在冷風(fēng)瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無(wú)奈的是雙方的身上都 有刺，刺的雙方無(wú)論怎么調(diào)整睡姿也睡的不安穩(wěn)。于是，它們就分開了一定的距離。但又冷的受不了，于是又湊到了一起。幾經(jīng)反復(fù)的折騰，兩只刺猬終于通過自己的努力找 到了一個(gè)合適的距離，又能互相取暖，又不至于刺到對(duì)方，于是舒服的睡了。

這個(gè)故事不禁讓我們想到了管理實(shí)踐中管理者與被管理者之間的距離應(yīng)該是多遠(yuǎn)呢？無(wú)疑，刺猬理論給了我們最貼切的答案。

但同時(shí)筆者認(rèn)為，工作團(tuán)隊(duì)形式的不同也將決定管理距離的遠(yuǎn)近。

問題解決型團(tuán)隊(duì)

這種團(tuán)隊(duì)通常并不一定要在一起工作。但他們可能每周抽出幾個(gè)小時(shí)去討論如何提高產(chǎn) 品質(zhì)量，如何增加銷售業(yè)績(jī)等組織上的問題。比如說(shuō)項(xiàng)目小組或80年代在歐美盛行的質(zhì) 量圈。工作在這樣團(tuán)隊(duì)中的管理者，平時(shí)并不需要較多的管理工作。通常人們更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威、協(xié)調(diào)能力和決斷力，所以通常他們對(duì)組織中領(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系并不很在 意，他們更樂意于把領(lǐng)導(dǎo)與成員友好的關(guān)系看成是一種純私人的交往，因?yàn)樗麄兺ǔＵJ(rèn) 為自己不會(huì)在這個(gè)組織呆的很久，今天的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系可能轉(zhuǎn)眼就不存在了。所以通常這種團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系可遠(yuǎn)可近。

自我管理型團(tuán)隊(duì)

這種團(tuán)隊(duì)是當(dāng)今較流行的團(tuán)隊(duì)。通用汽車公司、施樂公司、百事可樂等都是推行自我管 理團(tuán)隊(duì)模型的典型代表。這種組織通常很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，但是也有其不完美的地方。相 對(duì)來(lái)說(shuō)，組織內(nèi)部成員管理起來(lái)比較混亂。大家都覺得自己無(wú)權(quán)干涉對(duì)方，或這件事情不是由自己負(fù)責(zé)，所以不該過問。但如果你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)上一層的管理者，你就要非常注 意對(duì)這種團(tuán)隊(duì)的監(jiān)控了，當(dāng)然也包括授權(quán)工作。因?yàn)槟愕囊慌e一動(dòng)都可能讓組織中成員 感覺你對(duì)某人的偏愛，甚至在組織成行成淺規(guī)則。但同時(shí)，你又不得不和組織中部分成員保持良好的溝通關(guān)系，更甚者是私人關(guān)系，以便更好的了解到組織的一些決策和大家 對(duì)一些問題的看法。并把這些情報(bào)類的資料作為日后管理和決策時(shí)的參考依據(jù)。。所以 在這樣的團(tuán)隊(duì)中，管理中通常在表面上和員工保持近似相等的距離，但在私下，又不得不有所進(jìn)一步交往。


傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)

這種團(tuán)隊(duì)模式是我國(guó)中小型企業(yè)通常采用的模式。一名經(jīng)理，配合幾名主管（通常 不超過4名），然后每個(gè)小組在有5---10名的員工。這樣的管理構(gòu)架比較符合傳統(tǒng)的管 理模式和管理思維。也可以說(shuō)，大部分管理教材是為了這類型的組織而設(shè)訂的。同時(shí)，這種組織相對(duì)來(lái)說(shuō)也有較強(qiáng)的可控性，所以在我國(guó)，尤其是管理能力相對(duì)落后的企業(yè)比 較喜歡這種模式，因?yàn)檫@對(duì)于企業(yè)擁有者來(lái)說(shuō)是有較強(qiáng)的安全感的。另外心理學(xué)家也經(jīng)過研究表明，在這種傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)中工作的領(lǐng)導(dǎo)者要想搞好工作，應(yīng)該與下屬保持較為親密的關(guān)系，這樣容易贏得下屬的尊重，下屬在工作時(shí)也愿意從領(lǐng)導(dǎo)的 角度出發(fā)，替領(lǐng)導(dǎo)考慮，并盡可能的把事情做好。但同時(shí)又要保持適當(dāng)?shù)木嚯x，尤其在 心理距離上。這樣可以保持領(lǐng)導(dǎo)的神秘感，而且減少下屬或下屬與下屬之間的胡亂猜疑，避免不必要的爭(zhēng)斗。但有以下幾種情形還要區(qū)別對(duì)待。

1、當(dāng)你只有一個(gè)下屬的時(shí)候。

　　在很多中小型企業(yè)的人力資源部、企化部、客服部等部門的人員往往都很少。大多數(shù)都是一個(gè)經(jīng)理帶著一個(gè)“兵”或著兩個(gè)“兵”。在這個(gè)時(shí)候往往兩者之間的距離很親近，有種共生或相依為命的感覺。這時(shí)的管理通常很簡(jiǎn)單，不必使用過分復(fù)雜的管理技巧和手段。多數(shù)時(shí)候只要經(jīng)理吩咐，下屬就會(huì)照做，但在績(jī)效上的效果通常不會(huì)很好，但還可以完成。因?yàn)閱T工和經(jīng)理的距離很近，經(jīng)理通常布置工作后不好意思催促或監(jiān)督下屬工作，即使有時(shí)不痛不癢的說(shuō)了幾句，也因?yàn)殛P(guān)系親密被忽略了。所以在這種條件下的管理最應(yīng)該注意心理距離的問題，在工作中不應(yīng)經(jīng)常帶有日常的感情，并不要交流過多關(guān)于個(gè)人的隱私問題，雖然這對(duì)增進(jìn)感情很有好處，但由于過分親近又沒有競(jìng)爭(zhēng)的壓力，如果在加上管理不當(dāng)，會(huì)造成工作拖延、懈怠，績(jī)效低下等不良現(xiàn)象。

2、當(dāng)你有幾個(gè)下屬的時(shí)候。

　　情況通常會(huì)很復(fù)雜，假如你的下屬是和你一個(gè)辦公室，也就是說(shuō)和你在一起辦公時(shí)。這時(shí)，你的下屬通常會(huì)分為幾個(gè)不同勢(shì)力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的紅人。當(dāng)然也可能出現(xiàn)最不好管理的幾個(gè)人圍成一個(gè)小陣營(yíng)。這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作是平衡自己與各個(gè)陣營(yíng)的關(guān)系和距離，而不是只局限于與各人的關(guān)系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、績(jī)效考核是否公正、公平和與每個(gè)紅人之間距離的問題。但無(wú)特殊情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要盡力保持各個(gè)陣營(yíng)的勢(shì)力均衡，避免某些陣營(yíng)勢(shì)力過大，無(wú)視管理者的權(quán)威，造成管理的困難和不便。同時(shí)又由于大家日常在一起工作，領(lǐng)導(dǎo)也要注意和下屬溝通的親密程度以及次數(shù)，但正式的溝通或工作安排則不必要回避，以免引起下屬的誤會(huì)或不必要的猜想。假如你的下屬不經(jīng)常和你工作在一起，比如大多是企業(yè)的銷售部經(jīng)理和銷售人員，這就又要復(fù)雜一些。這時(shí)實(shí)際上你對(duì)員工的工作情況和思想情況掌握的并不會(huì)很多。他們對(duì)你感情和距離也難以捉摸。經(jīng)常會(huì)有很大變化，但基本會(huì)保持尊敬。他們會(huì)因?yàn)槟銦o(wú)意和他們的閑聊，距離突然拉近。也會(huì)因?yàn)橐淮武N售的失敗，對(duì)你、對(duì)公司同時(shí)失去信心。昨天還兄弟天長(zhǎng)地久，今日就離你而去。所以這種情況，管理者最重要的就是在可以保持規(guī)范化管理的前提下和下屬保持比較近的心理距離，把握下屬的心理，才能合理的使用管理模式，取得較好的管理績(jī)效，同時(shí)也可保證組織的穩(wěn)定性。

3、當(dāng)你的下屬有幾十個(gè)人以上時(shí)。

　　這時(shí)的管理者多數(shù)是在扮演你所在職位應(yīng)該扮演的角色，而不是做你自己了。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者做的很多工作都要注意自身形象和地位的維護(hù)。與員工的距離也要保持適當(dāng)，甚至可以略遠(yuǎn)一些，這樣更有利于自己權(quán)威的體現(xiàn)。但在工作之余可以和員工走的近些，盡量平易近人，這樣員工在工作中會(huì)表現(xiàn)的比較尊敬和畏懼。但切不可距離很近，這樣很容易暴露個(gè)人的缺點(diǎn)，影響下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的敬佩，甚至造成失望。其實(shí)管理無(wú)定論，領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系也如鏡中花、水中月，也會(huì)因?yàn)楣芾碚叩男詣e和其他因素有近有遠(yuǎn)。但刺猬理論卻給我們提了一個(gè)很有意義的提示，無(wú)論遠(yuǎn)近，舒適、溫暖就好。

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