　雖然他們?cè)谠缙谝餐渌幸粯硬捎肞OS系統(tǒng)控制門店的進(jìn)、銷與存，但卻越來(lái)越發(fā)現(xiàn)，僅僅有效地使用POS所得到的銷售資料是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他們還要配合另一個(gè)系統(tǒng)， OTB系統(tǒng)。

　　什么是OTB系統(tǒng)？

　　讓我們先來(lái)聽一聽蘇珊與周陽(yáng)之間的一場(chǎng)有關(guān)OTB系統(tǒng)的對(duì)話。


庫(kù)存積壓！
　　關(guān)于OTB系統(tǒng)的對(duì)話是從周陽(yáng)目前面臨的庫(kù)存嚴(yán)重過(guò)量問(wèn)題開始的。

　　周陽(yáng)：我想知道，是什么使我們總處于庫(kù)存“超計(jì)劃”的不良局面呢？

　　蘇珊：我認(rèn)為，產(chǎn)生“超計(jì)劃”最常見的原因這么三點(diǎn)：

　　一是和銷售計(jì)劃相比，銷售額萎縮；

　　二是采購(gòu)量超出計(jì)劃；

　　三是供應(yīng)商提前發(fā)貨。

　　一般來(lái)講，“超計(jì)劃”的狀況可以分為短期和長(zhǎng)期兩種，短期是指30天以內(nèi)就能夠解決的，長(zhǎng)期是超出60天才能解決的問(wèn)題。

　　周陽(yáng)：怎么樣可以改變這種局面？

　　蘇珊：我們必須問(wèn)自己這樣幾個(gè)問(wèn)題：

　　1．銷售計(jì)劃是否過(guò)于樂(lè)觀？

　　買手進(jìn)行采購(gòu)，首先要有采購(gòu)計(jì)劃。而決定采購(gòu)數(shù)量的是銷售計(jì)劃——你銷售部打算賣多少，我采購(gòu)部才能計(jì)劃買多少嘛！

　　因此，銷售部門對(duì)未來(lái)的銷售預(yù)計(jì)應(yīng)該持有現(xiàn)實(shí)的態(tài)度?？匆豢唇衲旰瓦^(guò)去3個(gè)月的銷售趨勢(shì)，調(diào)整計(jì)劃時(shí)，將未來(lái)的計(jì)劃銷售額調(diào)整到保守的數(shù)額，這樣能更靠近我們目前的銷售趨勢(shì)。當(dāng)然，在銷售計(jì)劃中，應(yīng)該包括未來(lái)月份可能采用的促銷手段、新商品推介、特別活動(dòng)和促銷。

　　2．商品是否采購(gòu)過(guò)多？是否將未來(lái)采購(gòu)的商品放在下個(gè)月采購(gòu)？

　　這是采購(gòu)部易犯的錯(cuò)誤。尤其是買手對(duì)新商品的銷售前景過(guò)于自信，過(guò)高的預(yù)測(cè)往往令購(gòu)買過(guò)量。其結(jié)果是：原來(lái)估計(jì)熱銷的產(chǎn)品，最后只能躺在倉(cāng)庫(kù)里。

　　怎么辦？

　　如果庫(kù)存過(guò)大，我們就要抓住取消或者收回訂單的機(jī)會(huì)，和供應(yīng)商一起共同努力，采用退貨或者降價(jià)的手法，以刺激銷售或者減少庫(kù)存。

　　這一時(shí)期，無(wú)論如何也不要停止基礎(chǔ)商品的正常補(bǔ)貨！滯銷的只是采購(gòu)過(guò)量的新品，不能連帶“冤枉”其他品類嘛！我們要保證每天向分店提供100％的庫(kù)存，即使在我們發(fā)現(xiàn)自己庫(kù)存過(guò)大的時(shí)候，這一點(diǎn)也不應(yīng)該改變。

　　我們每個(gè)月都淘汰滯銷品，引進(jìn)新品。采購(gòu)不當(dāng)會(huì)使新品從被引進(jìn)的那一天起，就與滯銷掛上了鉤。如此多的新品，我們?nèi)绾喂艿眠^(guò)來(lái)？我們能做的就是每天總攬全局，避免發(fā)生大的庫(kù)存問(wèn)題。

　　3．不應(yīng)停止采購(gòu)走俏的商品。

　　“超支時(shí)，最壞的情況就是停止采購(gòu)走俏的商品。”您知道這是商人們最常說(shuō)的就是這句話么？我們得讓采購(gòu)員通過(guò)采購(gòu)來(lái)擺脫超支困境，就是說(shuō)，采購(gòu)員不能靠停止采購(gòu)來(lái)提高銷售狀態(tài)。如果我們采購(gòu)了一種走俏的商品，在同一個(gè)月內(nèi)全部售完，這樣會(huì)增強(qiáng)對(duì)庫(kù)存的正面影響，銷售趨勢(shì)會(huì)增長(zhǎng)，庫(kù)存的周轉(zhuǎn)也會(huì)加快。





庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低下
　　周陽(yáng)：庫(kù)存超計(jì)劃是從絕對(duì)量的角度看問(wèn)題。從效率的角度看，現(xiàn)在，我們的門店越來(lái)越多，但庫(kù)存周轉(zhuǎn)卻越來(lái)越差。我想聽聽你對(duì)這個(gè)問(wèn)題的想法。

　　蘇珊：從分店經(jīng)營(yíng)的整體角度來(lái)看，要達(dá)到最好的投資回報(bào)水平，庫(kù)存的周轉(zhuǎn)次數(shù)相當(dāng)重要。由于月中的銷售狀態(tài)相對(duì)于計(jì)劃或者采購(gòu)戰(zhàn)略或是過(guò)多，或是過(guò)少，這種短期變動(dòng)會(huì)影響庫(kù)存的周轉(zhuǎn)。所以這時(shí)候最好集中精力，通過(guò)策劃刺激銷售和降低平均庫(kù)存的計(jì)劃，努力真正地提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)。

　　周陽(yáng)：對(duì)于長(zhǎng)期提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)，你怎么看？

　　蘇珊：首先應(yīng)該挖掘新商品業(yè)務(wù)。新品的銷售面貌一般要好過(guò)那些銷售排名落后的品種，同樣的采購(gòu)資金，能帶來(lái)更多的銷售和毛利。如果通過(guò)新產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)刺激了銷售額的增長(zhǎng)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)自然大大增加。

　　其次，我們要瞄準(zhǔn)庫(kù)存中的微小的周轉(zhuǎn)增長(zhǎng)。這些小增長(zhǎng)集中起來(lái)，就會(huì)減少平均庫(kù)存。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的提高沒(méi)有捷徑，只有通過(guò)改善每天每件商品的采購(gòu)和銷售，通過(guò)與貨品小組的密切合作才可能成功。

　　比如，我們可以根據(jù)分店的需求量補(bǔ)貨，而不是死板地每周向他們送固定的品種和數(shù)量；我們可以在某些店采取每周多次送貨的方法；我們可以對(duì)銷量大的門店采用增加定購(gòu)次數(shù)的方法；我們可以減少棧板的貨品，以適應(yīng)銷售量比較小的店——要知道，大的庫(kù)存積壓恰恰出在那些銷量小的門店……

這些措施都是為了盡量地減少庫(kù)存。這對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)有什么好處呢？

　　您看，我曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的測(cè)算：

　　某類別的商品的年周轉(zhuǎn)次數(shù)為：當(dāng)將商品的平均庫(kù)存降低10％，周轉(zhuǎn)次數(shù)就會(huì)上升，并且可以增大此類商品的投資回報(bào)，且在低水平的庫(kù)存狀態(tài)下可以節(jié)省利息的支出、殘損和附加的處理費(fèi)用。

采購(gòu)資金分幾塊？
　　周陽(yáng)：看來(lái)你對(duì)這個(gè)問(wèn)題的研究還蠻深入的。其實(shí)，庫(kù)存的另一面就是銷售。銷售好，自然庫(kù)存表現(xiàn)就好。但銷售的前提是采購(gòu)。采購(gòu)工作到位，銷售就如虎添翼。但我們現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是：買手報(bào)計(jì)劃的時(shí)候信誓旦旦，說(shuō)這個(gè)新品如何如何好，那個(gè)前景如何如何光明?？傻皆碌滓凰悖静皇悄敲匆换厥?！你回頭問(wèn)采購(gòu)，他說(shuō)銷售部門促銷不力；你找銷售，他們說(shuō)買手采購(gòu)的東西唇不對(duì)馬嘴！最后不了了之。

　　蘇珊：這確實(shí)是經(jīng)營(yíng)中的一個(gè)老大難問(wèn)題。如果我們糾纏于分清責(zé)任，那么問(wèn)題永遠(yuǎn)也解決不了。分清責(zé)任的思路行不通，我們能不能換一條思路呢？

　　如果買手報(bào)計(jì)劃的時(shí)候，我們保守一點(diǎn)，打個(gè)折扣，只按照上報(bào)計(jì)劃的90%來(lái)采購(gòu)，這樣，我們就有了10%的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，用于對(duì)付那些事先沒(méi)有料到情況。

　　打個(gè)比方，如果發(fā)現(xiàn)五金部是由于缺少新產(chǎn)品推介而導(dǎo)致銷量徘徊不前的，本可以進(jìn)行針對(duì)性的采購(gòu)，但卻由于采購(gòu)金額告罄而不得不作罷，局面非常被動(dòng)。

　　這時(shí)，如果采購(gòu)部手中留有10％的資金，就能在發(fā)現(xiàn)哪個(gè)品類的庫(kù)存積壓后，有能力采購(gòu)那些銷售勢(shì)頭良好的品類，從而比較容易地控制庫(kù)存。

　　在每月的采購(gòu)金額中留存一部分資金很有用，因?yàn)檫@樣才能更好地根據(jù)市場(chǎng)的變化進(jìn)行調(diào)整。不同類別的商品，留存不同量的資金。但總的說(shuō)來(lái)，應(yīng)當(dāng)在可動(dòng)用的采購(gòu)金額中保留10％。

　　而另一種情況是：銷售形勢(shì)大好，正在按照計(jì)劃進(jìn)展。這說(shuō)明供應(yīng)商給我們帶來(lái)了最走俏的商品。這時(shí)就必須在30天以內(nèi)繼續(xù)采購(gòu)，因?yàn)橐粋€(gè)增長(zhǎng)銷售的機(jī)會(huì)正在等著我們。在采購(gòu)計(jì)劃中留存10％，我們就隨時(shí)有資金去采購(gòu)這些特殊的走俏商品，可以快速響應(yīng)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)——追逐銷售要比取消訂單、降價(jià)或者將商品退回給供應(yīng)商有利得多。

　　周陽(yáng)：啊，我明白了。這就好像我們往往會(huì)在倉(cāng)庫(kù)里留下一塊地方作為周轉(zhuǎn)，而不是把整個(gè)倉(cāng)庫(kù)塞得滿滿的。

　　蘇珊：對(duì)，正是這個(gè)道理。其實(shí)，留存的資金不一定是10%，而且，也不一定完全是用于以上講的兩種情況。因?yàn)橘I手要做的不僅僅是正常的補(bǔ)貨和應(yīng)付“突發(fā)”事件，他還有一項(xiàng)非常重要的工作——采購(gòu)貨架兩端促銷品類。

　　我們都知道，貨架兩端是貨架表現(xiàn)最好的位置，通常我們都會(huì)在這個(gè)位置實(shí)現(xiàn)毛利或者銷量。正因?yàn)槿绱?，貨架兩端促銷品類的更迭比較頻繁，需要買手特別的關(guān)注，在資金上的要求也與一般的補(bǔ)貨不同。

　　周陽(yáng)：這么說(shuō)，采購(gòu)資金要分成好幾塊？

　　蘇珊：是的。一定要研究如何分配基本補(bǔ)充貨品、特殊購(gòu)買以及貨架兩端促銷和備用采購(gòu)金額的比例，業(yè)務(wù)才會(huì)更加靈活。

　　一般的方案是：

　　60％的采購(gòu)金額用于補(bǔ)貨（基本商品）；

　　30％的采購(gòu)金額用于特殊的商品和貨架兩端的促銷；

　　10％的采購(gòu)金額備用。

　　基本商品的補(bǔ)貨自不待言，那是買手的基本工作，也是比較程式化的工作——按時(shí)下單、收貨、打款就行了。但剩下那40%的采購(gòu)就不是那么容易的事了。這涉及非常復(fù)雜的計(jì)算和衡量，因此，我們的國(guó)外同行們就發(fā)展了一種新的工具——OTB系統(tǒng)——來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。





何為OTB？
　　周陽(yáng)：OTB？這是什么東西？

　　蘇珊：OTB（Open-to-Buy），意為機(jī)動(dòng)采購(gòu)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)是用來(lái)確定機(jī)動(dòng)采購(gòu)額度的。所謂的機(jī)動(dòng)采購(gòu)額度，是在給定時(shí)期內(nèi)（國(guó)外通常是1個(gè)月）計(jì)劃采購(gòu)額與采購(gòu)員承諾購(gòu)買款項(xiàng)之間的差額。它代表著采購(gòu)員留待當(dāng)月購(gòu)買的數(shù)量，并且隨每次購(gòu)買數(shù)量的上升而下降。

　　這個(gè)解釋比較標(biāo)準(zhǔn)，但也比較晦澀。簡(jiǎn)單地說(shuō)，機(jī)動(dòng)采購(gòu)額度就是買手可以靈活使用的那部分采購(gòu)資金。

　　周陽(yáng)：讓買手靈活掌握？那還不天下大亂？

　　蘇珊：所以呀，我們才需要一個(gè)科學(xué)的、經(jīng)得起推敲的系統(tǒng)來(lái)幫助買手，如何正確地靈活使用這部分資金。OTB系統(tǒng)就是這樣的工具。

　　OTB可以根據(jù)預(yù)估營(yíng)業(yè)額和資金以及商品的周轉(zhuǎn)率，幫助任何規(guī)模的零售業(yè)者預(yù)測(cè)未來(lái)12個(gè)月中，每項(xiàng)商品的月采購(gòu)計(jì)劃。OTB能將日常的采購(gòu)計(jì)劃變得更加有章可循，排除了采購(gòu)下單的盲目和混亂，剔除了采購(gòu)數(shù)量過(guò)大、過(guò)多的現(xiàn)象，有效地減少門店的降價(jià)行為。透過(guò)OTB，星星連鎖能得到最重要的管理信息，適時(shí)掌握所有商品的正確庫(kù)存數(shù)量，避免因?yàn)閹?kù)存過(guò)大，周轉(zhuǎn)率太低而造成損失，進(jìn)一步保障了連鎖零售企業(yè)的盈利水平，使零售企業(yè)獲得更多的利益。

　　蘇珊：談到調(diào)整，周總，您覺得何時(shí)對(duì)商品計(jì)劃進(jìn)行修改比較合適？

　　周陽(yáng)：總的原則是當(dāng)市場(chǎng)趨勢(shì)的變化超過(guò)3個(gè)月的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)修改計(jì)劃。正如我們?cè)谇懊嬗懻摰?，銷售計(jì)劃一定要現(xiàn)實(shí)，這樣才能控制你的采購(gòu)計(jì)劃。

　　蘇珊：您認(rèn)為商業(yè)計(jì)劃的調(diào)整應(yīng)該怎樣比較合理？

　　周陽(yáng)：第一步，回顧當(dāng)月的業(yè)績(jī)，注意所有的數(shù)據(jù)，如銷售，收貨和訂貨情況，記下報(bào)告首欄的日期。

　　第二步，計(jì)劃當(dāng)月的總銷售情況，必要時(shí)候進(jìn)行適當(dāng)?shù)母摹Ｉ唐酚?jì)劃的調(diào)整要在對(duì)銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，參照以下步驟：回顧年頭至今和前3個(gè)月的銷售趨勢(shì)，對(duì)制定未來(lái)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有很大的幫助。你如何評(píng)價(jià)自己當(dāng)月至今的銷售狀況，和過(guò)去的3個(gè)月和年頭至今的趨勢(shì)，在這時(shí)將會(huì)起到至關(guān)重要的作用。如果門店的銷售情況發(fā)生變化，你的商品采購(gòu)計(jì)劃一定要隨之變更，其間可以有一定時(shí)間段的信息滯后，但是最好不要影響到門店的銷售情況。

　　蘇珊：確實(shí)如此。



如何制定OTB計(jì)劃
　　目前不少大型連鎖企業(yè)已經(jīng)在使用OTB計(jì)劃。因?yàn)榇蠹叶济靼祝阂粋€(gè)成熟的連鎖零售企業(yè)的采購(gòu)系統(tǒng)將會(huì)逐步擺脫傳統(tǒng)的商品代銷制度，演變?yōu)樯唐焚~期采購(gòu)模式。這種方式不僅有利于零售企業(yè)合理調(diào)配自己的庫(kù)存，更有利于供應(yīng)商提高生產(chǎn)水平。

　　在新老總面前展現(xiàn)了自己對(duì)OTB計(jì)劃的深刻理解后，蘇珊感覺到了自己肩上巨大的壓力：因?yàn)檫@個(gè)新計(jì)劃涉及到與各部門之間的協(xié)調(diào)，并需要部門內(nèi)部建立新的管理制度。這其中每一項(xiàng)規(guī)范的精細(xì)化程度都需要她做詳細(xì)的思考與計(jì)劃。

　　蘇珊認(rèn)為，整個(gè)OTB計(jì)劃的核心其實(shí)就是對(duì)采購(gòu)金額的控制。對(duì)于采購(gòu)金額的控制就意味著要計(jì)劃和監(jiān)控整個(gè)零售企業(yè)的存貨。那么，怎樣才能制定一個(gè)合理的OTB計(jì)劃呢？

　　做事一向高效率的蘇珊，趁交接工作的兩天空檔做了一個(gè)方案，這個(gè)方案包括了她對(duì)整個(gè)OTB計(jì)劃的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)和未來(lái)規(guī)劃。

　　蘇珊的OTB計(jì)劃書：

　　明確企業(yè)管控單位

　　按照我們的管理方式，管理控制單位目前分為部門、大分類、中分類、小分類四個(gè)級(jí)別。

　　很多人并不知道，設(shè)定控制單位關(guān)系到自己將來(lái)采購(gòu)管理的精細(xì)化程度。為什么這樣說(shuō)呢？

　　假定我們?cè)谌粘９芾碇兄恢滥骋粋€(gè)部門的銷售額比去年同時(shí)期上升了20％，但是不知道某些中分類或者小分類的變化情況，就會(huì)使日常品類管理出現(xiàn)麻煩——因?yàn)槟悴⒉恢朗悄男┊a(chǎn)品賣得好。對(duì)于星星連鎖這樣商品品種比較多的門店，分析銷售數(shù)據(jù)將變得更加困難。

　　根據(jù)實(shí)際情況，我們的管理控制單位是中分類，100家門店，100個(gè)中分類，意味著我們的每個(gè)OTB計(jì)劃周期將要處理100×100即10000張采購(gòu)計(jì)劃，這幾乎是無(wú)法完成的。

　　OTB原本是為了管理方便，現(xiàn)在我們卻將自己的日常管理困在數(shù)據(jù)之中，這豈不是舍本求末？所以這一個(gè)步驟將會(huì)影響到我們的OTB的工作量。在美國(guó)，最廣泛的實(shí)際分類只是劃分到部門。根據(jù)目前國(guó)內(nèi)連鎖零售行業(yè)的發(fā)展情況和計(jì)算機(jī)軟件和硬件行業(yè)的發(fā)展，建議管理到中分類，這樣就可以使企業(yè)的管理者評(píng)價(jià)每一個(gè)中分類商品或者采購(gòu)員業(yè)績(jī)情況。

制定銷售預(yù)測(cè)

　　明確了管理控制單位，銷售預(yù)測(cè)就有了方向。

　　我們應(yīng)該注意到：銷售預(yù)測(cè)的管理范圍包括了整個(gè)連鎖零售企業(yè)、各個(gè)商品部門以及商品類別。無(wú)疑，精確的銷售預(yù)測(cè)是OTB計(jì)劃中最重要的步驟，因其對(duì)后繼步驟影響巨大，任何對(duì)未來(lái)銷售的一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤估計(jì)都可能導(dǎo)致整個(gè)過(guò)程發(fā)生偏差。

　　有一些大型零售公司及其部門的銷售額通常使用統(tǒng)計(jì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，包括趨勢(shì)分析法、時(shí)間序列分析法以及多元回歸分析法。但小型零售企業(yè)卻很少采用這些技術(shù)，他們更多地基于經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行猜測(cè)和估計(jì)。為了制定合理準(zhǔn)確的OTB計(jì)劃，獲得更準(zhǔn)確的銷售估計(jì)值，建議使用月銷售指數(shù)?？梢赃@樣計(jì)算：

　　月銷售指數(shù)＝本月的實(shí)際的銷售額/月平均銷售額×100

　　例如，2000年度，5月銷售額為2500元，2000年全年銷售額為36000元，那么平均的月銷售額為3000，5月的銷售指數(shù)為2500/3000×100＝83，這就意味著5月份的銷售指數(shù)為83，低于平均的月銷售額。

　　然后就可以根據(jù)次年的銷售計(jì)劃，用月平均計(jì)劃額乘以每月的銷售指數(shù)，即為次年的銷售計(jì)劃額。如：2001年年度銷售計(jì)劃為42000元，那么月平均計(jì)劃銷售額為3500元，2001年度5月的銷售指數(shù)3500×0.83＝2905元。

　　但是銷售預(yù)測(cè)的月銷售指數(shù)的問(wèn)題上，存在陰歷和公歷的偏差。由于國(guó)外的節(jié)假日是用公歷計(jì)算，方便計(jì)算，而國(guó)內(nèi)同時(shí)存在國(guó)際假日和年俗假日。在制定每個(gè)月的銷售計(jì)劃上要考慮加入這一部分的因素影響，將農(nóng)歷的節(jié)日的增長(zhǎng)指數(shù)加入當(dāng)月的銷售計(jì)劃中。




　　計(jì)劃存貨水平

　　有了銷售預(yù)測(cè)，我們就能計(jì)算自己的計(jì)劃庫(kù)存水平。存貨必須足以滿足銷售預(yù)期的需要，并保留余地。

　　計(jì)劃存貨水平的技術(shù)有基本庫(kù)存法，百分比差異法，周供貨法及存銷比率法。

　　在選擇計(jì)算存貨水平的方法上可以參考以下建議：

　　1．當(dāng)自己的門店的1年中存貨周轉(zhuǎn)率較低或者銷售變動(dòng)異常時(shí)，適合采用基本庫(kù)存法：

　　基本庫(kù)存（售價(jià)計(jì)算）＝月平均庫(kù)存（售價(jià)計(jì)算）－月平均銷售額

　　月初計(jì)劃存貨水平＝計(jì)劃月銷售額＋基本庫(kù)存

　　2．當(dāng)年庫(kù)存銷售周轉(zhuǎn)率超過(guò)6次或者相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)候，推薦使用百分比差異法，因?yàn)樗挠?jì)劃月度存貨更接近于月平均值。

　　月初計(jì)劃存貨水平（售價(jià)計(jì)算）＝計(jì)劃月平均庫(kù)存（售價(jià)計(jì)算）×（1＋預(yù)計(jì)該月銷售額/預(yù)計(jì)月平均銷售額）/2

　　3．周供貨法的計(jì)算基礎(chǔ)是假設(shè)儲(chǔ)備的存貨與銷售額成正比。

　　月初計(jì)劃存貨水平（售價(jià)計(jì)算）＝預(yù)計(jì)的平均周銷售額×存貨的周數(shù)

　　4．如果零售商希望保持庫(kù)存與銷售額成一個(gè)特殊的比率，則可使用存銷比率法。

　　月初計(jì)劃存貨水平（售價(jià)計(jì)算）＝預(yù)計(jì)銷售額×預(yù)期庫(kù)存與銷售比率

　　預(yù)期零售的扣減額

　　有了計(jì)劃庫(kù)存水平，我們就可以開始計(jì)算扣減額。

　　什么是扣減額？

　　星星連鎖最經(jīng)常遇到的問(wèn)題就是：“期初存貨+采購(gòu)額”同“銷售額+期末存貨”之間存在一定的差額，這就是我們計(jì)劃中應(yīng)當(dāng)注意的扣減額。這種計(jì)劃的扣減額包括了一些預(yù)期的折扣（因?yàn)榇黉N商品的降價(jià)）、其他折扣（對(duì)會(huì)員或者VIP的減價(jià)額）以及庫(kù)存的短缺（因?yàn)槭Ц`、損壞以及其他工作失誤造成的差異）。

　　計(jì)劃扣減額＝（期初存貨＋計(jì)劃采購(gòu)額）－（計(jì)劃銷售額＋期末存貨）

　　這些正常的計(jì)劃扣減額的估算通常有以下的一些標(biāo)準(zhǔn)：1.以往計(jì)劃扣減額的經(jīng)驗(yàn)；2.同類零售商的降價(jià)資料；3.公司政策的變化；4.商品從一個(gè)預(yù)算期到另一個(gè)預(yù)算期的結(jié)轉(zhuǎn)；5.價(jià)格趨勢(shì)；6.庫(kù)存短缺趨勢(shì)。



　　計(jì)劃采購(gòu)額

　　在確定了以上的各項(xiàng)工作后，就可以進(jìn)入下一項(xiàng)工作，即計(jì)劃采購(gòu)額，也就是OTB系統(tǒng)的核心工作，它的計(jì)算方式如下：

　　計(jì)劃采購(gòu)額（售價(jià)計(jì)算）＝本期計(jì)劃采購(gòu)額＋本期計(jì)劃扣減額＋計(jì)劃期末存貨－期初存貨

　　機(jī)動(dòng)采購(gòu)額度的最大作用在于它能夠確保零售商在現(xiàn)有庫(kù)存與計(jì)劃銷售額之間保持一種確定關(guān)系，從而避免采購(gòu)過(guò)多和不足，另一方面還能使公司調(diào)整商品采購(gòu)額，以反映銷售降價(jià)等變化。

　　從某些戰(zhàn)略角度看，零售商應(yīng)該盡可能長(zhǎng)地保留至少一個(gè)小額的機(jī)動(dòng)采購(gòu)額度。因?yàn)檫@使公司能夠利用特殊交易，采購(gòu)新推出的產(chǎn)品，并補(bǔ)充已經(jīng)出售的商品。

　　但是，如果有時(shí)銷售預(yù)測(cè)過(guò)低，就必須打破采購(gòu)限額的限制。

　　當(dāng)然，最終我們還是關(guān)注我們的OTB計(jì)劃的實(shí)際效果，零售企業(yè)最終關(guān)注的還是整個(gè)OTB計(jì)劃的獲利能力，因而必須考慮預(yù)期的凈銷售額、零售營(yíng)業(yè)費(fèi)用、利潤(rùn)以及在給商品定價(jià)時(shí)候的零售扣減額：

　　要求的初始加價(jià)率＝（計(jì)劃的銷售費(fèi)用＋計(jì)劃利潤(rùn)＋計(jì)劃扣減額）/（計(jì)劃凈銷售額＋計(jì)劃扣減額）

　　此時(shí)所得到的“要求的初始加價(jià)率”就是整個(gè)公司加價(jià)率的平均值，只要公司的平均加價(jià)得以維持，個(gè)別商品就能根據(jù)需求和其他因素定價(jià)。


圖表：制定OTB計(jì)劃的拓展圖

附：商品OTB計(jì)劃的樣表

　　OTB的采購(gòu)計(jì)劃系統(tǒng)的公式還可以簡(jiǎn)單寫為：

　　商品采購(gòu)限額＝計(jì)劃需求總量－可供銷售的商品總量

　　可供銷售的商品總量包括商品在途數(shù)量、實(shí)際庫(kù)存數(shù)量等各個(gè)因素，與計(jì)劃需求總量密切相關(guān)的包括計(jì)劃銷售額，計(jì)劃商品減價(jià)總額，預(yù)期的期末庫(kù)存

　　例如：

　　一采購(gòu)買手在5月1日的商品期初庫(kù)存總量為$30,000，預(yù)計(jì)月底5月31日的商品期末庫(kù)存數(shù)量控制在$34,000，本月的計(jì)劃銷售額為$26,000，本月的計(jì)劃商品減價(jià)損失為$2,500。在5月1日的時(shí)候，買手還有價(jià)值$8,000 的商品訂單已經(jīng)發(fā)出但沒(méi)有收貨，預(yù)計(jì)商品加價(jià)率為45%，請(qǐng)計(jì)算出這個(gè)買手的OTB計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃。

　　解答：


那么當(dāng)在一個(gè)商品OTB系統(tǒng)實(shí)施的過(guò)程中發(fā)生了變化應(yīng)當(dāng)怎么調(diào)整呢？

　　例如：當(dāng)在6月15日商品采購(gòu)計(jì)劃發(fā)生了變化：


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