《中國企業(yè)家》的結(jié)論是，郭臺銘是一個缺乏“灰度”的人，這是他最大的優(yōu)點，也是他最弱的軟肋。郭臺銘真的能夠走出紫禁城，真的能戰(zhàn)勝自己嗎？人們懷疑！人們不懷疑的是，“富士康發(fā)生的系列事件，將改寫中國的未來。”（臺灣寶來金融集團副總裁暨大中華資本市場處總經(jīng)理黃齊元表示），富士康系列事件的影響還會持續(xù)下去，它給中國提出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整到底要走向何方的龐大議題。

這便引起人們想起任正非。2010年1月14日，華為技術(shù)有限公司總裁任正非在2009年全球市場工作會議的講話中提出了有關(guān)“灰度管理”的概念。他提出，一個領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏，他的水平就是合適的灰度。而堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。

在此，我們共同聆聽他的《管理的灰度》——

華為的核心價值觀中，很重要的一條是開放與進取，這條內(nèi)容在行政管理團隊的討論中，有較長時間的爭議。華為是一個有較強創(chuàng)新能力的公司，開放難道有這么重要嗎?由于成功，我們現(xiàn)在越來越自信、自豪和自滿，其實也在越來越自閉。

我們強調(diào)開放，更多一些向別人學(xué)習(xí)，我們才會有更新的目標(biāo)，才會有真正的自我審視，才會有時代的緊迫感。

清晰的方向來自灰度

一個領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。

一個清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。

妥協(xié)一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實不然。妥協(xié)的內(nèi)涵和底蘊比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。我們?nèi)A為的干部，大多比較年輕，血氣方剛，干勁沖天，不大懂得必要的妥協(xié)，也會產(chǎn)生較大的阻力。

我們縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會進步產(chǎn)生了不滅的影響，但大多沒有達(dá)到變革者的理想。我認(rèn)為，面對它們所處的時代環(huán)境，他們的變革太激進、太僵化，沖破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時間來實踐，而不是太急迫、太全面，收效也許會好一些。其實就是缺少灰度。方向是堅定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時段來說，還會劃一個圈，但是我們離得遠(yuǎn)一些或粗一些來看，它的方向仍是緊緊地指著前方。

我們今天提出了以正現(xiàn)金流、正利潤流、正的人力資源效率增長，以及通過分權(quán)制衡的方式，將權(quán)力通過授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管的方式，授給直接作戰(zhàn)部隊，也是一種變革。在這次變革中，也許與二十年來的決策方向是有矛盾的，也將涉及許多人的機會與前途，我想我們相互之間都要有理解與寬容。

寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道

為什么要對各級主管說寬容?這同領(lǐng)導(dǎo)工作的性質(zhì)有關(guān)。任何工作，無非涉及到兩個方面：一是同物打交道，二是同人打交道。

不寬容，不影響同物打交道。一個科學(xué)家，性格怪癖，但他的工作只是一個人在實驗室里同儀器打交道，那么，不寬容無傷大雅。一個車間里的員工，只是同機器打交道，那么，即使他同所有人都合不來，也不妨礙他施展技藝制造出精美的產(chǎn)品。

但是，任何管理者，都必須同人打交道。有人把管理定義為“通過別人做好工作的技能”。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質(zhì)就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標(biāo)和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。

寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現(xiàn)出來的退讓是有目的有計劃的，主動權(quán)掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。

只有勇敢的人，才懂得如何寬容，懦夫決不會寬容，這不是他的本性。寬容是一種美德。

只有寬容才會團結(jié)大多數(shù)人與你一齊認(rèn)知方向，只有妥協(xié)才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達(dá)到你的正確目的。

因地制宜實事求是

西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化地照搬，難道穿上中山裝就不行?

我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級干部，適應(yīng)工作。

只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業(yè)。看西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。這兩條要領(lǐng)的表現(xiàn)，就是不斷提升效率。

我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化-全球品牌網(wǎng)-工作對象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達(dá)到可重復(fù)、可預(yù)期、可持續(xù)化的可值得信賴的程度。人們還習(xí)慣在看官大官小的指令，來確定搬道岔。以前還出現(xiàn)過可笑的工號文化。

工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎?一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運作就比較成熟。

我們要清醒地認(rèn)識到，面對未來的風(fēng)險，我們只能用規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩，才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協(xié)、灰度。

任的“灰度管理”，實質(zhì)乃是中國傳統(tǒng)文化中的“中庸之道”。“中庸之道”是中國儒家文化的精華，它的主張是“取中貴和”。這與任正非提出的“‘妥協(xié)’其實是非常務(wù)實、通權(quán)達(dá)變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當(dāng)時機接受別人妥協(xié)”有異曲同工之妙。

郭臺銘的敵人是自己，任正非的敵人是自己，張瑞敏的敵人也是自己，一切成功企業(yè)家的真正敵人，都不是別人，而是他自己。而戰(zhàn)勝自己最為重要的一點，就是要嫻熟掌控管理的灰度，“管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協(xié)、灰度。”

郭臺銘推行“基地西遷”計劃，任正非展開“心靈內(nèi)省”風(fēng)暴，或許這就是郭臺銘的治標(biāo)與任正非的治本之差距所在！

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