在銷售團(tuán)隊(duì)的運(yùn)做和管理中，我們總會碰到各式各樣的問題。而這些問題往往就是團(tuán)隊(duì)成員心態(tài)的反應(yīng)。我們不是常說“心態(tài)決定一切”嗎？如果對其中不好的心態(tài)管理不好的話，我們的團(tuán)隊(duì)績效將會大受影響。
　　米盧為何能帶領(lǐng)國足走向顛峰？

　　既然是討論心態(tài)管理，就難免讓人想起中國國足的前主帥米盧——這位用“態(tài)度決定一切”指導(dǎo)言行的南斯拉夫老頭，在2002年帶領(lǐng)國足進(jìn)入了從未企及過的世界杯，盡管最后帶著九枚鴨蛋敗興而歸，但這進(jìn)入世界杯的壯舉，多少年來卻是前不見古人后不見來者。

　　如今的國足，似乎早就成了扶不上墻的爛泥巴，讓眾多的球迷絕望到不再關(guān)心它，連罵都懶得罵了。哀莫大于心死，沒有什么東西比這更糟糕的了?；仡^想想，其實(shí)米盧不僅是為中國球迷帶來了幾近顛峰的快樂，他在心態(tài)管理方面的“態(tài)度決定一切”的名言、“快樂足球”的理念，或許正是其相對國足其他主帥獲得成功的最重要原因。

　　“態(tài)度決定一切”仍然是國足所需要的。如果，把這些放到我們對銷售團(tuán)隊(duì)的管理上，也同樣是有益的。

　　事實(shí)上，一支銷售隊(duì)伍就象一支球隊(duì)，各種各樣的心態(tài)問題都在影響著我們的競技狀態(tài)——只不過球隊(duì)是在綠蔭場上圍繞著皮球爭勝，而銷售隊(duì)伍則是把賽場搬到了市場上，皮球則變成了市場占有率、銷量、回款等等指標(biāo)。

　　心魔不除，病難治。接下來我們要探討的就是銷售隊(duì)伍心態(tài)管理中的幾個(gè)典型問題，讓我們帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)“快樂”銷售，邁向新顛峰。

　　困難這么多，我怎么做？

　　現(xiàn)實(shí)當(dāng)中有不少的銷售人員以及銷售經(jīng)理，當(dāng)我們給他們部署任務(wù)的時(shí)候，他們的第一反應(yīng)是想到其中的難點(diǎn)，并把所可能面對的這樣或那樣的難題拋給你，希望你能把他面前的路都給鋪平，最好是能夠不做難事做易事、易事變成輕松事，卻不會自己想著去怎么解決這些問題。

　　比如我以前的一位銷售經(jīng)理，當(dāng)我提出把以前走OTC的一種功能性食品，由藥店向商超渠道拓展時(shí)，他就會說“競品已經(jīng)先我們一步進(jìn)去了，怕不好做？”——后來的事實(shí)卻是，并沒有比進(jìn)OTC花費(fèi)更大的功夫。當(dāng)我又提出借勢陳列去侵占某某木糖莼的專用陳列架的時(shí)候，他又會說“某某木糖莼咋個(gè)會干？店面的店長、店主怎么會允許？”——實(shí)際上，后來在沒有花費(fèi)什么費(fèi)用的情況下，我們的產(chǎn)品就擺上了為數(shù)不少的某某木糖莼專用陳列架的頂端位置……總之是，你只要安排稍微有那么一點(diǎn)難度的工作，他都會向你提出相應(yīng)的疑問，并擺出一幅面有疑難希望你最好能夠改變主意的表情。

　　除非事實(shí)證明決策是錯(cuò)誤的，改變主意收回成命當(dāng)然是不可能的事情?？墒?，你總得讓自己的團(tuán)隊(duì)與你步調(diào)一致，帶著比較良好的意愿去做那些事情，而不是高估難度，連行動(dòng)前的準(zhǔn)備都懶得做了，最后把不少事都給搞砸了。

　　我們應(yīng)該怎么辦呢？

　　首先，要讓自己的團(tuán)隊(duì)明白：命令不可商量，必須堅(jiān)定不移的執(zhí)行；

　　其次，告訴他們先做，碰到什么問題再回來說，而不是做都沒做就開始這樣那樣；

　　其三，告訴他們你為什么這樣決策，并不妨以啟發(fā)式的方式與他們一起商討解決辦法，讓自己的團(tuán)隊(duì)明白你的決定是經(jīng)過深思熟慮的，甚至還準(zhǔn)備了對策；

　　其四，通過培訓(xùn)也好，傳、幫、帶也罷，去武裝他們的技能，培養(yǎng)他們的狼性，由易到難一步步樹立他們的自信，當(dāng)他們有能力也有雄心去應(yīng)對各種即將面臨的難題時(shí)，先提要求再做事的情況就會少不少；

　　其五，盡量正確決策，以成效讓團(tuán)隊(duì)相信自己的專業(yè)能力，樹立專業(yè)威信。這一點(diǎn)往往對那些剛上任的銷售管理者比較管用。

　　以上是關(guān)于“仇難”的，與之相對的自然就是“喜簡”。

　　能不能簡單粗暴點(diǎn)？

　　對為數(shù)眾多的銷售人員、銷售管理者乃至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，這幾乎就是一種潛意識的心理。比如為什么有許許多多的企業(yè)在賣場面前腰板都不敢直一下的任人宰割，因?yàn)楫a(chǎn)品本可以走多渠道的它們有60%甚至是更多的銷量，都來自大賣場和連鎖。為什么又會出現(xiàn)這般局面，拋開渠道主輔之說，一大重要原因就是簡單粗暴的抓大放小、“好吃懶做”——做沃爾瑪、家樂福……和區(qū)域連鎖盡管門檻高，但不用去面對星羅密步的繁雜小店，既輕松又容易比較快的出銷量，這多好??！

　　上面所例舉的內(nèi)容，看似和做決策的中高層管理者（尤其是那些錢少人也少的中小企業(yè)的管理者）有著更大的關(guān)聯(lián)。因?yàn)樗麄儾攀且粋€(gè)組織、一個(gè)團(tuán)隊(duì)的主事人，才能做出這樣的決策。其實(shí)不然！來自一線的銷售人員和基層業(yè)務(wù)主管的影響很大。

　　以基層業(yè)務(wù)主管而言，本著省事省力又易出成績的心態(tài)，許多人眼里都盯著大賣場、大連鎖、小連鎖及經(jīng)銷商等大客戶，他們也從來不乏振振有辭，比如用“只要把有影響力的渠道做起來，其他小渠道自然會跟進(jìn)來”諸如此類的話，一遍又一遍的向你鼓吹，一些不堅(jiān)定的營銷管理者就會逐漸由開始的反對變成默許；而就一線銷售人員來講，那些門面大而顯眼的售點(diǎn)同樣是他們的關(guān)注重點(diǎn)，只要我們?nèi)ナ袌錾限D(zhuǎn)轉(zhuǎn)，就會發(fā)現(xiàn)許多的空白網(wǎng)點(diǎn)連拜訪都沒做到過。但是，這對許多習(xí)慣呆在辦公室看報(bào)表的營銷管理者來說，都是不知情的。

　　以上所談僅僅是我們的團(tuán)隊(duì)喜歡干簡單粗暴事情的一方面。幾乎所有這樣的事例都會顯示出一個(gè)共同點(diǎn)，那就是大家不喜歡需要多費(fèi)周折才能做成的事，所以就簡單的按不費(fèi)周折的方式去準(zhǔn)備、去做——盡管重復(fù)做簡單的事，正是我們獲得營銷成功的一個(gè)重要法則，但問題是我們的人現(xiàn)在卻連簡單都想省掉，連蓋樓的地基、柱子里面的鋼絲都不想做。

　　可是這些東西都是必須要做的，咋辦？

　　首先，業(yè)績管理制度化。我們所有的制度都是從“人性本惡”的角度出發(fā)的，既然人性是惡的，制度就要惡起來，沒得商量。

　　其次，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。鋪貨、陳列要達(dá)成什么樣的關(guān)鍵指標(biāo)？電話回訪、親臨一線要做到怎樣的程度？等等都要盡量做到標(biāo)準(zhǔn)化、可操作化，并深入人心。其實(shí)這也是一種吻合團(tuán)隊(duì)心態(tài)確保執(zhí)行到位的讓事情簡單化的努力。

　　其三，堅(jiān)持主見。不要輕易受到銷售團(tuán)隊(duì)中某些人的負(fù)面影響，堅(jiān)持你的決定一做到底。

　　其四，行進(jìn)方向先找對，然后找到正確走路的辦法。諸如渠道要一開始從單一渠道做深還是多渠道做廣？是先做大渠道還是先做小渠道抑或齊頭并進(jìn)？是倒著做渠道還是從一開始就招商？等等，都要結(jié)合自身的資源及能力做出正確的戰(zhàn)略決定。之后，就是制定、督導(dǎo)達(dá)成的步驟。

　　其五，讓大家享受到正確營銷的樂趣。正確做事自然更易成事，這是充滿酸甜苦辣也是充滿樂趣的，讓大家分享到團(tuán)隊(duì)中成功者的經(jīng)驗(yàn)，并給成功者應(yīng)得的好處，促使大家有意愿自我挑戰(zhàn)去。

　　管理能否松一點(diǎn)？

　　我曾碰到過許多如下類型的銷售經(jīng)理和普通業(yè)代：

　　制定產(chǎn)品團(tuán)購價(jià)的時(shí)候，他們希望公司靈活一點(diǎn)，比如同一訂單量范圍的，也指望著能把單價(jià)定在15元到17元，而不是把它定死掉。

　　你把給經(jīng)銷商的供貨價(jià)本來是定好了的，比如單價(jià)5元，但他們在和經(jīng)銷商談的時(shí)候，為急于成單，卻會把單價(jià)讓到4.5元、4元。為了讓你相信讓價(jià)有理，還會不停的在你耳邊吹，有多少家就因?yàn)檫@個(gè)價(jià)格談甭了；我們價(jià)格上的變化，可以通過在返利和市場支持等手段的不同來調(diào)節(jié)。某些管理者立場稍有不堅(jiān)定，就會懷疑不靈活點(diǎn)市場就做不開。

　　還有，合同上最好只留自己的手機(jī)不留公司的辦公電話；指標(biāo)最好低到?jīng)]有什么壓力；經(jīng)銷商、賣場提什么要求，我一下子搞不定的公司都最好可以答應(yīng)等等。

　　不過這一讓步，許多的問題就出現(xiàn)了。比如，就團(tuán)購來講，本來是17塊賣的，最后業(yè)代可能只交15塊上來；在經(jīng)銷商供貨價(jià)及其銷售政策等上面的“法外開恩”與過多差異，最后價(jià)格、政策、市場就會亂得象一鍋粥。

　　但是，就我們銷售團(tuán)隊(duì)中的大多數(shù)成員來講，這并不是他們的關(guān)心重點(diǎn)，他們所在乎的是如何更方便開展業(yè)務(wù)完成擺在面前的任務(wù)和指標(biāo)，以及自己能從中得到什么樣的回報(bào)。所以，他們也總希望公司里的制度能夠彈性大一點(diǎn)，對自己、自己的部門以及自己的渠道商能夠管理松一些，能夠獲支持得利益。

　　管理上的松散往往就是企業(yè)墮落的陷阱，是需要盡力看管好不能松的?？墒牵瑮l條框框太死，就難免影響主觀能動(dòng)性，來自銷售團(tuán)隊(duì)的抗力又應(yīng)該如何應(yīng)對？

　　其一，盡量少留給人動(dòng)歪腦筋的幻想空間。這主要指的是兩個(gè)方面，一是在任務(wù)指標(biāo)、費(fèi)率支持、價(jià)格等關(guān)鍵政策上要定死，不要在同樣的基本條件下，留下可以討價(jià)還價(jià)的區(qū)間；二是管理者要管好自己不要做隨意性決策，當(dāng)你開了一個(gè)口子的時(shí)候，再把閘門關(guān)上就難，就會有更多的人來促使你開更多的口子，口子一多洪荒顯然就不遠(yuǎn)了。

　　其二，認(rèn)清自己的局勢，不要不切實(shí)際。對廣大中小企業(yè)來講，往往存在資金及市場號召力嚴(yán)重不足的問題，在價(jià)格體系、政策、銷售目標(biāo)等方面制定得更符合實(shí)際一些，就會更有利于打開市場，銷售團(tuán)隊(duì)在管理上動(dòng)腦筋的問題就會少發(fā)生一些。

　　其三，做好區(qū)分，原則性問題不松，非原則性問題可以適當(dāng)放放線。比如你可以申請?zhí)貎r(jià)，但要想超過警戒線搞砸價(jià)沖量就不行。

　　其四，名松實(shí)緊，給支持提要求。比如，銷售團(tuán)隊(duì)某成員想搞定一個(gè)經(jīng)銷商，但這個(gè)經(jīng)銷商在供貨價(jià)、扣點(diǎn)、市場支持上也提了不少的要求，這個(gè)時(shí)候銷售人員要返過來想我們請示，希望管理能夠松一點(diǎn)。只要在不足以引發(fā)市場動(dòng)亂的合理范圍內(nèi)，這也不是不可以——價(jià)格要想低一點(diǎn)，就必須現(xiàn)款現(xiàn)貨并達(dá)到一定的進(jìn)貨量；扣點(diǎn)要想高一點(diǎn)，就會有更多、更高的坎級任務(wù)需要攀登；市場支持要想多一點(diǎn)，就得完成相應(yīng)的基本任務(wù)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：