面對(duì)國際級(jí)巨無霸們，東軟似乎有太多的理由被“本領(lǐng)恐慌”所困擾。比如來自于印度的規(guī)模壓力、文化的穩(wěn)定壓力，以及因?yàn)橐?guī)模帶來的其他風(fēng)險(xiǎn)控制壓力。這些壓力最終都必然與這一萬“人”密切相關(guān)。

東軟，一定要規(guī)模化擴(kuò)張嗎？它將怎樣贏得這場(chǎng)一萬人的“軟戰(zhàn)爭”？

東軟，你有“本領(lǐng)恐慌”嗎？

劉積仁始終不避諱自己是一個(gè)幸運(yùn)的機(jī)會(huì)主義者。

這位高大、帥氣的董事長兼CEO，當(dāng)他還在讀大學(xué)的時(shí)候，大部分中國人認(rèn)為做軟件的人更像科學(xué)家，神奇而神秘。

1991年，當(dāng)他從美國留學(xué)歸來創(chuàng)辦東軟時(shí)，軟件工程師被人稱為個(gè)性十足的藝術(shù)家。

然而，劉積仁用了15年的時(shí)間，使軟件從業(yè)者徹底淪落為了“藍(lán)領(lǐng)工人”。他要求這些剛剛大學(xué)畢業(yè)的“藍(lán)領(lǐng)工人”放下姿態(tài)，學(xué)會(huì)共享、精細(xì)、復(fù)用，鄙視那些從零開始的個(gè)人創(chuàng)造。

2006年6月18日，在東軟產(chǎn)業(yè)化15周年時(shí)，劉積仁興奮地給所有的員工寫了一封公開信。他慶幸東軟還活著。而且，在國際外包業(yè)務(wù)上，東軟還成了No.1，在數(shù)字醫(yī)療領(lǐng)域里利用軟件的優(yōu)勢(shì)賺取了豐厚的利潤，以創(chuàng)新、低成本和了解中國國情的優(yōu)勢(shì)，在社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施信息化領(lǐng)域里為強(qiáng)大的跨國軟件巨頭構(gòu)筑了壁壘。“我們幸運(yùn)地品嘗到了什么是‘超越自我’的滋味，做了我們?cè)趧?chuàng)業(yè)初期根本想像不到的事情”。

眼下，讓劉積仁倍感壓力的是規(guī)模。

2006年4月，劉積仁到軟件外包大國印度，參觀了INFOSYS、塔塔等軟件公司，其中INFOSYS一年招聘四五千人的事情讓他很受刺激，“國內(nèi)有萬人以上的軟件公司嗎？印度一些軟件企業(yè)動(dòng)輒上萬人，四五萬人，甚至十幾萬人，中國軟件外包企業(yè)拿什么和人家競爭呢？”

據(jù)悉，2006年9月，東軟的員工將達(dá)到1萬多人，成為中國第一個(gè)萬人級(jí)軟件企業(yè)。而大連市政府則大膽地預(yù)測(cè)：在3-5年內(nèi)，東軟僅在大連的員工就會(huì)超過1萬人。

一場(chǎng)世界級(jí)的戰(zhàn)爭

萬人規(guī)模的東軟，面臨一場(chǎng)世界級(jí)的軟件戰(zhàn)爭。

過去的15年，東軟所熟悉的中國市場(chǎng)是全球軟件與服務(wù)及醫(yī)療市場(chǎng)的相對(duì)弱勢(shì)區(qū)域，總體的規(guī)模只占全球市場(chǎng)的3%～4%。從價(jià)值和市場(chǎng)成熟度的角度，也處于一個(gè)弱勢(shì)的區(qū)域。但這樣一個(gè)市場(chǎng)中，幾乎所有世界一流的競爭對(duì)手已全部到齊。

在2006年1月的內(nèi)部年終總結(jié)大會(huì)上，劉積仁再次鄭重地向所有的東軟人展示他的雄心：“東軟的下一個(gè)目標(biāo)是要在深入發(fā)展已經(jīng)獲得的市場(chǎng)的同時(shí)，堅(jiān)決地走向還不夠熟悉但更為廣闊的全球市場(chǎng)。”

采訪時(shí)，劉積仁為我們畫了一個(gè)印度從事軟件外包和服務(wù)企業(yè)的成長曲線，他稱之為“外包曲線”。該曲線背后體現(xiàn)了這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的兩個(gè)規(guī)律：第一，收入達(dá)到7000萬美元可能需要10-15年時(shí)間，一旦年收入到7000萬美元就會(huì)以100%的速度成長。同時(shí)，這些企業(yè)最近2-3年的營業(yè)收入基本是其前十幾年的收入總和。第二，軟件企業(yè)的營業(yè)規(guī)模與企業(yè)的人力資源規(guī)模有直接的關(guān)系。從2000年到2005年之間，當(dāng)印度從事外包服務(wù)的企業(yè)規(guī)模突破1萬人時(shí)，企業(yè)就進(jìn)入一個(gè)加速發(fā)展階段。

2005年，東軟的軟件外包已經(jīng)達(dá)到6270萬美元。劉積仁認(rèn)為：無論是從營業(yè)收入，還是從人員規(guī)模，東軟的軟件外包已經(jīng)站在快速發(fā)展的新拐點(diǎn)上。

“帶領(lǐng)東軟大規(guī)模地走向世界最讓我興奮。世界給中國一個(gè)最好的機(jī)會(huì)，中國也給東軟一個(gè)最好的機(jī)會(huì)。”這就是“機(jī)會(huì)主義者”劉積仁面對(duì)《中外管理》時(shí)眼睛明亮、語調(diào)高昂的真正原因。

規(guī)?；膬r(jià)值

對(duì)于一個(gè)規(guī)?；能浖荆@而易見的好處是什么？

讓我們看看微軟。在劉積仁心中，微軟是最聰明的軟件公司。全世界的人都幫助微軟做測(cè)試，今天說你有BUG，明天說你有漏洞，挑剔的使用者不僅幫助微軟降低了測(cè)試成本，還使微軟的軟件工程師技術(shù)水平越來越高。它的軟件產(chǎn)品越來越成熟，它的市場(chǎng)份額就越來越大，它就走向了統(tǒng)治與壟斷。比爾·蓋茨在微軟自制的虛擬世界里，變成了虛擬的國王。

“中國一定要在各個(gè)產(chǎn)業(yè)上表現(xiàn)規(guī)模，學(xué)習(xí)制造業(yè)所走過的路徑。規(guī)模是什么呢？規(guī)模是我們的品牌，如果全世界都知道中國人能做軟件，那我們的商業(yè)機(jī)會(huì)就多了，我們的能力就會(huì)提高。”

當(dāng)前，東軟這種外包規(guī)模如果跟印度的公司相比，大概排到十名以后。

劉積仁在某個(gè)場(chǎng)合的解釋更為直截了當(dāng)：“因?yàn)闆]有規(guī)模，我無法承接更大的外包項(xiàng)目, 其實(shí)很多國際客戶還想把更多的業(yè)務(wù)交給東軟做。”

印度創(chuàng)新的啟示

但是，做外包在某些有創(chuàng)新情結(jié)人的眼里，并不值得榮耀。

數(shù)據(jù)表明：2005年印度軟件外包出口額是173億美元，它大約有85萬軟件人員，人均產(chǎn)值約為2萬美元。然而，微軟公司一年的銷售收入就達(dá)到414億美元，等于2.4個(gè)印度。微軟只有6萬名員工，因此，微軟的人均產(chǎn)值約為69萬美元。也就是說，一個(gè)微軟員工創(chuàng)造的價(jià)值等于34名印度軟件人員。造成這種差別的原因主要不是人員的素質(zhì)（在微軟也有不少印度員工），而在于微軟是做基礎(chǔ)軟件的，印度是做外包的；微軟在上游，印度在下游。

倪光南在近期接受某財(cái)經(jīng)媒體采訪時(shí)，狠狠地給了軟件外包者一記悶棍。

“既然有微軟這樣的榜樣，那為什么只說學(xué)習(xí)印度而不說學(xué)習(xí)微軟呢？印度缺乏國內(nèi)市場(chǎng)，走外包道路是不得已。而中國有巨大的內(nèi)需市場(chǎng)，為什么不能全方位地發(fā)展包括基礎(chǔ)軟件在內(nèi)的自主軟件產(chǎn)業(yè)體系呢？這里的障礙主要不是人員的素質(zhì)，也不是物質(zhì)條件，而是缺乏自信，缺乏創(chuàng)新意識(shí)。”

在接受《中外管理》采訪時(shí)，劉積仁這樣為他的外包業(yè)務(wù)申辯：“中國人要向全世界任何優(yōu)秀的人員學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)印度是一個(gè)過程。外包是否是創(chuàng)新，完全取決于接包方的能力。我剛從印度回來，印度企業(yè)正在做創(chuàng)新的東西，很多的歐美公司已經(jīng)把創(chuàng)新的工作包給了印度。印度現(xiàn)在不僅僅是代表著低成本，其質(zhì)量和技術(shù)在某些方面已經(jīng)超過了歐美等國家。舉一個(gè)最簡單的例子：今天很多的心臟手術(shù)拿到印度去做，不僅是因?yàn)樵谟《茸鍪中g(shù)的成本是美國的一半，而且其安全系數(shù)比美國要高5個(gè)百分點(diǎn)。”

“一個(gè)企業(yè)應(yīng)該選擇上游產(chǎn)業(yè)來定位，而自己是否能充當(dāng)這個(gè)角色往往被忘記了。中國眾多的軟件企業(yè)在鄙視外包的情況下規(guī)模越做越小，而以外包為起點(diǎn)的印度企業(yè)已走向成熟，步入了創(chuàng)新的過程。在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程中，找到生存之道要比找到理想困難得多。”

東軟作為一個(gè)由大學(xué)老師創(chuàng)業(yè)的公司一直在理想與生存的矛盾中選擇。從最開始以國際市場(chǎng)為目標(biāo)，到向國內(nèi)解決方案領(lǐng)域的大規(guī)模投入，創(chuàng)造軟件與制造業(yè)的結(jié)合，與教育的結(jié)合，不斷調(diào)整長期與短期目標(biāo)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，平衡國內(nèi)國際兩個(gè)市場(chǎng)……都表現(xiàn)了東軟的定位是以生存為基本的特征。

“選擇生存并不是沒有理想。因?yàn)闆]有生存的基礎(chǔ)，理想是沒有意義的。理想是基于現(xiàn)實(shí)的，是分層、分階段的，充滿空想的組織既缺乏執(zhí)行力，又難以讓團(tuán)隊(duì)不斷獲得成功的激情。”

劉積仁在另一個(gè)被采訪的場(chǎng)合。透露了東軟的未來路徑：“外界感受到我們都在外包，都在打工，而事實(shí)上我們還有一群人在實(shí)驗(yàn)室里面做了很多外面看不見的東西，比如：未來的汽車電子系統(tǒng)，醫(yī)療設(shè)備等。”

規(guī)?；瘮U(kuò)張的壓力

2006年6月29日，繼與SAP于5月宣布建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，東軟對(duì)ERP市場(chǎng)，又啟動(dòng)了一項(xiàng)命名為“珠穆朗瑪”的戰(zhàn)略計(jì)劃，全面進(jìn)軍管理軟件市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)上，有那么多的先進(jìn)入者，齊聚了管理軟件業(yè)的國際巨頭們。東軟無疑又給自己找到了攀爬的至高點(diǎn)，需要克服高原地區(qū)高寒、狂風(fēng)、缺氧、低壓的重重困難。

面對(duì)國際級(jí)的巨無霸們，東軟似乎有太多的理由被“本領(lǐng)恐慌”所困擾。比如：來自于印度的規(guī)模壓力、文化的穩(wěn)定壓力以及因?yàn)橐?guī)模帶來的其他風(fēng)險(xiǎn)控制壓力。這些壓力最終都必然與這一萬“人”密切相關(guān)。東軟，一定要規(guī)?；瘮U(kuò)張嗎？它將怎樣贏得這場(chǎng)一萬人的軟戰(zhàn)爭？

東軟，你有“本領(lǐng)恐慌”嗎？這句話，不好意思問出口。其實(shí)，即使問了，劉積仁的回答也一定是：有挑戰(zhàn)，但決不恐慌。

15年過去了，劉積仁和東軟找到了自信。任何問題也阻止不了東軟規(guī)?；臄U(kuò)張。如果，劉積仁謀劃已久的集團(tuán)整體上市成功，前景將會(huì)大有不同，值得期待。

解壓印度

誰將在2020年統(tǒng)治亞洲，中國，還是印度？這是2004年在瑞士達(dá)沃斯的晚會(huì)上提及的話題。一位發(fā)言者預(yù)測(cè)：未來是印度的軟件、中國的硬件。暢銷書作者、法國記者埃里克斷言：中國的騰飛在世界經(jīng)濟(jì)中可能引起的所有渦流，都會(huì)被另一只大鳥的影子所疊加，那就是印度。

東軟，作為中國軟件業(yè)特別是外包業(yè)務(wù)的領(lǐng)袖，難免被印度的陰影所籠罩。

全面薪酬體系

2006年，印度四大軟件公司都已落戶中國。

“印度的軟件人才越來越跟不上企業(yè)的快速擴(kuò)張，我們覺得中國有足夠的人才。”印度薩蒂揚(yáng)公司這樣宣稱。Infosys負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的董事班特尼也直言不諱：“到了2009年，我們?cè)谥袊鴮⒂?萬名員工。我們會(huì)在中國發(fā)展區(qū)域樞紐，除了著眼中國本身市場(chǎng)外，還要面向東北亞，即日本和韓國市場(chǎng)。”

盡管印度的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平落后于中國，但是我國軟件人才的平均工資水平卻只相當(dāng)于印度同類人員的40%。印度軟件企業(yè)在華招聘動(dòng)轍上萬人，人才從哪里來？顯而易見，只能從中國軟件企業(yè)中來。

那么，這些令印度企業(yè)垂涎不已的中國軟件人才的本土生存境況如何？東軟與之在規(guī)模化競爭中能否成為贏家？

與中國絕大部分領(lǐng)袖級(jí)公司不同，想在新聞媒體和股評(píng)家的嘴里看到、聽到東軟的是非，是相當(dāng)艱難的。這自然與劉積仁及其團(tuán)隊(duì)一向?yàn)槿巳逖?、貼心不無關(guān)系，也與東軟各大業(yè)務(wù)版塊呈現(xiàn)良好的態(tài)勢(shì)不無關(guān)系。

但是，不可否認(rèn)：這個(gè)世界越來越平，平得使每一個(gè)愿意利用網(wǎng)絡(luò)的小人物，都可以在世界上留下他的情緒和思考的痕跡。

壞消息還是散布在某些博客與論壇里。

2005年12月8日，飛熊的博客《在東軟的工作隨想》一文，原本只是工作日記，記錄了日常工作中的一些經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，貼出來與大家分享和探討。但沒想到，看到的大多數(shù)評(píng)論卻是對(duì)東軟工資低，卻又要加班加點(diǎn)現(xiàn)狀的不滿。

飛熊閱讀過這些評(píng)論后，大有感慨。其隨后的分析可能會(huì)觸痛劉積仁，以及萬名東軟員工：“我們離‘世界軟件工廠’還很遠(yuǎn)。而前路卻危機(jī)重重。隨著朝鮮開放，及越南、蒙古等鄰邦的覺醒，如今如火如荼的日韓軟件外包項(xiàng)目，在語言、價(jià)格等等方面的優(yōu)勢(shì)，很可能將不復(fù)存在。遠(yuǎn)的不說，只說2006年印度公司的大舉來華，無論對(duì)我們的人才，還是市場(chǎng)都會(huì)形成巨大沖擊。而面對(duì)這些危機(jī)，我們將不得不做出適當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)。在新的核心競爭力形成之前，低成本戰(zhàn)略的大環(huán)境仍不可能改變！”

東軟的工資真的低得難以忍受嗎？我們可以分析一下工資的結(jié)構(gòu)。

在人力資源領(lǐng)域，工資通常分為直接工資、間接工資和非財(cái)務(wù)性工資。直接工資的內(nèi)容有基本工資、加班及假日津貼、績效資金、利潤分享等；間接工資的內(nèi)容有保健計(jì)劃、非工作時(shí)間之給付、服務(wù)及額外津貼等；非財(cái)務(wù)性工資的內(nèi)容甚至包括較喜歡的辦公室裝潢、較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務(wù)用名片及動(dòng)聽的頭銜等。

內(nèi)在工資包括參與決策、擔(dān)負(fù)較大的責(zé)任、個(gè)人成長機(jī)會(huì)、較大的工作自由及自由裁定權(quán)、較有趣的工作、活動(dòng)的多元化等內(nèi)容。

據(jù)東軟集團(tuán)總裁助理兼人力資源總監(jiān)李印杲介紹：東軟的工資屬中等水平，高等收入。東軟集團(tuán)在員工中實(shí)施的普遍持股計(jì)劃，使公司的絕大部分員工持有東軟集團(tuán)的內(nèi)部股票，隨著東軟集團(tuán)的每股凈資產(chǎn)不斷的增值，其股票的含金量越來越高。

帶薪度假、學(xué)位進(jìn)修、短期出國學(xué)習(xí)等多種形式也是對(duì)基本工資的補(bǔ)充。

為滿足公司在全國各地的員工在職進(jìn)修的需要，現(xiàn)在所有的東軟員工都可以自由在全國選擇在職進(jìn)修的學(xué)校，對(duì)于獲得碩士學(xué)位和博士學(xué)位的員工，公司將分別給予1.5萬元和2.5萬元的補(bǔ)助。

顯然，東軟人否認(rèn)了低工資帶來的低成本。

低成本人力資源戰(zhàn)略

劉積仁其實(shí)最得意的低成本戰(zhàn)略，是建立了東軟信息學(xué)院。它有著獨(dú)特的人才定制培養(yǎng)模式。在學(xué)生的學(xué)習(xí)階段選拔一批可能被錄用的學(xué)生進(jìn)行專門培養(yǎng)。

通過這種方式，企業(yè)開發(fā)人力資源的時(shí)間從員工到企業(yè)之后提前到員工進(jìn)入企業(yè)前的兩到三年。這很好地解決了新員工在技能水平和文化融合方面的問題，降低了人力資源開發(fā)的費(fèi)用，并為企業(yè)持續(xù)獲得人才提供了有效的渠道保證。如果一年有上千名學(xué)生能夠與東軟無縫對(duì)接，就能為東軟節(jié)省至少5000萬元的見習(xí)成本。

另外，東軟也選擇優(yōu)秀員工回到大學(xué)繼續(xù)學(xué)習(xí)，并請(qǐng)大學(xué)教師到東軟進(jìn)行實(shí)際技術(shù)應(yīng)用的培訓(xùn)。每年，東軟還與大學(xué)共同開展一些基礎(chǔ)性課題的研究，使大學(xué)的研究與企業(yè)的需要更好地結(jié)合起來。

再造員工“商業(yè)能力”

在未來的五年內(nèi)，如果東軟跟印度搶歐美的外包市場(chǎng)，劉積仁還是有信心：“我們絕對(duì)不應(yīng)輸在工資上、語言上，我們輸?shù)氖俏覀兊纳虡I(yè)化能力。印度在歐美取得成功還有一個(gè)不可忽視的因素就是，印度在美國有一個(gè)相當(dāng)龐大的人脈網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)是經(jīng)過多年積累形成的。美國很多公司的CIO都是印度人，進(jìn)入管理層的人要比中國人多。印度人會(huì)不顧及公平與公正為同胞攬項(xiàng)目，而中國人還要顧及面子問題，以及公平與公正，這是我們?cè)谑袌?chǎng)能力方面的弱勢(shì)。 ”

劉積仁這樣描述他心目中的有商業(yè)能力和市場(chǎng)能力的東軟人：一是多棲員工。如果他是做解決方案的，他不僅要成為一個(gè)優(yōu)秀的軟件工程師，還要懂行業(yè)如：電訊、保險(xiǎn)、金融等。如果他是一個(gè)寫軟件的，他對(duì)照相的技術(shù)很精通，就專門為相機(jī)寫軟件，精通汽車，就專門為汽車寫軟件?？傊瑬|軟的員工要跨越技術(shù)，跨越邊界，找到他自己的知識(shí)、技能領(lǐng)域里的藍(lán)海。二是必須養(yǎng)成和全世界的人都能無障礙交流的能力。三是懂得共享。最好的工程師用自己最少的資源和力量獲得最好的成果，越有智慧的人越是知識(shí)的整合者，而不是自己從零開始，這個(gè)世界上真正能夠創(chuàng)造的人不是很多。

嵌入制造業(yè)

關(guān)于和印度的比較，可能是劉積仁回答得最多的問題。從幾近一致的回答中，竟看不出他有一點(diǎn)擔(dān)憂，只有學(xué)習(xí)的態(tài)度而已。

讓劉積仁自信的無外乎三點(diǎn)：一是，在外包市場(chǎng)上，日韓市場(chǎng)是東軟的優(yōu)勢(shì)。二是，東軟2005年出口做到6270萬美元，其中大部分是嵌入式軟件。制造業(yè)軟件的外包從趨勢(shì)上要比印度外包業(yè)務(wù)的規(guī)模還要大。制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移必然帶動(dòng)軟件開發(fā)向中國轉(zhuǎn)移。因?yàn)檐浖钱a(chǎn)品的一部分，也同樣需要以更快的速度、更低的成本大規(guī)模的制造。三是，東軟90%的業(yè)務(wù)目前是在國內(nèi)，在這方面，東軟沒有碰到印度公司。

東軟一直特別關(guān)注軟件與制造業(yè)的結(jié)合。

尤其是在醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域，東軟可謂獨(dú)樹一幟。

1998年，當(dāng)劉積仁看到CT的核心就是計(jì)算機(jī)軟件，而且全球CT市場(chǎng)被六七家跨國公司所壟斷，而中國還沒有自己的CT機(jī)時(shí)，就毅然進(jìn)入到另外一個(gè)市場(chǎng)——醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域。

東軟在東北大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)班子竭力主張下，從東北大學(xué)兼并了計(jì)算機(jī)影像中心并接手CT項(xiàng)目，投入資金重新設(shè)計(jì)CT。東軟數(shù)字醫(yī)療系統(tǒng)有限公司就此成立。

東軟憑借對(duì)軟件的深刻理解與把握的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，專注于數(shù)字醫(yī)療設(shè)備內(nèi)部軟件開發(fā)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)與持續(xù)創(chuàng)新，而將數(shù)字醫(yī)療設(shè)備的制造環(huán)節(jié)外包給全世界具有世界一流制造能力的部件制造商，通過產(chǎn)業(yè)鏈條的專業(yè)分工和配合，東軟集團(tuán)的數(shù)字醫(yī)療業(yè)務(wù)取得了飛速發(fā)展。

目前，東軟集團(tuán)已經(jīng)創(chuàng)造了180多個(gè)專利，在中國及全球有3000多家醫(yī)院客戶，醫(yī)療產(chǎn)品出口美國、歐洲、南美、非洲、中東、東南亞，并與世界著名醫(yī)療設(shè)備制造商飛利浦公司共同建立了東軟飛利浦合資公司。

如果你是中國聯(lián)通的客戶，大概你每打一個(gè)電話都要用到東軟的軟件。如果你是一個(gè)經(jīng)常喜歡發(fā)短信的客戶，你每發(fā)一個(gè)短信都要經(jīng)過東軟的軟件，也有很多著名的國際品牌像手機(jī)、汽車等產(chǎn)品里也有東軟的軟件。

聰明地嵌入制造業(yè)，讓東軟贏得相當(dāng)漂亮。

解壓產(chǎn)業(yè)文化

雖然，我們稱大部分的軟件工程師為藍(lán)領(lǐng)工人，劉積仁也一向主張軟件業(yè)要向制造業(yè)學(xué)習(xí)。但事實(shí)上，軟件產(chǎn)業(yè)的文化有別于傳統(tǒng)制造業(yè)的文化。畢竟，這些藍(lán)領(lǐng)工人是知識(shí)工作者，知識(shí)工作者的最大特點(diǎn)是既注重物質(zhì)上的滿足，更注重精神上的愉悅。他們自我主張的能力、傳播自我主張的能力、甚至破壞公司主張的能力，遠(yuǎn)比制造業(yè)的工人更強(qiáng)。如何讓1萬人的知識(shí)工作者，合作、創(chuàng)新而又熱愛公司？真的很難。這些難題又都擺在東軟面前。

EAP計(jì)劃

“加班，除了加班還是加班。如果說做軟件就是加班，那真是中國軟件業(yè)的悲哀。”這是某位東軟員工的抱怨。2006年6月29日下午，劉積仁在接受《中外管理》總編楊沛霆教授采訪時(shí)，真誠地說：未來東軟的最大挑戰(zhàn)，就是關(guān)愛人和發(fā)展人。

加班致員工過勞死現(xiàn)象在IT業(yè)屢見不鮮，IT從業(yè)人員似乎越來越重視生活與工作的平衡，追求一個(gè)健康的人生。令東軟人倍感溫暖的是，2006年，東軟正式引進(jìn)EAP項(xiàng)目，即員工幫助計(jì)劃。由人力資源部門和品牌與文化中心共同負(fù)責(zé)此項(xiàng)目在東軟上下的全面實(shí)施，全力構(gòu)建一個(gè)健康型組織。

“EAP計(jì)劃是公司關(guān)注員工、發(fā)展員工的具體行動(dòng)之一。它在關(guān)注員工身體健康的同時(shí)，更關(guān)注員工面對(duì)職業(yè)壓力所形成的心理和行為問題。組織的活力和健康，來自于每個(gè)個(gè)體員工好的工作、生活和精神狀態(tài)。我們正在像推廣業(yè)務(wù)一樣在公司內(nèi)部推動(dòng)各種文化活動(dòng)的開展，既要有頻度和規(guī)模，更要滿足年輕員工的需求，從而平衡員工工作和生活的關(guān)系。”品牌與文化中心侯寧說。

截至2004年，世界《財(cái)富》500強(qiáng)中，有98%以上的企業(yè)建立了EAP項(xiàng)目。

精致思想

2005年，在東軟全面啟動(dòng)新品牌體系和VI識(shí)別系統(tǒng)的過程中，一封來自日本的郵件引起了集團(tuán)人力資源部職員的注意。

6月28日，集團(tuán)人力資源部向NEUSOFT Japan株式會(huì)社發(fā)函，請(qǐng)求協(xié)助辦理公司員工的赴日事宜。當(dāng)日，NEUSOFT Japan株式會(huì)社的日籍員工平松留衣在回復(fù)郵件中加上了這樣一句話：“您下次做招聘書時(shí)，煩請(qǐng)用新的公司標(biāo)識(shí)。請(qǐng)參考附件。”

一名遠(yuǎn)在日本分公司的外籍員工，而且是一名剛?cè)肼毼?ldquo;滿月”的新員工，在品牌升級(jí)和新VI導(dǎo)入的過程中,卻表現(xiàn)出了如此強(qiáng)大的執(zhí)行力和一絲不茍的敬業(yè)精神。

“這不僅引起了公司職能部門的注意，更應(yīng)該引發(fā)我們所有員工的深思。”這是品牌與文化中心發(fā)給全體員工郵件中的一句話。把這個(gè)故事講給所有的東軟人聽，源于劉積仁的“精致思想”。

劉積仁多次強(qiáng)調(diào)：中國的商業(yè)文化，更多的是農(nóng)民文化，一把種子撒在壟溝里，散漫而隨意。

“和日本客戶的合作要求高，標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，很多的員工都不適應(yīng)，日本人并不比中國人聰明，而只在于日本人的認(rèn)真勁頭兒。中國需要養(yǎng)成這種精致的做事習(xí)慣。”6月9日，東軟-東芝戰(zhàn)略合作十周年慶祝活動(dòng)在沈陽舉行，當(dāng)看到最初東軟與東芝合作的歷程和工作的辛苦狀況時(shí)，劉積仁感慨良多。

東軟近三年不斷喊出向制造業(yè)學(xué)習(xí)的口號(hào)，是因?yàn)?，東軟的最初挑戰(zhàn)是對(duì)軟件本身的制造業(yè)的性質(zhì)認(rèn)識(shí)不足，對(duì)軟件制造業(yè)過程中的許多細(xì)節(jié)的控制沒有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)如何度量和控制軟件生產(chǎn)的過程沒有基本的方法。

為解決這一個(gè)問題，東軟積極引進(jìn)了ISO、CMM的過程管理方式，實(shí)施了一個(gè)QCD（質(zhì)量、成本、交付期）的改善計(jì)劃，對(duì)全員加強(qiáng)QCD意識(shí)，并建立了以人員培訓(xùn)為基礎(chǔ)的工程師評(píng)估和達(dá)標(biāo)體系，建立公司的知識(shí)體系和技術(shù)框架，使在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都能與公司的發(fā)展方向相配合。

國際化文化

因?yàn)閲H業(yè)務(wù)，東軟現(xiàn)在已有近百位的外籍員工。很多公司中高層不得不擠出時(shí)間來學(xué)習(xí)外語、國際禮儀。公司極有可能在2008年后，要求員工用英文發(fā)電子郵件和寫PPT。

國際化的文化絕不僅僅膚淺地體現(xiàn)在語言，而是操控語言的思維模式。那是一種國際化的態(tài)度，能建立和別人溝通的發(fā)自內(nèi)心的一種融合，而這些要比在海外建立一個(gè)機(jī)構(gòu)難得多。

東軟在做一個(gè)跨國公司軟件外包的業(yè)務(wù)時(shí)，對(duì)方對(duì)東軟的調(diào)查已經(jīng)超出了東軟人的預(yù)計(jì)。第一，他們看東軟的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。東軟不是跟他們合資，也不是合并。但他們希望項(xiàng)目包給東軟是可靠的，他們把生命的一部分包給了東軟，而不是把工作的一部分包給了東軟；他們期望東軟能夠更加可靠、更加安全，所以要看財(cái)務(wù)。第二，他們還要看東軟是否有社會(huì)責(zé)任感。因?yàn)樗麄兪且粋€(gè)有社會(huì)責(zé)任感的公司，希望東軟能夠做到同樣的承諾，希望東軟對(duì)環(huán)境保護(hù)要有承諾。

這些思維模式，是在中國現(xiàn)有IT投標(biāo)采購等系統(tǒng)里看不到的。而這些責(zé)任和使命感卻越來越被東軟的國際客戶所關(guān)注和提及。

文化傳承

迅速擴(kuò)張的東軟面臨另一個(gè)問題，文化的穩(wěn)定和統(tǒng)一。

東軟集團(tuán)副總裁兼商用軟件事業(yè)部總經(jīng)理張秀邦告訴《中外管理》：他所負(fù)責(zé)的國際外包業(yè)務(wù)，近年，人員以每年500%的速度增長，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中有可能80%是新員工。

在這樣的結(jié)構(gòu)下，如何能保證東軟的文化不被稀釋呢？

導(dǎo)師制是東軟企業(yè)文化傳承的一種有效辦法。1999年年底，在一批新員工即將到來之際，東軟推出了 “導(dǎo)師制”。

東軟對(duì)導(dǎo)師的選拔制定了嚴(yán)格規(guī)定：“導(dǎo)師”應(yīng)該是公司骨干員工或二級(jí)部部長以上干部，人品好、能力強(qiáng)、工作經(jīng)驗(yàn)較豐富且樂于助人。“導(dǎo)師”的職責(zé)是協(xié)助管理者指導(dǎo)和幫助員工在事業(yè)發(fā)展、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識(shí)技能等方面得到提升，是公司和部門目標(biāo)完成的協(xié)助者、公司理念和文化的傳播者、員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的教練員。“導(dǎo)師”應(yīng)更多地依靠良好的提問、傾聽和協(xié)調(diào)技巧，以形成良好的上級(jí)幫助下級(jí)的工作氛圍和員工之間的積極關(guān)系，使培訓(xùn)工作針對(duì)性及效果得到加強(qiáng)。

劉積仁明確表示：希望公司未來的領(lǐng)導(dǎo)人能夠從這些導(dǎo)師中產(chǎn)生。他說：東軟推崇的是那些“時(shí)時(shí)刻刻為員工的成功著想，而絕不把自己的成功架設(shè)在員工失敗上的人”，“我們看待一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，并不是看他做了多少事情，而是看他為部下提供了多少成功的機(jī)會(huì)。這種人越能做好這樣的工作，他就越能做到更高的位置上”。

劉積仁告訴這些未來的領(lǐng)導(dǎo)者們：“如果你將來想領(lǐng)導(dǎo)100人，你肯定先要從領(lǐng)導(dǎo)3個(gè)人開始。你先讓3個(gè)人覺得你有魅力，愿意團(tuán)結(jié)在你周圍，你才可能領(lǐng)導(dǎo)10、20個(gè)人，甚至更多。”管理

責(zé)任編輯：楊 光

劉積仁直面“杜拉克經(jīng)典五問”

著名的管理大師彼得·杜拉克在1999年就提出21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)人將由管理別人轉(zhuǎn)向管理好自己。古往今來，任何一位偉大人物都無不是管理好自己的典范，好的自我管理者必須回答五個(gè)問題。

你是誰？什么是你的優(yōu)勢(shì)？你的價(jià)值觀是什么？

劉積仁：我是完成一個(gè)使命的組織者；將各種內(nèi)部、外部的資源組合形成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)；構(gòu)造和諧，通過系統(tǒng)的成功表現(xiàn)自己的價(jià)值。

你在哪里工作？你屬于誰？是決策者，參與者，還是執(zhí)行者？

劉積仁：我屬于員工、投資者和社會(huì)；是決策者，也是執(zhí)行的推動(dòng)者和參與者。

你應(yīng)做什么？你如何工作？會(huì)有什么貢獻(xiàn)？

劉積仁：工作的重要部分是找到發(fā)展的方向，并找到執(zhí)行者；我的工作是讓執(zhí)行者更成功、更有效率，并創(chuàng)造他們工作成功的環(huán)境。

你在人際關(guān)系上承擔(dān)什么責(zé)任？

劉積仁：創(chuàng)造好的企業(yè)文化，構(gòu)造和諧的人際關(guān)系，提升工作的效率。

你的后半生的目標(biāo)和計(jì)劃是什么？

劉積仁：為更多的人架設(shè)表演的舞臺(tái)，使企業(yè)得到員工、投資者和社會(huì)的信任和尊重。

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