本期沙龍邀請(qǐng)的嘉賓向大家闡述了什么是情境領(lǐng)導(dǎo)。其核心思想是：改變“一刀切”的傳統(tǒng)管理模式，根據(jù)情境的不同及對(duì)員工準(zhǔn)備度的判斷，領(lǐng)導(dǎo)者適時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，從而幫助經(jīng)理人實(shí)施有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。

　　傳統(tǒng)的理念中，領(lǐng)導(dǎo)似乎永遠(yuǎn)是主導(dǎo)，不管你是什么性格的員工，在老板面前永遠(yuǎn)要保持低眉順眼，而員工本身的最大潛能在沒有個(gè)性化的領(lǐng)導(dǎo)下完全被抹殺了，他們被教化成了一群聽話的員工，而非能干的員工。

　　在這個(gè)注重績(jī)效而非權(quán)威的時(shí)代，傳統(tǒng)僵化的以領(lǐng)導(dǎo)為中心的模式已經(jīng)過去，越來越多的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，學(xué)會(huì)怎么針對(duì)不同的員工“因材施教”才可能最大程度地提高績(jī)效。嘉賓在這次沙龍中，講解了如何根據(jù)不同性格的員工最大限度地發(fā)揮他的積極性，學(xué)會(huì)準(zhǔn)確判斷他人的能力和職責(zé)，正確地激發(fā)員工的潛能。

　　王昌國(guó)先生關(guān)于情境領(lǐng)導(dǎo)的講解向我們展示，原來，真正的人性化領(lǐng)導(dǎo)不僅可以為員工帶來快樂，而且再也不必事必躬親，做領(lǐng)導(dǎo)也可以做得很輕松愉快。

　　情境領(lǐng)導(dǎo)能發(fā)揮員工潛力

　　作為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，如何強(qiáng)化個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，選擇與使用正確的管理風(fēng)格，持續(xù)不斷地提高下屬的職業(yè)技能，使自己與團(tuán)隊(duì)一同成長(zhǎng)，并取得良好的組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效，是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須面對(duì)的問題。領(lǐng)導(dǎo)不等于管理，強(qiáng)勢(shì)的管理，弱勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，是許多管理者容易出現(xiàn)的問題，也是造成組織績(jī)效與組織氛圍不佳的重要原因。那么，如何強(qiáng)化每一位管理者的領(lǐng)導(dǎo)力？情境領(lǐng)導(dǎo)法為我們提供了行之有效的思路。

　　管理學(xué)者肯。布蘭佳博士說：“沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，只有最合適的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)”。情境領(lǐng)導(dǎo)（Situational　Leadership）被譽(yù)為上世紀(jì)重大領(lǐng)導(dǎo)理論之一，由世界著名管理學(xué)家保羅。赫塞博士于1969年創(chuàng)立。情境領(lǐng)導(dǎo)特別強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)要因人而異，因材施教。30多年來，情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)靡全球130多個(gè)國(guó)家，全球1000多個(gè)頂尖企業(yè)的1000多萬高級(jí)經(jīng)理人都接受過該培訓(xùn)，更被GE、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車、蘋果電腦等跨國(guó)企業(yè)列為高級(jí)經(jīng)理人的常年必修課。

　　本期沙龍情境領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)講師王昌國(guó)先生將為大家講解管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別、什么是情境領(lǐng)導(dǎo)以及情境領(lǐng)導(dǎo)下的領(lǐng)導(dǎo)和員工的行為狀態(tài)。

　　情境領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)是因材施教

　　王昌國(guó)說，情境領(lǐng)導(dǎo)的主題是：在不同的情境下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該設(shè)置不同的管理方式，其本質(zhì)就是要“因材施教”。在一般情況下，管理者比較喜歡聽話的、有悟性的、有執(zhí)行力的下屬，然而，情境領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，不論是什么樣的下屬，只要下屬先有"材"，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該據(jù)其材來發(fā)掘他的“才”。“作為獨(dú)立的領(lǐng)導(dǎo)者，你完全可以通過行使情境領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。”王昌國(guó)表示，企業(yè)最終的發(fā)展離不開人，只有以人為本，充分發(fā)揮員工的潛力，才能繼續(xù)走下去。

　　首先，企業(yè)管理者要解決一個(gè)問題，即企業(yè)“以什么為本”。唐太宗曾說過：“治天下者，以人為本。”管仲在《管子。霸言》中也提出：夫霸王之所始也，以人為本。然而，在現(xiàn)今企業(yè)里很難做到以人人為本，而是以“某些人”為本。這些人可能是企業(yè)中的人才、領(lǐng)導(dǎo)，也可能是銷售人員，這主要取決于企業(yè)的價(jià)值觀。另外，管理者還要認(rèn)清企業(yè)“以人的什么為本”。馬斯洛的五個(gè)需求層次理論認(rèn)為要以“人的需求為本”，人有生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求等；在《首先打破一切常規(guī)》一書中則指出要以“人的才干為本”，它認(rèn)為，與其改變員工的缺點(diǎn)，不如發(fā)揮員工的優(yōu)點(diǎn)；而情境領(lǐng)導(dǎo)則強(qiáng)調(diào)“以行為風(fēng)格為本”，即以自己的風(fēng)格和員工的準(zhǔn)備度為本。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)質(zhì)是影響力

　　王昌國(guó)指出，領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效取決于領(lǐng)導(dǎo)者、部屬、環(huán)境三個(gè)因素的互動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)要做到有效，就要針對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的需求來適應(yīng)的調(diào)整自己的行為。領(lǐng)導(dǎo)是影響他人的一種嘗試，也就是影響力。與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)不一樣的地方是，情境領(lǐng)導(dǎo)談的是管理任務(wù)，要你去適應(yīng)下屬，當(dāng)下屬接受不同的任務(wù)的時(shí)候，要用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　王昌國(guó)還說，領(lǐng)導(dǎo)行為可分為兩類：一類是關(guān)心工作，一類是關(guān)心人。但是同樣的行為在不同的人身上取得的效果不一樣；同一個(gè)人在不同的時(shí)候，所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式也不一樣。“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格不是你認(rèn)為你自己的風(fēng)格，而是別人認(rèn)為的你的風(fēng)格。”王昌國(guó)解釋說，你本身是什么并不重要，重要的是你的員工、你的追隨者認(rèn)為你是什么樣的。沒有一種最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有一種當(dāng)時(shí)比較適合的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

　　管理干部還應(yīng)該有三種能力：首先，他要有診斷能力；其次，要有適應(yīng)能力。最后要有溝通能力。

　　要分析被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度

　　員工的準(zhǔn)備度是指其在負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體的工作或活動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出的能力與意愿程度。司馬光曾以“德、才”對(duì)人進(jìn)行劃分，德才兼?zhèn)涫鞘ト?，有德無才是君子，有才無德是小人，無才無德是庸人。我們可借此用“4R”模式來對(duì)員工進(jìn)行行為劃分：

　　首先是R1模式，指那些低能力、低意愿或不安的員工。其次是R2模式，指那些低能力、高意愿或自信的員工。接著是R3模式，指那些高能力、低意愿或不安的員工。最后是R4模式，指那些高能力、高意愿并自信的員工。

　　然而，在現(xiàn)實(shí)中，既沒有完全的R1員工，也沒有純粹的R4員工，在對(duì)待不同的事情上，每個(gè)員工都有可能是R1，也有可能是R4，這取決于任務(wù)的性質(zhì)。同時(shí)，R4的員工并不意味著完美，因?yàn)槠溆懈吣芰Ω咭庠?，有可能跳槽，也有可能是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不高，所以其相對(duì)就顯得相對(duì)高能力。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)不同事情來分析被領(lǐng)導(dǎo)者的類型，針對(duì)其類型來挖掘其潛力。

　　根據(jù)員工準(zhǔn)備度使用“四把飛刀”

　　美國(guó)的一個(gè)調(diào)查結(jié)果顯示：54%的管理者會(huì)固定使用一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，34%的管理者會(huì)用兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，11%的管理者能多樣性地使用3種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，只有1%的管理者會(huì)有效運(yùn)用4種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格追求結(jié)果。

　　王昌國(guó)認(rèn)為，情境領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以用“4S”模式來闡釋。首先是S1風(fēng)格，指高工作/低關(guān)系行為，也就是告知，對(duì)員工進(jìn)行具體指示和嚴(yán)格監(jiān)督。其次是S2風(fēng)格，指高工作/高關(guān)系行為，也就是推銷，對(duì)員工解釋決策緣由并允許討論。接著是S3風(fēng)格，指高關(guān)系/低工作行為，也就是參與，跟員工共同討論并協(xié)助其自行決策。最后是S4風(fēng)格，指低關(guān)系/低工作行為，也就是授權(quán)，要下放決策和實(shí)施權(quán)力。這四種風(fēng)格就是王昌國(guó)所說的“四把飛刀”。

　　對(duì)R1的員工采用S1風(fēng)格，對(duì)R2的員工采用S2風(fēng)格，對(duì)R3的員工采用S3風(fēng)格，對(duì)R4的員工采用S4風(fēng)格。比如，對(duì)于R3高能力、低意愿的員工，就不能單純?nèi)ブ笇?dǎo)他要怎么做，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)干部就要跟他進(jìn)行溝通，告訴他“這個(gè)任務(wù)相當(dāng)重要，只有你能夠做好”之類的話。而對(duì)于R2低能力、高意愿的員工，就要采用“先肯定再指導(dǎo)”的方式，先給對(duì)方信心，再進(jìn)行提高，這樣他就能從R2變成R4了。

　　概括來說，使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式有兩個(gè)核心三個(gè)步驟：兩個(gè)核心是指員工準(zhǔn)備度和領(lǐng)導(dǎo)干部的管理風(fēng)格。三個(gè)步驟分別是：第一是確定需要執(zhí)行的工作、職責(zé)或活動(dòng)，第二是評(píng)估該工作的跟隨者所擁有的準(zhǔn)備度，第三是針對(duì)跟隨者準(zhǔn)備度的需要來選擇恰當(dāng)?shù)男袨?。只要領(lǐng)導(dǎo)干部能夠準(zhǔn)確地使用“四把飛刀”，管理起來就能夠得心應(yīng)手，馬到功成了。

　　精彩案例：

　　對(duì)不同員工采用不同的管理方式

　　對(duì)待小孩子就像管理員工一樣，比如，王昌國(guó)說他家在深圳，小孩很喜歡來廣州，小孩不聽話的時(shí)候，針對(duì)小孩的心態(tài)，他對(duì)小孩說：如果你不聽話，我就不帶你去廣州。這時(shí)候他只有聽你的話，因?yàn)槟阏莆罩?jīng)濟(jì)命脈，但他心里會(huì)不服氣，會(huì)反過來想說：將來你老了我也不帶你去廣州。

　　點(diǎn)評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)不能濫用自己手上的權(quán)力，下屬不一樣，就要采用不同的管理方式，否則會(huì)引起下屬反感，適得其反。

　　診斷員工是什么狀態(tài)

　　王昌國(guó)在課上問一位學(xué)員的眼鏡是多少度。學(xué)員說是350度，王昌國(guó)說自己的眼鏡是700度，戴起來很舒服，要把眼鏡給學(xué)員戴。學(xué)員說不適合，王昌國(guó)接著要求學(xué)員一定要戴上它，并且學(xué)著去適應(yīng)這副700度的眼鏡，結(jié)果可能是導(dǎo)致學(xué)員看不到東西。

　　點(diǎn)評(píng)：管理干部的初衷再好，都有可能導(dǎo)致員工不適應(yīng)，就像一個(gè)近視350度的人戴著一副700度的眼鏡一樣，所以管理干部首先要診斷員工屬于什么樣的狀態(tài)，選擇一個(gè)相適應(yīng)的方式。

　　不可誤用領(lǐng)導(dǎo)方式

　　馬謖是三國(guó)時(shí)劉備的幕僚，丞相諸葛亮很看重他，而劉備總覺得馬謖好高談闊論，死前曾告誡諸葛亮說馬謖言浮夸不可重用。但諸葛亮忘記了劉備的忠告，派馬謖去駐守戰(zhàn)略要地街亭。最后馬謖大意失街亭。

　　點(diǎn)評(píng)：馬謖在守街亭這個(gè)事情上屬于R2，低能力，高意愿，愿意賠上身家財(cái)產(chǎn)去守街亭，但是能力不夠。諸葛亮在馬謖臨行前給了馬謖一個(gè)錦囊妙計(jì)：當(dāng)?shù)涝?。再無其它言語，在這件事情上諸葛亮屬于S1型領(lǐng)導(dǎo)，即高工作低關(guān)系，S1對(duì)R2，最后馬謖大意失街亭。

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