在技術(shù)之外，供應(yīng)商如何打造自己不可替代的市場地位？

現(xiàn)在我們所面臨的局勢是：越來越多的企業(yè)開始學(xué)會使用技術(shù)制造壁壘，但是又有更多的企業(yè)具有很強的模仿能力。因此，卡斯林認(rèn)為：僅靠技術(shù)的領(lǐng)先也不能使企業(yè)保持長久的競爭力。微軟和英特爾公司是他們所在行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)，但是像這樣的公司畢竟少之又少。對于絕大多數(shù)的企業(yè)來說，我們必須認(rèn)識到：只關(guān)注產(chǎn)品的差異化，只能領(lǐng)先一個階段。我們必須找到真正的差異化。

目前中國的企業(yè)具有人力成本方面的優(yōu)勢，因此很多產(chǎn)品開始越來越多地選擇在中國生產(chǎn)。但是，在利潤鏈里，只有品牌的擁有者才能得到較高的利潤。中國企業(yè)進(jìn)步很快，特別是在營銷理念方面，已經(jīng)開始認(rèn)識到核心營銷技能就是能夠判斷出潛在客戶的需求。但是盡管如此，中國企業(yè)還是沒能避免價格戰(zhàn)的發(fā)生。

跳出“產(chǎn)品”打造競爭優(yōu)勢

卡斯林指出：增值戰(zhàn)略不是僅僅著眼于產(chǎn)品層次的，而是要在供應(yīng)鏈上的上下游公司之間建立一種真正的戰(zhàn)略性關(guān)系。增值戰(zhàn)略以供應(yīng)商的能力及擁有的專門技術(shù)為基礎(chǔ)，為下游客戶增加利潤，它是供應(yīng)商的一種組織行為上的價值，而不是其產(chǎn)品或服務(wù)的價值。

供應(yīng)商可以通過增加客戶的收入、降低客戶的現(xiàn)有成本，以及使客戶避免未來的成本來幫助客戶增加利潤。

這里可以介紹一個案例：聯(lián)合包裹投遞公司（UPS）的全球客戶經(jīng)理（GAM）負(fù)責(zé)一家位于歐洲的全球性電子公司的業(yè)務(wù)。他發(fā)現(xiàn)該客戶正準(zhǔn)備為自己的一個分部建立一個新的、更為巧妙的設(shè)備系統(tǒng)（Tender系統(tǒng)），但是這家客戶分部的技術(shù)力量不夠，無法自己編寫出技術(shù)細(xì)節(jié)的材料，所以它必須尋求第三方的支持。于是這家公司的分部正準(zhǔn)備與歐洲的一家通信技術(shù)咨詢公司聯(lián)系。

獲知這個機會后，UPS的GAM告知對方：他們可以為Tender提供技術(shù)細(xì)節(jié)材料而不收取額外的費用。盡管對方起初對這一慷慨的提議有些懷疑，但最后還是接受了UPS的建議。UPS讓三位通訊技術(shù)專家在客戶那里忙乎了近3個月，最終為該客戶的分部節(jié)省了約66萬美元。UPS從中獲得了什么呢？它在這個客戶分部的業(yè)務(wù)份額增加了一倍多，并且在接下來的一年里占到了這個分部80%以上的業(yè)務(wù)份額！基于這一增值戰(zhàn)略，UPS在這家客戶的其它分部的銷售額及市場份額也得到了大幅增加。

增值戰(zhàn)略通過把關(guān)系提高到另一個高度而超越了產(chǎn)品同質(zhì)性的問題，它能把供應(yīng)商與客戶在組織層面而不是在產(chǎn)品層面上連在一起，是指在供應(yīng)商和客戶之間創(chuàng)造一種新關(guān)系。

如果在營銷戰(zhàn)略中有效地運用增值戰(zhàn)略，供應(yīng)商的優(yōu)勢就難以被取代，而且會成為供應(yīng)商的持久競爭優(yōu)勢。

聽了上面的案例，我們不禁要問：”增值戰(zhàn)略”和“附加價值”有什么不同？

卡斯林說：它們都能增加客戶的營業(yè)額，降低客戶當(dāng)前的運營成本，并使客戶避免未來的運營成本。但是，附加價值是對公司產(chǎn)品或服務(wù)的運用，而增值是獨立于公司的產(chǎn)品或服務(wù)之外的。

它們實際上是殊途同歸的。一個供應(yīng)商的產(chǎn)品所提供給客戶的價值，是附加價值，而它的組織提供給同一客戶的價值，是增值。產(chǎn)品價值加上組織行為價值就等于一個供應(yīng)商的總價值。

服務(wù)行業(yè)中的增值戰(zhàn)略

在服務(wù)業(yè)（而不是產(chǎn)品制造業(yè)）中應(yīng)如何實施增值戰(zhàn)略？卡斯林的答案很簡單：要真正地理解其公司現(xiàn)在提供的服務(wù)是什么，然后再確定哪些服務(wù)可以成為增值手段——免費的服務(wù)。

這里有個很好的例子：一家廣告公司在德國有5家大的目標(biāo)客戶，但它無法突破這些公司的“防線”而占據(jù)較大的業(yè)務(wù)份額。在這個行業(yè)，客戶的營銷主管總是阻止廣告公司和其它供應(yīng)商直接與老板接觸。雖然這家廣告公司與這些客戶有業(yè)務(wù)往來，但實際上只獲得了可能的業(yè)務(wù)量中很小的一部分。

于是，我就問他們：貴公司的業(yè)務(wù)中是否包括提供演講指導(dǎo)和演講辭撰寫服務(wù)？他們立即回答說有，但又說：雖然他們這方面所提供的服務(wù)在德國是最好的，但這項服務(wù)卻沒能為他們帶來很多收入。

于是我們給他們出了一道題目，要求他們回去給這五個客戶的老板寫信，并告訴客戶：他們正在為“獨家客戶”開展活動——為客戶免費提供私人的、個性化的演講指導(dǎo)。我們還請他每隔幾個星期就重復(fù)一下這個活動，而且至少連續(xù)進(jìn)行3個月。最后，在3個月后告訴我進(jìn)展的狀況，6個月后給我一份報告。

在第二個月末，他們告訴我們：已有3家公司中的老板接受了他們的提議，并開始了他們的一對一、個性化的演講指導(dǎo)訓(xùn)練。他還告訴我：幾個星期后這些老總與他的私人培訓(xùn)師建立起了密切的關(guān)系。不久，這些客戶的銷售主管開始越來越多地邀請這家廣告公司參與業(yè)務(wù)競標(biāo)。雖然這家公司通常比競爭對手的出價要高，它在這3家公司內(nèi)的業(yè)務(wù)量卻依然在迅速上升。實際上這就是增值手段。

必須搶在“需求”之前提供“增值”

我的學(xué)生總是問我：增值手段是不是存在著一個邏輯上的終點？也就是說：是不是最后不存在任何的增值手段，所有的東西都成了產(chǎn)品的一部分，從而相對于競爭對手的優(yōu)勢，也全都消失了？

顯然，在自由競爭中，如果一種增值手段為許多競爭者所采用，它就成了產(chǎn)品的一個標(biāo)準(zhǔn)組成部分，這就是所謂的“期望價值”。實際上，它還是增值的，但它不再像以前那樣具有差異性了。

一個很好的例子是：供應(yīng)商存貨管理（SMI）或者是零售商存貨管理（VMI）。在上述系統(tǒng)中，供應(yīng)商為其客戶進(jìn)行存貨管理。這種業(yè)務(wù)最早出現(xiàn)于上個世紀(jì)80年代后期和90年代前期，那時它構(gòu)成了許多行業(yè)里眾多供應(yīng)商的一項顯著優(yōu)勢。從90年代開始，這逐漸成為許多行業(yè)里的一項標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，并迅速變成了供應(yīng)商提供產(chǎn)品時的一個標(biāo)準(zhǔn)部分，它最終成了期望價值。

供應(yīng)商的關(guān)鍵是：要在客戶還沒有考慮之前就給他們提供增值手段。

通過這種方式，供應(yīng)商就可以有效地設(shè)計他們的增值手段，從而使他們已有的增值手段的替代性降到最低。最后，供應(yīng)商就可以與他的客戶更有效地保持聯(lián)系。增值手段要想設(shè)計得對于客戶來說盡可能地不被替代的話，就要使它成為系統(tǒng)的，而且要盡量讓客戶和供應(yīng)商的職能部門及業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。

關(guān)于品牌營銷的兩個忠告

最后，卡斯林在談到中國企業(yè)品牌建設(shè)現(xiàn)狀的時候說：目前在中國，企業(yè)的品牌建設(shè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。中國企業(yè)應(yīng)該在創(chuàng)立自己的品牌方面提高技能，所以他建議：

第一，營銷一定要超出傳播。如果把企業(yè)的營銷體系比作一座大廈，營銷傳播屬于最高層，負(fù)責(zé)傳播下面樓層的狀況。如果沒有很好的地基或不了解客戶的需求，傳播的內(nèi)容就不是客戶所需要的。要做好營銷一定要打好地基，先把市場細(xì)分、選擇和定位工作（STP）做好。

第二，現(xiàn)行與前瞻，要走一條平行的路。目前在一些地區(qū)，通過廣泛的渠道也可以獲取利潤，但是如果想突破這種情況賺取更多利潤，還是要做好STP和品牌建設(shè)。這個道理很對，但是在渠道為王的情況下，我們也要面對現(xiàn)實：一方面，我們要照顧好現(xiàn)在的生意；另一方面，我們要做好品牌的建設(shè)，我們要走一條平行的路。我們要為目前和將來都做好投資。

前一陣，深圳40家DVD廠家破產(chǎn)，正是因為他們只看到了昨天，沒有預(yù)測到今天。這些廠商明顯不懂發(fā)展中的營銷群體和品牌建設(shè)，更不懂增值營銷。這不僅僅是針對中國企業(yè)而言，世界各地企業(yè)都一樣

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