培養(yǎng)長(zhǎng)期穩(wěn)定的優(yōu)秀員工
老員工，提起來(lái)就讓主管們心中如倒了五味瓶，個(gè)中滋味只有自己知道。在一個(gè)崗位上時(shí)間久了，無(wú)論是成文的還是不成文的規(guī)則，都是非常的熟悉。給他們布置任務(wù)，經(jīng)理們需要的話語(yǔ)少得多，能達(dá)到的質(zhì)量或者效率卻象用尺子量過(guò)一樣穩(wěn)定。這就是老員工的好處，因此企業(yè)就省下了培訓(xùn)新員工和團(tuán)隊(duì)磨合需要的成本。不過(guò)這只是其一，不少老員工常常自稱“老油條”，公司的規(guī)章制度，哪些是實(shí)打?qū)嵰袷氐?，哪些是墻上的?huà)，掛著看的，也都清清楚楚。於是，疲 ，缺少進(jìn)取心，沒(méi)有冒險(xiǎn)精神，甚至不把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)回事，也是老員工容易犯的毛病。

如何與下屬中的老員工相處？回答這個(gè)問(wèn)題首先要清楚，我們?什麼這麼重視企業(yè)中的老員工。

培養(yǎng)新員工是?了讓他們?cè)缛粘砷L(zhǎng)，總有一天他們也會(huì)被稱?“老員工”；放走離職員工也是無(wú)奈的選擇，謹(jǐn)慎地與技術(shù)專(zhuān)家相處，?的是什麼？正如一次交流中王玉榮所言：“企業(yè)不需要很多優(yōu)秀員工，而是需要長(zhǎng)期穩(wěn)定的優(yōu)秀員工。”因此，挖掘老員工的潛能，培養(yǎng)其才能，提高其忠誠(chéng)度，使之成?企業(yè)的“長(zhǎng)期穩(wěn)定的優(yōu)秀員工”，是擺在主管面前最重要的人員管理任務(wù)。

接下來(lái)，我們分析一下老員工們關(guān)心的是什麼？

“你最希望從工作中得到什麼？”對(duì)這個(gè)問(wèn)題的廣泛調(diào)查結(jié)果，并不象有些人想象的那樣，薪水列?第一位。“自我實(shí)現(xiàn)和被社會(huì)認(rèn)可”，才是多數(shù)人的首選。除了這兩者，我們的工作必須有助於，而不是妨礙我們追求更高質(zhì)量的生活水平，因此環(huán)境的適宜程度也必須考慮。所以，我個(gè)人列?考察工作適用度的衡量標(biāo)準(zhǔn)依次?：
a 自我發(fā)展和實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)；
b 薪資水平；
c 工作環(huán)境的適宜程度；
按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們分析一下，?什麼身處流動(dòng)率很高的IT行業(yè)，還是有很多老員工選擇留下？留下的當(dāng)然是目前認(rèn)?自己的機(jī)會(huì)和發(fā)展還過(guò)得去，而全新的環(huán)境如果機(jī)會(huì)也不確定，不如留下；而老員工的薪資水平相對(duì)穩(wěn)定，比起新員工，由於對(duì)工作的熟悉，付出的辛苦勞動(dòng)也較少，所以其“性價(jià)比”也還可以接受；工作環(huán)境由於熟悉了周?chē)娜?、事、物，所以?huì)比在陌生的環(huán)境輕松許多。

然而這些都是相對(duì)的，山外有山，是不是還有更好的機(jī)會(huì)？老員工也會(huì)不斷放眼四顧。如何留住這些老員工？企業(yè)必須在自身不斷發(fā)展的過(guò)程中，同時(shí)滿足員工的需求，兩者才能保持在奮斗目標(biāo)上的一致性，才能談到行動(dòng)上的一致性。

隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的薪水也需要水漲船高；而工作的環(huán)境，包括員工的福利也需要不斷改善。關(guān)於這兩個(gè)方面，員工的要求似乎是無(wú)極限的，而企業(yè)也有自己的規(guī)章制度和發(fā)展需要，最終的結(jié)果必然是雙方妥協(xié)的結(jié)果，在此不做贅述。

這 我們著重談一下，如何滿足員工自我發(fā)展和實(shí)現(xiàn)的需要。

不同的員工個(gè)性不同，對(duì)於自己的發(fā)展各有見(jiàn)解，主管要經(jīng)常而主動(dòng)的溝通，來(lái)了解自己的下屬。我記得聯(lián)想的原總裁柳傳志將員工分?三種類(lèi)型：

1 能夠主動(dòng)在新領(lǐng)域開(kāi)拓，并且勇於實(shí)踐其理想的，是進(jìn)取心強(qiáng)烈的員工，適合獨(dú)立做事，事業(yè)心強(qiáng)烈，具備企業(yè)家的潛力；
──類(lèi)似于企業(yè)中的開(kāi)拓者，這樣的員工數(shù)量比較少，一旦發(fā)現(xiàn)，主管們需要特別注意引導(dǎo)，如果他們的目標(biāo)與組織一致，少量的激發(fā)，?其發(fā)展創(chuàng)造環(huán)境，掃除障礙，也許就是企業(yè)的棟梁之材。

2 有些員工，不善於尋找方向，但是很愿意在一個(gè)既定目標(biāo)下，在一個(gè)比較穩(wěn)定的環(huán)境中，與別人一同前進(jìn)，并且能夠自發(fā)地不斷進(jìn)步和創(chuàng)新；
──這類(lèi)似於企業(yè)中的跟隨型，是相當(dāng)多的員工屬性。主管們需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的溝通後，主動(dòng)協(xié)助他們制定與組織一致的發(fā)展目標(biāo)，并協(xié)助其走上正規(guī)。一般情況下，對(duì)於這種類(lèi)型的員工，制定階段性可達(dá)和可測(cè)量的目標(biāo)，并且努力創(chuàng)造其成長(zhǎng)環(huán)境，是主管們需要做的最重要的事情。

3 還有的員工，自己就定位是“打工的”，經(jīng)濟(jì)利益和個(gè)人發(fā)展是主要關(guān)心目標(biāo)，如果企業(yè)能夠在一定范圍內(nèi)與其目標(biāo)一致，則工作的積極性和進(jìn)取心都是不足慮的，否則，要麼對(duì)工作不積極，要麼另?yè)袼麡I(yè)。
──這是忠誠(chéng)度最低的員工，與主管的目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其分化幾率比較大。區(qū)分出這樣的員工，并不十分困難，但是與之溝通會(huì)比較困難。感覺(jué)象在打太極拳，不能深入討論問(wèn)題；或者對(duì)方乾脆先攤牌，就說(shuō)自己沒(méi)有什麼遠(yuǎn)大目標(biāo)，就想掙點(diǎn)錢(qián)而已，一下子將主管拒之千里。我的建議是主管要平心靜氣，如果不愿意制定長(zhǎng)期個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，還有個(gè)底線，就是按照專(zhuān)案要求，完成專(zhuān)案工作，所以可以制定短期目標(biāo)。如果專(zhuān)案和團(tuán)隊(duì)的積極氛圍能夠形成凝聚力，能夠使其漸漸溶入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，是最好不過(guò)的；如果不能夠，也不必勉強(qiáng)，道不同不相與謀嘛。



一臺(tái)機(jī)器總是由不同部件組成，需要彼此配合才能生産出合格的産品。如果不停地更換新部件，機(jī)器總是處?kù)赌ズ掀?，就不能達(dá)到最高的生産性能；如果不同部件的性能不同，工作效率不同，彼此的步伐無(wú)法協(xié)調(diào)一致，那麼整臺(tái)機(jī)器的效率恐怕就等同於效率最低的部件。機(jī)器的良好構(gòu)架、監(jiān)控調(diào)整和定期保養(yǎng)，才能使各個(gè)部件保持高性能的穩(wěn)定工作。

員工與主管只是工作分工不同而已，員工就是機(jī)器上的各個(gè)部件；而?企業(yè)培養(yǎng)長(zhǎng)期穩(wěn)定的優(yōu)秀員工，從而更好地創(chuàng)造效益，就是主管的主要任務(wù)。

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