在冷風(fēng)瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無奈的是雙方的身上都 有刺，刺的雙方無論怎么調(diào)整睡姿也睡的不安穩(wěn)。于是，它們就分開了一定的距離。但又冷的受不了，于是又湊到了一起。幾經(jīng)反復(fù)的折騰，兩只刺猬終于通過自己的努力找 到了一個合適的距離，又能互相取暖，又不至于刺到對方，于是舒服的睡了。

這個故事不禁讓我們想到了管理實踐中管理者與被管理者之間的距離應(yīng)該是多遠(yuǎn)呢？無疑，刺猬理論給了我們最貼切的答案。

但同時筆者認(rèn)為，工作團隊形式的不同也將決定管理距離的遠(yuǎn)近。

問題解決型團隊

這種團隊通常并不一定要在一起工作。但他們可能每周抽出幾個小時去討論如何提高產(chǎn) 品質(zhì)量，如何增加銷售業(yè)績等組織上的問題。比如說項目小組或80年代在歐美盛行的質(zhì) 量圈。工作在這樣團隊中的管理者，平時并不需要較多的管理工作。通常人們更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威、協(xié)調(diào)能力和決斷力，所以通常他們對組織中領(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系并不很在 意，他們更樂意于把領(lǐng)導(dǎo)與成員友好的關(guān)系看成是一種純私人的交往，因為他們通常認(rèn) 為自己不會在這個組織呆的很久，今天的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系可能轉(zhuǎn)眼就不存在了。所以通常這種團隊的領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系可遠(yuǎn)可近。

自我管理型團隊

這種團隊是當(dāng)今較流行的團隊。通用汽車公司、施樂公司、百事可樂等都是推行自我管 理團隊模型的典型代表。這種組織通常很強的團隊精神，但是也有其不完美的地方。相 對來說，組織內(nèi)部成員管理起來比較混亂。大家都覺得自己無權(quán)干涉對方，或這件事情不是由自己負(fù)責(zé)，所以不該過問。但如果你是這個團隊上一層的管理者，你就要非常注 意對這種團隊的監(jiān)控了，當(dāng)然也包括授權(quán)工作。因為你的一舉一動都可能讓組織中成員 感覺你對某人的偏愛，甚至在組織成行成淺規(guī)則。但同時，你又不得不和組織中部分成員保持良好的溝通關(guān)系，更甚者是私人關(guān)系，以便更好的了解到組織的一些決策和大家 對一些問題的看法。并把這些情報類的資料作為日后管理和決策時的參考依據(jù)。。所以 在這樣的團隊中，管理中通常在表面上和員工保持近似相等的距離，但在私下，又不得不有所進(jìn)一步交往。


傳統(tǒng)型團隊

這種團隊模式是我國中小型企業(yè)通常采用的模式。一名經(jīng)理，配合幾名主管（通常 不超過4名），然后每個小組在有5---10名的員工。這樣的管理構(gòu)架比較符合傳統(tǒng)的管 理模式和管理思維。也可以說，大部分管理教材是為了這類型的組織而設(shè)訂的。同時，這種組織相對來說也有較強的可控性，所以在我國，尤其是管理能力相對落后的企業(yè)比 較喜歡這種模式，因為這對于企業(yè)擁有者來說是有較強的安全感的。另外心理學(xué)家也經(jīng)過研究表明，在這種傳統(tǒng)型團隊中工作的領(lǐng)導(dǎo)者要想搞好工作，應(yīng)該與下屬保持較為親密的關(guān)系，這樣容易贏得下屬的尊重，下屬在工作時也愿意從領(lǐng)導(dǎo)的 角度出發(fā)，替領(lǐng)導(dǎo)考慮，并盡可能的把事情做好。但同時又要保持適當(dāng)?shù)木嚯x，尤其在 心理距離上。這樣可以保持領(lǐng)導(dǎo)的神秘感，而且減少下屬或下屬與下屬之間的胡亂猜疑，避免不必要的爭斗。但有以下幾種情形還要區(qū)別對待。

1、當(dāng)你只有一個下屬的時候。

　　在很多中小型企業(yè)的人力資源部、企化部、客服部等部門的人員往往都很少。大多數(shù)都是一個經(jīng)理帶著一個“兵”或著兩個“兵”。在這個時候往往兩者之間的距離很親近，有種共生或相依為命的感覺。這時的管理通常很簡單，不必使用過分復(fù)雜的管理技巧和手段。多數(shù)時候只要經(jīng)理吩咐，下屬就會照做，但在績效上的效果通常不會很好，但還可以完成。因為員工和經(jīng)理的距離很近，經(jīng)理通常布置工作后不好意思催促或監(jiān)督下屬工作，即使有時不痛不癢的說了幾句，也因為關(guān)系親密被忽略了。所以在這種條件下的管理最應(yīng)該注意心理距離的問題，在工作中不應(yīng)經(jīng)常帶有日常的感情，并不要交流過多關(guān)于個人的隱私問題，雖然這對增進(jìn)感情很有好處，但由于過分親近又沒有競爭的壓力，如果在加上管理不當(dāng)，會造成工作拖延、懈怠，績效低下等不良現(xiàn)象。

2、當(dāng)你有幾個下屬的時候。

　　情況通常會很復(fù)雜，假如你的下屬是和你一個辦公室，也就是說和你在一起辦公時。這時，你的下屬通常會分為幾個不同勢力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的紅人。當(dāng)然也可能出現(xiàn)最不好管理的幾個人圍成一個小陣營。這個時候領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作是平衡自己與各個陣營的關(guān)系和距離，而不是只局限于與各人的關(guān)系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、績效考核是否公正、公平和與每個紅人之間距離的問題。但無特殊情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要盡力保持各個陣營的勢力均衡，避免某些陣營勢力過大，無視管理者的權(quán)威，造成管理的困難和不便。同時又由于大家日常在一起工作，領(lǐng)導(dǎo)也要注意和下屬溝通的親密程度以及次數(shù)，但正式的溝通或工作安排則不必要回避，以免引起下屬的誤會或不必要的猜想。假如你的下屬不經(jīng)常和你工作在一起，比如大多是企業(yè)的銷售部經(jīng)理和銷售人員，這就又要復(fù)雜一些。這時實際上你對員工的工作情況和思想情況掌握的并不會很多。他們對你感情和距離也難以捉摸。經(jīng)常會有很大變化，但基本會保持尊敬。他們會因為你無意和他們的閑聊，距離突然拉近。也會因為一次銷售的失敗，對你、對公司同時失去信心。昨天還兄弟天長地久，今日就離你而去。所以這種情況，管理者最重要的就是在可以保持規(guī)范化管理的前提下和下屬保持比較近的心理距離，把握下屬的心理，才能合理的使用管理模式，取得較好的管理績效，同時也可保證組織的穩(wěn)定性。

3、當(dāng)你的下屬有幾十個人以上時。

　　這時的管理者多數(shù)是在扮演你所在職位應(yīng)該扮演的角色，而不是做你自己了。這時領(lǐng)導(dǎo)者做的很多工作都要注意自身形象和地位的維護(hù)。與員工的距離也要保持適當(dāng)，甚至可以略遠(yuǎn)一些，這樣更有利于自己權(quán)威的體現(xiàn)。但在工作之余可以和員工走的近些，盡量平易近人，這樣員工在工作中會表現(xiàn)的比較尊敬和畏懼。但切不可距離很近，這樣很容易暴露個人的缺點，影響下屬對領(lǐng)導(dǎo)的敬佩，甚至造成失望。其實管理無定論，領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系也如鏡中花、水中月，也會因為管理者的性別和其他因素有近有遠(yuǎn)。但刺猬理論卻給我們提了一個很有意義的提示，無論遠(yuǎn)近，舒適、溫暖就好。。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：