A公司是國內(nèi)一家著名的家電企業(yè)，張經(jīng)理是由總部剛從武漢區(qū)域提升的一位銷售經(jīng)理,全權(quán)負(fù)責(zé)湖北省的銷售。然而，他上任沒幾天，銷售主管小劉就提出了辭職。
　　 張經(jīng)理知道，小劉這段時(shí)間的壓力非常大，他想辭職不是一天兩天了。因公司業(yè)績考核體系規(guī)定：“個(gè)人完成任務(wù)不能拿到績效工資，只有在分公司任務(wù)完成的情況下才能拿到績效工資。考核點(diǎn)中開單量占35％、回款占40％、零售量占25％”小劉和前任銷售經(jīng)理的個(gè)人關(guān)系不錯(cuò)，這3個(gè)月來為了完成整個(gè)分公司的銷量任務(wù)而拼命回款、壓貨，自己雖然每個(gè)月的任務(wù)都是完成120%以上，但分公司連續(xù)三個(gè)月離總?cè)蝿?wù)的完成還是差了那么一截，小劉累死累活也沒能拿到績效工資，而且由于過度的透支市場容量，本區(qū)域的銷量任務(wù)本月僅能完成50%，老上司偏在這個(gè)時(shí)候調(diào)離，看不到希望的他只有另謀高就了。

　　在武漢區(qū)域作銷售主管期間，張經(jīng)理就對公司的考核體系頗有看法，從考核制度的執(zhí)行情況來看出現(xiàn)了三種普遍存在的現(xiàn)象：一是缺失過程考核，業(yè)務(wù)人員月初睡大覺月底拼命開單、壓貨；二是業(yè)務(wù)人員在每月25號前后如完成任務(wù)90％的就處于等待和觀望狀態(tài)，并多方打探各區(qū)域業(yè)績完成情況和分公司整體業(yè)績完成情況，如分公司整體基本能完成就做最后沖刺，如不能完成就將原本在當(dāng)月能開的單和收的款轉(zhuǎn)移到下月，以備后用；三是單一的業(yè)績考核點(diǎn)不能對每月重點(diǎn)市場工作起到良好的推動(dòng)作用，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員為了完成零售量大賣低端產(chǎn)品，造成公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，平均銷售利潤下滑。一直以來，分公司各個(gè)層面的業(yè)務(wù)人員，都在為了總部制定的考核制度而努力，但正是這個(gè)考核制度對分公司的目前發(fā)展起到了禁錮作用。

　　張經(jīng)理尋思著如何將“三把火中的第一把點(diǎn)燃”從而實(shí)現(xiàn)星星之火可以燎原的結(jié)果，也通過本次薪酬制度的變革能讓自己站穩(wěn)腳跟。雖然張經(jīng)理下決心要改變這個(gè)不合理的考核制度，但是自己心里還是沒有百分百的自信，于是打電話給老上司現(xiàn)任華中區(qū)銷售總監(jiān)王總。王總聽了張經(jīng)理的思路陳述后說，“既然你找到了問題的根源，我相信你也能找到解決問題的辦法。只是我必須的提醒你要與上下進(jìn)行充分的溝通，寫出切實(shí)可行的方案。至于總部領(lǐng)導(dǎo)那邊只要在不違背公司原則的情況下只要是對市場有利的對分公司管理有效的，總部領(lǐng)導(dǎo)是肯定會(huì)支持的。這次考核制度的變革是對你管理能力提升的一次不錯(cuò)的挑戰(zhàn)，放手去干吧！”聽了王總的一席話，張經(jīng)理像吃了一顆定心丸，制定了以“加強(qiáng)過程考核、業(yè)務(wù)重點(diǎn)工作考核、動(dòng)態(tài)監(jiān)控業(yè)績完成情況”的針對性較強(qiáng)的綜合業(yè)績考核制度及任務(wù)限時(shí)完成制度。”從而開始了他的業(yè)務(wù)考核制度的變革之旅。

　　一、過程考核機(jī)制的建立

　　張經(jīng)理針對原業(yè)務(wù)考核制度缺失過程考核，而出現(xiàn)的業(yè)務(wù)人員月初睡大覺月底拼命開單、壓貨的現(xiàn)象，決定在新的考核制度中設(shè)置業(yè)務(wù)過程的考核。面對眾多的業(yè)務(wù)行為，到底該考核業(yè)務(wù)人員的那些過程呢？冥思苦想后的張經(jīng)理并沒有找到有效的解決之道，這使他想起了已經(jīng)離職的銷售主管小劉。小劉不就是因?yàn)楣局蛔⒅亟Y(jié)果不關(guān)心過程的考核制度下流失的一名優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員嗎？于是張經(jīng)理約了小劉聊天。小劉說：“總部的考核機(jī)制對業(yè)務(wù)人員的日常工作沒有做出硬性的規(guī)定，考核的僅僅是月底的回款。為了完成任務(wù)，前任銷售經(jīng)理每到月底挨個(gè)給業(yè)務(wù)員打電話，然而它的結(jié)果是該完不成還是完不成……”張經(jīng)理和小劉反復(fù)討論著看到的問題：業(yè)務(wù)不知今天該干什么，有些經(jīng)銷商竟然說業(yè)務(wù)只到月底打款的時(shí)候才去，賣場經(jīng)銷商促銷員對公司產(chǎn)品不了解，對競品、渠道、終端的最新情況有些人竟然一無所知，有些經(jīng)銷商反映本區(qū)域的價(jià)格體系混亂但是業(yè)務(wù)員卻不管只知道壓貨等等。在與小劉聊天的過程中張經(jīng)理更加堅(jiān)定了自己進(jìn)行過程考核的道路是正確的，也在腦海中慢慢浮現(xiàn)了過程考核的大概輪廓。

　　張經(jīng)理根據(jù)上述的想法制定了下面的考核表（如圖2）：

張經(jīng)理又根據(jù)業(yè)務(wù)人員在每月25號前后如完成任務(wù)90％的就處于等待和觀望狀態(tài)，并多方打探各區(qū)域業(yè)績完成情況和分公司整體業(yè)績完成情況，如分公司整體基本能完成就做最后沖刺，如不能完成就將原本在當(dāng)月能開的單和收的款轉(zhuǎn)移到下月，以備后用的現(xiàn)象，將月銷售任務(wù)進(jìn)行了細(xì)分為：上旬銷售任務(wù)（1－10日），回款考核占全月回款考核的20％，開單考核占全月開單考核的30％，零售完成任務(wù)占全月零售任務(wù)的50％；中旬銷售任務(wù)（11－20日）回款考核占全月回款考核的35％，開單考核占全月開單考核的30％，零售完成任務(wù)占全月零售任務(wù)的30％；下旬銷售任務(wù)（21－30/31日），回款考核占全月回款考核的45％，開單考核占全月開單考核的40％，零售完成任務(wù)占全月零售任務(wù)的20％。上、中、下完成任務(wù)占月底業(yè)績考評的30％、30％、40％。

　　經(jīng)過充分地征集大家的意見，這個(gè)過程考核占據(jù)整個(gè)考核比重的30%，取消了以前業(yè)績考核占據(jù)100%的現(xiàn)象，也杜絕了業(yè)務(wù)人員月初睡大覺月底跑斷腿的現(xiàn)象。這個(gè)考核過程得到了大家的認(rèn)可，并立即開始了執(zhí)行。

　　二、業(yè)績考核機(jī)制的建立

　　針對單一的業(yè)績考核點(diǎn)不能對每月重點(diǎn)市場工作起到良好的推動(dòng)作用，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員為了完成零售量大賣低端產(chǎn)品，造成公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，平均銷售利潤下滑的現(xiàn)象，張經(jīng)理從以下幾個(gè)方面建立了業(yè)績考核的機(jī)制：

　　　　1.由銷售經(jīng)理將公司總部分配的任務(wù)在與各區(qū)域進(jìn)行充分論證后（此點(diǎn)最為重要）分解到各區(qū)域市場，區(qū)域經(jīng)理根據(jù)分解到本區(qū)域的當(dāng)月任務(wù)量和區(qū)域市場的實(shí)際情況制定任務(wù)分解表，并明確本月任務(wù)考核的計(jì)算方法（如表3、表4）。


任務(wù)考核計(jì)算方法：

　　K任務(wù)完成率（占任務(wù)權(quán)重40％）Y1＝銷售金額×20％＋零售量完成率×5％＋利潤產(chǎn)品完成率×15%＋新網(wǎng)點(diǎn)拓展完成率×5％。

　　B任務(wù)完成率（占任務(wù)權(quán)重40％）Y2＝高端產(chǎn)品銷售量完成率×30％＋常規(guī)產(chǎn)品完成率×50％＋促銷/特價(jià)產(chǎn)品完成率×10％＋網(wǎng)點(diǎn)拓展完成率×10％。

　　綜合考評完成率（占任務(wù)權(quán)重20％）Y3＝經(jīng)銷商進(jìn)銷存及營銷人員行為考核結(jié)果完成情況占15％＋工作態(tài)度占5％。

　　業(yè)務(wù)經(jīng)理本月實(shí)際得分＝（Y1＋Y2＋Y3）×100

　　注：本考核系數(shù)權(quán)重僅適用于當(dāng)月，以后將根據(jù)每月的工作重點(diǎn)不同而調(diào)整考核系數(shù)并以通知的形式下發(fā)，如無異議，請?jiān)谌蝿?wù)確認(rèn)書上簽字確認(rèn)。

　　2.在每月初的營銷例會(huì)上，分總下發(fā)分解表給各業(yè)務(wù)員，并講解分解任務(wù)量的來由，由各業(yè)務(wù)員確認(rèn)自己的任務(wù)量，無疑問后，再由各業(yè)務(wù)員具體將各產(chǎn)品任務(wù)量分解給相應(yīng)的經(jīng)銷商，最后填報(bào)任務(wù)完成推進(jìn)表開始執(zhí)行。


3.在下月營銷例會(huì)上，由銷售經(jīng)理公布每位業(yè)務(wù)員上月的任務(wù)完成情況及實(shí)際考核得分。根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

除了該制度而外，張經(jīng)理還給自己制訂了每周對團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)心計(jì)劃，電話的內(nèi)容主要是包括問候、感謝辛勤勞動(dòng)、了解工作進(jìn)展情況。電話關(guān)心計(jì)劃能恰當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的人文氛圍，又能及時(shí)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員工作中存在的問題，以便給予及時(shí)的幫助?！毒C合業(yè)績考核制度及任務(wù)限時(shí)完成制度》配合以人文的電話關(guān)心計(jì)劃很快激發(fā)了營銷團(tuán)隊(duì)成員的積極性，本制度自從執(zhí)行以后，甲分公司的業(yè)績不僅有了明顯的進(jìn)步。

　　經(jīng)過幾個(gè)月的努力，張經(jīng)理平穩(wěn)而高效地渡過了考察期，最重要的是銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)擺脫了只重結(jié)果不重過程的工作狀態(tài)，為實(shí)現(xiàn)長久銷售任務(wù)的完成打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。也因?yàn)樾碌目己酥贫仁箯埥?jīng)理對團(tuán)隊(duì)每日的工作狀態(tài)了如指掌，該分公司的業(yè)績一度出現(xiàn)了節(jié)節(jié)攀升的局面，上任一年時(shí)間張經(jīng)理被評為了“全國銷售標(biāo)兵”?？粗e極性高漲的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和“全國銷售標(biāo)兵”的獎(jiǎng)品，張經(jīng)理心中油然而生出一股強(qiáng)烈的成就感。

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