俗話說，“三個臭皮匠賽過諸葛亮”！試問“臭皮匠”們?nèi)绾蝿龠^足智多謀的“諸葛亮”呢？只因為三個或更多的“皮匠”們相互協(xié)作的結(jié)果。一個高效團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊是如今這個日漸復(fù)雜的商業(yè)社會所必需的。對創(chuàng)業(yè)者來說，在一 個公司還只是在草創(chuàng)階段的時候，唯一能夠有效評估一個創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)才能的工具就是他是否能夠組織起一個高效團(tuán)隊。

能力結(jié)構(gòu)互補(bǔ)

在硅谷有這么樣一個“規(guī)則”流傳得很好：有兩個MBA和MIT博士組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊幾乎是獲得風(fēng)險投資人青睞的保證。當(dāng)然，這只是個捕風(fēng)捉影的故事而已，但里面蘊(yùn)含著這樣一個真理：一個優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊對于高科技企業(yè)舉足輕重，研發(fā)、技術(shù)、市場、融資等各方面組成的一流的合作伙伴是創(chuàng)業(yè)成功的法寶。

但是，是不是說由一流的聰明人組成的團(tuán)隊一定成功呢？答案令人大失所望：95%的聰明型企業(yè)都失敗了，成功的只是少數(shù)的5%。這種現(xiàn)象被戲稱為“阿波羅現(xiàn)象”。聰明人最大的特點(diǎn)是有自己的主見，但也正是主見惹的禍，每個人的觀點(diǎn)中的弱點(diǎn)恰最能吸引對方的眼球，而這恰又是對方攻擊的火力點(diǎn)。這種團(tuán)隊的組合是烏合之眾，不堪一擊。這就像病毒一樣侵襲著企業(yè)的肢體，對企業(yè)是致命的。

高效的團(tuán)隊是由一群有能力的成員組成的，他們具備實現(xiàn)理想目標(biāo)所必需的技術(shù)和能力，而且有相互之間能夠良好合作的個性品質(zhì)，從而出色地完成任務(wù)，后者尤其重要。要想有效運(yùn)作，一個團(tuán)隊需要有3種不同技能類型的人：一種是技術(shù)型成員具備完成團(tuán)隊任務(wù)所必需的專業(yè)知識和技能；一種是決策型成員，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案，并能夠加以權(quán)衡做出理智選擇；一種是公關(guān)型成員，善于聆聽、反饋、解決沖突以及具備處理人際關(guān)系的技能。如果一個團(tuán)隊不具備以上3類成員，就不可能充分發(fā)揮其組合潛能，對具備不同技能的人進(jìn)行合理搭配是極其重要的，但在團(tuán)隊形成之初，并不需要以上3個方面的成員全部具備，在必要時，一個或多個成員去學(xué)習(xí)團(tuán)隊所缺乏的某種技能，從而使團(tuán)隊充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見。

角色分配合理

對于高效的團(tuán)隊而言，應(yīng)識別團(tuán)隊成員的優(yōu)勢和劣勢，并把他們安排到最能發(fā)揮其潛能的位置上，在團(tuán)隊中一般有9種角色定位：

——創(chuàng)造者：產(chǎn)生創(chuàng)新思想，一般來說，此種角色要求富有想像力，善于提出新觀點(diǎn)或新概念，獨(dú)立性較強(qiáng)，喜歡自已安排工作時間，按照自已的方式、節(jié)奏進(jìn)行工作。

——倡導(dǎo)者：倡導(dǎo)和擁有所產(chǎn)生的新思想，他們樂意接受、支持新觀念，在創(chuàng)新造者提出新創(chuàng)意之后，他們擅長利用這些新創(chuàng)意，并找到資源支持新創(chuàng)意。

——開發(fā)者：分析決策方案，他們有很高的分析技能。

——組織者：提供結(jié)構(gòu)，他們會設(shè)定目標(biāo)，制定計劃，組織人力，建立起種種制度，以保證按時完成任務(wù)。

——生產(chǎn)者：提供指導(dǎo)并堅持到底，他們堅持按時完成任務(wù)，保證所有的承諾都能兌現(xiàn)，他們引以為榮的是：自已生產(chǎn)的產(chǎn)品合乎標(biāo)準(zhǔn)。

——核查者：檢查具體細(xì)節(jié)，他們善于核查細(xì)節(jié)，并保證避免出現(xiàn)任何差錯。

——支持者：處理外部沖突和矛盾，他們在支持團(tuán)隊內(nèi)部成員的同時會積極地保護(hù)團(tuán)隊不受外來的侵害，他們能夠增強(qiáng)團(tuán)隊的穩(wěn)定性。

——建議者：尋求全面的信息，他們在鼓勵團(tuán)隊作決定之前充分搜集信息，而不是匆忙決策，起著非常重要的作用。

——聯(lián)絡(luò)者：傾向于了解所有人的看法，他們是協(xié)調(diào)者，是調(diào)查研究者，他們不喜歡走極端，而是盡力在所有團(tuán)隊成員之間建立起合作關(guān)系。

通常人們只愿意承擔(dān)2—3種角色，因此，管理者必須要進(jìn)行個人優(yōu)勢分析，將人格特質(zhì)、個人偏好和角色要求適當(dāng)匹配，打造一輛能高效運(yùn)轉(zhuǎn)的“團(tuán)隊?wèi)?zhàn)車”。

領(lǐng)導(dǎo)定位恰當(dāng)

在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的鏈條中，創(chuàng)業(yè)者們必須按環(huán)境的需要和規(guī)律的需要給自己定位，整個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者不再是最擅長政治的人，不是最有勇氣的人，甚至不是最大的股東，而是“財智”的所有者。更淺顯一點(diǎn)地說，這是一個從前的“謀士”、“幕僚”要逐漸走上前臺，而權(quán)力者退居幕后的時代，權(quán)力在“財智”時代的功能是服務(wù)！優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指示或控制，高效團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對團(tuán)隊提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。很多管理者已開始發(fā)現(xiàn)這種新型的權(quán)力共享方式的好處。在新創(chuàng)企業(yè)業(yè)務(wù)略有起色時，領(lǐng)導(dǎo)者要對自身角色進(jìn)行重新定位，考慮起用專業(yè)人員來分擔(dān)自己的任務(wù)；即使創(chuàng)業(yè)成功，領(lǐng)導(dǎo)者也不能簡單沉溺于做老板，而要不斷給自己充電。

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