從業(yè)務(wù)員到中層管理再到高層管理，從政策執(zhí)行者到政策參與者再到政策制訂者，我實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷了銷(xiāo)售的每一個(gè)環(huán)節(jié)，多年下我對(duì)團(tuán)隊(duì)管理中的常見(jiàn)病有了切實(shí)的感受，通體的把握，其表現(xiàn)有：
　　新的營(yíng)銷(xiāo)策略已經(jīng)開(kāi)會(huì)明確了，可一做就走樣，而你不追查還不知道為啥走樣；任務(wù)的重要性會(huì)上已重復(fù)再三，可一落實(shí)就成了一紙空文，各說(shuō)各的詞，各唱各的調(diào)，不守著，不訂緊，你根本不明白失望因何而來(lái)；有時(shí)確實(shí)按照公司的部署做了，可效果大打折扣；財(cái)務(wù)部對(duì)費(fèi)用嚴(yán)防死守，可年終核算時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，費(fèi)用增了，而銷(xiāo)量沒(méi)動(dòng)；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書(shū)，可還是完不了任務(wù)；成員個(gè)個(gè)都在忙，就是不出成績(jī)……

　　概括起來(lái)為：執(zhí)行力差，效率低下，團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄，能力問(wèn)題，態(tài)度問(wèn)題，機(jī)制問(wèn)題?？墒聦?shí)呢？這些問(wèn)題只是表象，“忠誠(chéng)力”不夠才是本質(zhì)的原因。

　　無(wú)論是外企，還是國(guó)內(nèi)企業(yè)，一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)一定是具有團(tuán)隊(duì)“忠誠(chéng)力”的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有忠誠(chéng)就沒(méi)有執(zhí)行力，沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有效率，沒(méi)有效率就無(wú)法創(chuàng)造效益，就不可能打造績(jī)效團(tuán)隊(duì),而影響團(tuán)隊(duì)“忠誠(chéng)力”的主要因素有以下方面：

　　一、管理者影響力

　　1、管理者外行

　　外行管內(nèi)行，這是許多企業(yè)均出現(xiàn)過(guò)的情況，或多或少犯過(guò)的錯(cuò)誤。比如，有的營(yíng)銷(xiāo)老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源部說(shuō)了算，如何保證代表的執(zhí)行力，和忠誠(chéng)力？

2008年本人接盤(pán)咨詢一家近二百多人的民營(yíng)企業(yè)，總經(jīng)理助理兼管銷(xiāo)售，可他根本就沒(méi)有做過(guò)銷(xiāo)售，所以決策和決定全憑自己的理解和想象，使得銷(xiāo)售過(guò)程中百漏洞百出，業(yè)務(wù)人員竊笑無(wú)語(yǔ)，但折于他的權(quán)威又不敢或不愿直言，致使企業(yè)老總最后面對(duì)混亂的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，不得不請(qǐng)求于咨詢。如此的團(tuán)隊(duì)管理者怎能讓團(tuán)隊(duì)成員有忠誠(chéng)力，又何來(lái)執(zhí)行力呢？

　　2、管理者責(zé)任心

　 上文我接盤(pán)咨詢的哪家民營(yíng)企業(yè)，當(dāng)時(shí)企業(yè)主反映的問(wèn)題還有：?jiǎn)T工素質(zhì)差，工傷不斷，廢品成堆，管理混亂，使得產(chǎn)品生產(chǎn)成本居高不下。我進(jìn)駐該公司，首先同公司的管理層溝通，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)全面管理的是哪位總經(jīng)理助理，他反映、抱怨的內(nèi)容幾乎同企業(yè)主如出一轍，且還向我大談特侃團(tuán)隊(duì)管理。職業(yè)習(xí)慣告訴我：該公司的問(wèn)題也許根源不出在一線員工，而是企業(yè)的管理人員。隨后，我有計(jì)劃地參加了該企業(yè)的各種例會(huì)及正式會(huì)議，感受最大的是作為團(tuán)隊(duì)管理者的總經(jīng)理助理，會(huì)議上總是不憒余力地批評(píng)流水線員工素質(zhì)低，質(zhì)量意識(shí)差，部門(mén)負(fù)責(zé)人沒(méi)有責(zé)任心，公司沒(méi)有培訓(xùn)等，而當(dāng)我問(wèn)這些是誰(shuí)之過(guò)時(shí)，該助理如數(shù)家珍帶著愉悅地陳述：質(zhì)量方面由技術(shù)部某某工程師負(fù)責(zé)，生產(chǎn)方面是某某主任負(fù)責(zé)，包裝發(fā)貨有某某負(fù)責(zé)，培訓(xùn)人員公司又沒(méi)有適合。。。。。這個(gè)我全部作了詳細(xì)安排的。全程陳述中幾乎聽(tīng)不到一句自我剖析的，自負(fù)責(zé)任的話，好象所有問(wèn)題與他無(wú)關(guān)。身為總經(jīng)理助理，為一人之下萬(wàn)人之上了，既然能以高高在上的姿態(tài)去全面安排工作，為何出了問(wèn)題就與自己毫無(wú)關(guān)系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影響力，又怎能管理好團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)呢？

　　3、團(tuán)隊(duì)缺乏時(shí)間累積

　　前幾年職場(chǎng)空降兵情況很是火熱，職業(yè)經(jīng)理人也立即走俏（中國(guó)目前除了唐峻還沒(méi)有真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人），銷(xiāo)售不通，重金聘銷(xiāo)售經(jīng)理，組建理銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，好象有了團(tuán)隊(duì)可就可以比肩肩拿破侖的部隊(duì)，無(wú)往不勝。企業(yè)主們也希望空降管理者能有求必應(yīng)，且能達(dá)到立竿見(jiàn)影的效果?？墒聦?shí)是哪些看上去個(gè)個(gè)學(xué)富五車(chē)，光環(huán)四射的團(tuán)隊(duì)并不能達(dá)到企業(yè)所預(yù)想的成果，最終病沒(méi)有治好，還再度大失血，幾經(jīng)折騰甚至有些企業(yè)也因此休克而息。其實(shí)這不難理解，一方面企業(yè)急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以團(tuán)為榮，盲從效防，背離實(shí)際。牛根生創(chuàng)造了中國(guó)的銷(xiāo)售奇績(jī)，他團(tuán)隊(duì)的主要成員可都是跟隨老牛多少年的忠誠(chéng)下屬，同事，朋友；草民劉備能成就一代基業(yè)，離不開(kāi)忠心耿耿跟隨他的結(jié)拜兄弟關(guān)、張。雖然說(shuō)鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，但他們團(tuán)隊(duì)的主要成員均是通過(guò)多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累積了共同的價(jià)值觀和目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)中的管理者，如老牛，劉備也在時(shí)間的洗禮中確立了團(tuán)隊(duì)中的強(qiáng)大影響力。再觀哪些各種各樣所謂的精英團(tuán)隊(duì)，大多不過(guò)是臨時(shí)拉郎配，拼湊起來(lái)的雜牌軍，沒(méi)有相互的了解，沒(méi)有大同的價(jià)值取向和目標(biāo)，如此怎能取得良好的成果呢？本人做業(yè)務(wù)主管期間接受一項(xiàng)任務(wù)：在六天內(nèi)調(diào)查N家經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)情況，并對(duì)客戶資料進(jìn)行準(zhǔn)確無(wú)誤的核實(shí)。當(dāng)時(shí)的數(shù)字確實(shí)是很大，且這些客戶我均不熟悉，就知道地址、電話及部分聯(lián)系人，之前作為團(tuán)隊(duì)管理者的經(jīng)理，已安排過(guò)隊(duì)員做過(guò)這項(xiàng)工作，但該成員在不愉快地接受這個(gè)任務(wù)后，最后在規(guī)定的時(shí)間交上一分答卷：數(shù)量太大，只能完成一半。在當(dāng)時(shí)我并沒(méi)有接受過(guò)“致加西亞的一封信”這本書(shū)，更沒(méi)有讀過(guò)，可我通過(guò)之前的了解及后來(lái)共事的洞察，我有了一顆忠誠(chéng)于團(tuán)隊(duì)管理者的心。于是我就象偉大的羅文先生一樣，接過(guò)任務(wù)，簡(jiǎn)單詢問(wèn)，立即行動(dòng)，最終的結(jié)果是提前一天達(dá)成了經(jīng)理的預(yù)想成果。可以這么說(shuō)，當(dāng)時(shí)如果沒(méi)有之前正面則面對(duì)經(jīng)理的了解，后共事時(shí)他人格、魅力的感受，感染，影響，我不可能有對(duì)他的忠誠(chéng)，我相信也一定完成不了哪個(gè)完成后才知道很簡(jiǎn)單的任務(wù)。


　　4、目標(biāo)、利益及激勵(lì)機(jī)制欠缺

　　1）不知道干好了有什么好處

　 《投名狀》中劉德華飾演的大哥角色，在攻打南京城時(shí)，給他的兄弟們下一道命令：城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠，分地分錢(qián)。果然士氣大振，一天城破。

　　國(guó)內(nèi)許多中小企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，但是大都有個(gè)弊端，或是太過(guò)于簡(jiǎn)單，銷(xiāo)量第一，回款為大，指標(biāo)太單一；或是政策過(guò)于復(fù)雜，使成員很難算出來(lái)下個(gè)月自己要花多少精力、達(dá)到什么結(jié)果才能拿多少獎(jiǎng)金，最后這些激勵(lì)作用大打折扣。

　　2）知道干不好沒(méi)什么壞處

　　戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)倘若只有“城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠”的承諾，而沒(méi)有“后退者立斬”的規(guī)定，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開(kāi)溜，動(dòng)搖軍心。

　　“知道干不好沒(méi)什么壞處”，產(chǎn)生于三個(gè)方面：

　　沒(méi)有評(píng)估。比如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等部門(mén)無(wú)法設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這就要靠懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，若沒(méi)有能力做出公允的評(píng)估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能怠工。

　　考核指標(biāo)不合理，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠(chéng)度等等，五花八門(mén)，人為因素過(guò)多。而實(shí)際工作中，能力強(qiáng)的人往往不太聽(tīng)話，不干活的人往往練就了抓機(jī)會(huì)、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的一身本領(lǐng)，照樣能得高分。

　　礙于情面或保護(hù)下屬的考慮，寬容了一個(gè)，損害了一批。

　　一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定有一位優(yōu)秀的管理者， 而優(yōu)秀的管理者一定具有獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念，讓人信服的人格魅力和品質(zhì)。故事版三國(guó)的劉備，電影“亮劍”中的李云龍；現(xiàn)實(shí)版“蒙牛”的牛根生，東山再起的史玉柱等均是優(yōu)秀團(tuán)管理者的典型代表。他們既具有勇敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任和壓力的膽識(shí)、魄力，又充滿挑戰(zhàn)一切困難、阻力的激情和意志。劉備兄弟仨六條腿打天下，蒙牛幾百萬(wàn)發(fā)家，史玉柱五十萬(wàn)東山再起。。。。。他們所取得的豐碩成果與他們個(gè)人影響力下凝聚在一起的忠誠(chéng)團(tuán)隊(duì)是密不可分的。

　　二、提高忠誠(chéng)力的招數(shù)

　　1、塑造管理者良好形象

　　電影“亮劍”中的李云龍向敵人進(jìn)攻時(shí)說(shuō)得最想的就是：兄弟們，跟我上！而不是“兄弟們，給我上”，一“跟”，一“給”道出的卻是兩種完全不同的管理者心態(tài)和人格。

　　歐州叱咤風(fēng)云的人物---拿破侖，一次在前線巡視時(shí)看見(jiàn)幾名修戰(zhàn)壕的士兵正極為艱難地在推一塊大石頭上一個(gè)坡，眼看他們抵不住了，拿破侖幾乎不假思索地跑上去幫戰(zhàn)士把大石推上坡。霸氣沖天的拿破侖，并沒(méi)有指使自己的隨從“快給我上”，而是自己先沖上去，先行動(dòng)起來(lái)。大處著眼，小處著手這是中國(guó)的做事哲學(xué)，而拿破侖更是把這一做事哲學(xué)用到細(xì)處，并深深的影響著他的團(tuán)隊(duì)，感染、激勵(lì)著他的將士們，也讓他在歷史的書(shū)券中寫(xiě)下了重重的一筆。

　　2、民主參與，優(yōu)化管理

　　民主是效率低下的根源，專(zhuān)權(quán)卻蘊(yùn)藏危機(jī)并滋生腐敗，這是事實(shí)也是真理。我認(rèn)識(shí)一位年輕營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，他的團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行力都很好，政策制訂既快又輕松。每次制訂新的方案及政策，很少看到他會(huì)神情凝重，壓力重重，下屬成員對(duì)他也特別敬重。交流中他告訴我他的工作方法：每次要作政策前，他會(huì)安排一個(gè)輕松愉快的特別會(huì)議，坦率地告訴團(tuán)隊(duì)成員計(jì)劃做一個(gè)怎樣的方案，大家可以各抒已見(jiàn)發(fā)表意見(jiàn)和建議，且他對(duì)每一位成員提出的有見(jiàn)地意見(jiàn)和方案均能給出及時(shí)真誠(chéng)的贊美和鼓勵(lì)。會(huì)后，他會(huì)對(duì)會(huì)上的意見(jiàn)，建議進(jìn)行整合和優(yōu)化，并有針對(duì)性地在最終的定制方案中融入部分成員的意見(jiàn)。因此每一次方案出臺(tái)后，團(tuán)隊(duì)成員都有一種自己制訂的成就感，執(zhí)行起來(lái)也就積極，通暢。

　 有些管理者也能做到讓團(tuán)隊(duì)成員參與到政策的討論中，給隊(duì)員們感覺(jué)很是親民，但實(shí)際這只是個(gè)假象，因?yàn)檎咧耙殉尚?，只是在做一個(gè)粉飾的虛假民心工程，這種忽悠團(tuán)隊(duì)成員的不忠誠(chéng)行為，最終影響隊(duì)員的情緒，且讓成員感覺(jué)到管理者有故弄玄虛的作秀狀。忠誠(chéng)擁護(hù)政策，努力執(zhí)行政策也就會(huì)大打折扣。

　　3、激勵(lì)到位。

　　所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位（有競(jìng)爭(zhēng)力、有吸引力）、描述到位和兌現(xiàn)到位（言必行）。最應(yīng)該注意的是“描述到位”。激勵(lì)的描述要簡(jiǎn)潔易懂，最好能夠形象化，這樣能加強(qiáng)吸引力。比如，你說(shuō)“100％完成任務(wù)后超出部分按3‰提成”，就比“100％完成任務(wù)后超出部分另行獎(jiǎng)勵(lì)”更簡(jiǎn)潔清晰易懂；你說(shuō)“你今年完成任務(wù)就能買(mǎi)一部悅動(dòng)AT天窗版車(chē)”，要比說(shuō)“你今年完成任務(wù)能拿回款3％的獎(jiǎng)金”更形象化。

　　4、考核有效，公正，合理

　　加重KPI（關(guān)鍵指標(biāo)）的考核權(quán)重，面面俱到只能削弱主要指標(biāo)的導(dǎo)向作用。

　　盡量將考核指標(biāo)定量或半定量，并且去除難以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)的指標(biāo)，避免人為干擾。比如不設(shè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。有的公司設(shè)有經(jīng)銷(xiāo)商投訴一項(xiàng)，這項(xiàng)指標(biāo)就很難評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)，而且可能迫使業(yè)務(wù)經(jīng)理向經(jīng)理商“賣(mài)國(guó)求榮”，犧牲的還是公司的利益。

　　一名優(yōu)秀的管理者，造就自己影響力的通常不是通過(guò)你做了多少大事，發(fā)表了多少的高論，而是通過(guò)管理中的細(xì)節(jié)：責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)面前自己承擔(dān)了多少，榮譽(yù)、利益面前又舍棄了多少。“錦上添花的人多，雪中送炭的人少”，這是現(xiàn)實(shí)中人性最殘酷的一面，但一位具有影響力的管理者，在團(tuán)隊(duì)管理上一定要多些雪中送炭，小些錦上添花，如此才能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的忠誠(chéng)力，向心力。

　　如果把不同的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)比作一棟棟設(shè)計(jì)風(fēng)格獨(dú)特，有品味的大廈，哪么忠誠(chéng)力一定是支撐這大廈的基石，而個(gè)人影響力，積累的時(shí)間及利益激勵(lì)方式等就是構(gòu)成大廈的外觀風(fēng)格。不同的團(tuán)隊(duì)因其管理者不同而風(fēng)格各異，但其核心的內(nèi)容---忠誠(chéng)力，一定是任何優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)必具的，團(tuán)隊(duì)管理一旦失去這一核心內(nèi)容，核心價(jià)值，就如無(wú)本之木，無(wú)水之源。

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