一個(gè)新開(kāi)辦的企業(yè)、一個(gè)新創(chuàng)立的品牌，之所以極其容易失敗，其中一個(gè)重要的原因是這個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)較好的辦法來(lái)消化固定投入。不明白成本的構(gòu)成是企業(yè)虧損的一個(gè)最重要的原因。

直接會(huì)計(jì)成本容易計(jì)算，不同行為產(chǎn)生的成本卻難以估計(jì)。

比如，一個(gè)大型的高科技企業(yè)，現(xiàn)在需要擴(kuò)大再生產(chǎn)，有兩種方法解決員工數(shù)量的問(wèn)題，一種是自己招聘，另外一種是把一些活兒外包出去，或者雇用外部公司的人員。這種方式的直接會(huì)計(jì)成本是比較容易計(jì)算的。

通常情況下，與常見(jiàn)的宣傳和鼓吹外包省錢(qián)的說(shuō)法相反，外包往往有更高的直接成本，但這種方式在業(yè)務(wù)萎縮或產(chǎn)品生命周期結(jié)束時(shí)，不必承擔(dān)裁員成本或者沉沒(méi)成本。

這只是信手拈來(lái)的一個(gè)例子，企業(yè)的主要活動(dòng)有各種各樣的行為方式，這些行為的成本和收益尚沒(méi)有任何通用的會(huì)計(jì)法則來(lái)計(jì)算。

不同的行業(yè)必須關(guān)心其收益和成本構(gòu)成的主要來(lái)源，卻很少有人系統(tǒng)地思考這個(gè)問(wèn)題。下面列舉一些常見(jiàn)的主要成本因素，以助于理解各行各業(yè)特有的成本因素。

直接的成本

花1500元雇用一個(gè)員工比花1800元每個(gè)月要節(jié)省300元錢(qián)，這是直接的成本。在那些商業(yè)模式非常成熟的行業(yè)或者商業(yè)環(huán)節(jié)上，直接成本是最為關(guān)鍵的，甚至是唯一關(guān)鍵的因素。所以全球制造業(yè)向中國(guó)遷移，因?yàn)樗麄兛梢酝ㄟ^(guò)直接的會(huì)計(jì)方式計(jì)算如果把制造工廠遷移到中國(guó)一年可以節(jié)省多少錢(qián)。

當(dāng)中國(guó)的人力成本提高了之后，那些方便面公司又把他們的制造設(shè)施遷到了剛剛開(kāi)放的越南，因?yàn)樵侥嫌懈偷闹苯映杀?。在東莞開(kāi)廠的臺(tái)灣老板，都是這方面的專家。一旦一個(gè)行業(yè)成熟度非常高，那些掌握了有效組織生產(chǎn)方式的人就找到了一個(gè)可以確保贏利的途徑。

所以，有經(jīng)驗(yàn)的人在那些成熟度高的行業(yè)里投資，發(fā)生虧損的可能性要小于在新興的領(lǐng)域里投資，因?yàn)樵谶@些行業(yè)里的成本和價(jià)值較容易被直接計(jì)算和衡量。

包工頭就是這類工作的典型代表，他們的收益和成本都能做到預(yù)期，所以利潤(rùn)也容易掌握。正因?yàn)槿绱?，在這些行業(yè)里更傾向于把工人的工資降低到最低的程度。

一旦生產(chǎn)需要面向市場(chǎng)的產(chǎn)品或者服務(wù)，不確定性的因素就顯著出現(xiàn)。比如租用商鋪開(kāi)一個(gè)飯館，需要雇廚師，他的手藝好壞可能直接影響到飯館的上座率，這個(gè)時(shí)候成本的結(jié)構(gòu)變得稍微復(fù)雜了一點(diǎn)，企業(yè)利潤(rùn)的可控性就變得差了一點(diǎn)。對(duì)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)講，在這樣一個(gè)環(huán)節(jié)上經(jīng)營(yíng)可能賺也可能賠。但是對(duì)于具備豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，他們開(kāi)出了連鎖店，把師父手藝這個(gè)不太容易控制的因素標(biāo)準(zhǔn)化了，這樣飯館的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就小了。

新手或者一個(gè)新的企業(yè)創(chuàng)立之所以賠錢(qián)，首先是他們對(duì)所經(jīng)營(yíng)企業(yè)的直接成本和收益都不是很清楚。在一個(gè)比較繁華的地段開(kāi)一家書(shū)店，運(yùn)行了半年，以關(guān)門(mén)而告終，又換成了一家水果店，3個(gè)月以后又關(guān)門(mén)了，直到換成一家飯館，生意才紅火起來(lái)。這種事情非常多，表面上看這純粹是運(yùn)氣成分，實(shí)際上可以通過(guò)分析得出一些基本結(jié)論以避免這種類型的虧損。

對(duì)于水果店和書(shū)店這種沒(méi)有太多變數(shù)的行業(yè)來(lái)講，直接成本是很顯然的，是否賠錢(qián)將取決于直接的產(chǎn)出。根據(jù)這個(gè)成本可以計(jì)算要達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的日銷售量，如果能夠大于這個(gè)銷售量就可以賺錢(qián)，否則只能虧損。為了搞清楚這一點(diǎn)，最簡(jiǎn)單的辦法就是去觀察一個(gè)規(guī)模類似的正在經(jīng)營(yíng)的書(shū)店，看它在不同的時(shí)間段內(nèi)可以賣(mài)出去多少書(shū)，答案自然就有了。

在實(shí)際的商業(yè)世界中，這樣做的人都發(fā)了財(cái)。大部分人都沒(méi)有這樣做，所以虧本總是出現(xiàn)在我們身邊。

結(jié)構(gòu)性的成本劣勢(shì)

2006年之后，中國(guó)國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)陷入了集體虧損的泥沼。與此同時(shí)，山寨手機(jī)日益紅火起來(lái)，很多山寨老板賺得盆滿缽盈。

當(dāng)一個(gè)商業(yè)有可能以不同的方式組織時(shí)，結(jié)構(gòu)性成本就成為一個(gè)重要問(wèn)題。直接成本不再是企業(yè)的唯一成本因素，在銷售環(huán)節(jié)中，結(jié)構(gòu)性的成本常常成為一個(gè)主要因素。

戴爾公司經(jīng)過(guò)測(cè)算，利用他們的直銷模式，從生產(chǎn)到銷售至用戶手上可以比通常的分銷模式快47天。因?yàn)殡娔X行業(yè)元器件一直在降價(jià)，在這47天里，材料的價(jià)格大約可以降低6%。這樣，戴爾公司的銷售模式就比競(jìng)爭(zhēng)者存在結(jié)構(gòu)性的成本優(yōu)勢(shì)。

目前，戴爾模式出了一些問(wèn)題，主要原因是他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也學(xué)會(huì)了成本控制，采用直銷結(jié)合分銷的方式，模式趨同削弱了戴爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在服裝業(yè)異軍突起的西班牙廠商ZARA也利用信息技術(shù)等改變了服裝業(yè)的模式，從而做到成本的結(jié)構(gòu)性領(lǐng)先。

這僅僅是兩非常顯著的典型案例，大部分商業(yè)企業(yè)之間的結(jié)構(gòu)性差別雖然沒(méi)有這樣顯而易見(jiàn)，甚至表面上采用看似相同的方式組織生產(chǎn)和銷售，但是它們結(jié)構(gòu)性的成本差異并不小。

譬如一個(gè)小公司和一個(gè)大公司競(jìng)爭(zhēng)，它們都采用在區(qū)域建立辦事處的方式直接銷售，面對(duì)共同的目標(biāo)客戶，表面上看來(lái)，它們的結(jié)構(gòu)非常相似，但在結(jié)構(gòu)性成本構(gòu)成上可能存在巨大的差異。

A公司是一個(gè)大公司，銷售10種主要產(chǎn)品，在辦事處，它們的組織是圍繞著如何更有效地銷售這10種產(chǎn)品建立的，基本上每個(gè)銷售人員都可以銷售10種產(chǎn)品中的任何一種。

B公司是一個(gè)小型公司，公司銷售的產(chǎn)品只有一種，雖然它們也采用和A公司相同的方式銷售，但銷售人員比A公司少很多。

在實(shí)際的銷售中，多半會(huì)出現(xiàn)兩種情況：

10種產(chǎn)品都有比較均衡的需求，這時(shí)A公司通常表現(xiàn)出更好的成本結(jié)構(gòu)，因?yàn)锳公司的銷售人員擁有更多的可銷售產(chǎn)品，用戶不買(mǎi)這個(gè)產(chǎn)品時(shí)，A公司可以賣(mài)另外的產(chǎn)品，B公司在用戶沒(méi)有這個(gè)產(chǎn)品需求的時(shí)候只能等待以后的機(jī)會(huì)。

假如B公司的產(chǎn)品正好是用戶的主流需求，這時(shí)B公司的效率通常更高。盡管A公司人員眾多，但此時(shí)用戶的其他需求很少，很多人主要銷售一種產(chǎn)品，當(dāng)然人均占有的銷售資源就比較少，所以銷售效率低下，具有結(jié)構(gòu)性的成本劣勢(shì)。

這并非一個(gè)假想的場(chǎng)景，在實(shí)際的商業(yè)活動(dòng)中，這種情況是非常普遍的，小到租用一個(gè)柜臺(tái)的小小個(gè)體企業(yè)，大到巨大的汽車(chē)制造公司都存在這樣的問(wèn)題。

比如一個(gè)銷售電腦配件的柜臺(tái)，就存在著只做硬盤(pán)生意，還是做很多種類的電腦配件的選擇，不同的選擇將導(dǎo)致不同的成本結(jié)構(gòu)。

目前汽車(chē)公司大多數(shù)都采用了開(kāi)發(fā)系列產(chǎn)品的策略，在公司資源變化不大的情況下，更廣泛的產(chǎn)品線似乎能夠覆蓋更多層次的用戶需求，從而提高用戶購(gòu)買(mǎi)的命中率，改善公司效率。寶馬就是這樣的典型，起初的寶馬汽車(chē)是一種高檔的定位，他們?yōu)榱烁采w更廣泛的用戶層次，開(kāi)發(fā)了系列產(chǎn)品，7系和5系面向高檔的消費(fèi)群體，3系則是新開(kāi)發(fā)的一種中檔的車(chē)型，意在覆蓋原來(lái)不能參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間。當(dāng)然這種策略并不意味著公司一定能提高更高的效率，新的系列車(chē)型雖然覆蓋中檔汽車(chē)，但并不是一個(gè)純的增量空間。它可能造成的一個(gè)負(fù)面效果是品牌總體定位的下降，原本用戶想買(mǎi)一輛高檔的寶馬車(chē)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)滿大街都是魚(yú)目混珠的各種寶馬時(shí)，于是改變了主意，決定購(gòu)買(mǎi)一輛高檔的凱迪拉克。

公司在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)，一般會(huì)先從那些市場(chǎng)空間比較大的產(chǎn)品類型下手，然后，再做一些市場(chǎng)空間相對(duì)小的產(chǎn)品。

某公司是一家從事數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷售的公司，在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，他們選擇的第一種產(chǎn)品是交換機(jī)，因?yàn)檫@是市場(chǎng)空間最大的一種產(chǎn)品。當(dāng)他們把這種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)之后，建立了銷售隊(duì)伍，逐漸形成了系列化的產(chǎn)品。

他們發(fā)現(xiàn)辦事處銷售這種單一的產(chǎn)品效率不高，在交換機(jī)的項(xiàng)目中，常常有路由器的需求，雖然路由器的市場(chǎng)空間比交換機(jī)小很多，但他們開(kāi)發(fā)這種產(chǎn)品在研發(fā)上可以繼承很多交換機(jī)的技術(shù)，不需要增加特別多的人。在銷售上，也不需要增加額外的人員。對(duì)于公司來(lái)講，僅僅增加一些邊際成本就可以了，這顯然是一個(gè)較為劃算的買(mǎi)賣(mài)。

當(dāng)路由器開(kāi)發(fā)完了之后，他們發(fā)現(xiàn)防火墻也有一些市場(chǎng)，一不做二不休，只要再增加一點(diǎn)邊際成本，就又多了一種可出售的產(chǎn)品，雖然這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)空間更小一些。

有一天，他們發(fā)現(xiàn)這種看似正確的決策并不是很成功，因?yàn)樵黾赢a(chǎn)品系列投入的邊際成本盡管小，但是這些產(chǎn)品取得的邊際效益也很小，效益還不如一家專門(mén)做交換機(jī)的廠商。

這是一個(gè)典型的成長(zhǎng)型公司的軌跡，公司之所以總是力圖擴(kuò)大，一個(gè)重要的原因是它總是受到邊際投入量非常小的誘惑，公司產(chǎn)品既然做出來(lái)了，建5個(gè)辦事處是賣(mài)，建10個(gè)辦事處也是賣(mài)，而后建立起來(lái)的5個(gè)辦事處并不需要增加額外的開(kāi)發(fā)人員和后勤人員，所需投資非常小，而預(yù)期市場(chǎng)范圍擴(kuò)大一倍，公司沒(méi)有不這樣做的理由。

一位企業(yè)管理者解釋道：

領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)處于夕陽(yáng)行業(yè)的公司是困難的，但是，精明地管理一個(gè)處于高速增長(zhǎng)行業(yè)的公司更加困難。你總是被引誘去建立過(guò)剩的生產(chǎn)力，增加基礎(chǔ)設(shè)施，增加人手以及許多固定的費(fèi)用。當(dāng)增長(zhǎng)之勢(shì)消退以后，你的大量資源被套在無(wú)利潤(rùn)區(qū)，留給自己的只是一片虧損。這種情況將極大地?fù)p害股東的價(jià)值。

邊際成本增加小這一點(diǎn)顯而易見(jiàn)，邊際收益有可能更小這一點(diǎn)卻不為人知，于是結(jié)構(gòu)性的成本差異形成了。所以，一定要實(shí)時(shí)審視當(dāng)下最先進(jìn)的生產(chǎn)方式，尋找最佳的經(jīng)營(yíng)模式。在公司缺乏結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)的情況下，總是著眼于增加產(chǎn)品的種類或者增加銷售機(jī)構(gòu)的數(shù)量這樣一些短木板來(lái)解決公司的效率問(wèn)題。一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)模式一旦落后，后果往往是災(zāi)難性的。

一家品牌鞋的經(jīng)銷店也遇到過(guò)這樣的問(wèn)題，它的基本經(jīng)營(yíng)規(guī)則是以比較低的折扣從廠商拿貨，在銷售時(shí)維持高利潤(rùn)率。經(jīng)銷商在銷售中發(fā)現(xiàn)，鞋的花色品種多、號(hào)碼齊全，就能銷售更多，在這種表象的刺激下，較為缺乏經(jīng)驗(yàn)的鞋店經(jīng)營(yíng)者傾向于多進(jìn)一些貨。但是與此有關(guān)的另外一個(gè)現(xiàn)象則是完全不容易被發(fā)現(xiàn)的、隱性的——鞋是一種容易過(guò)時(shí)的產(chǎn)品，一旦某種款式過(guò)時(shí)了，即使很低的價(jià)格仍然難以銷售。兩年以后，沉積的、完全不能銷售的鞋子堆滿了倉(cāng)庫(kù)。該賺的錢(qián)沒(méi)有賺到，更可怕的情況是，還沒(méi)有等到掌握經(jīng)驗(yàn)的那一天，鞋店已關(guān)門(mén)。

由于商業(yè)模式不斷地變化，新的更有效率的模式不斷涌現(xiàn)，不管是非常小的初創(chuàng)企業(yè)，還是比較大的領(lǐng)先企業(yè)，都可能會(huì)遇到結(jié)構(gòu)性成本問(wèn)題的困擾。企業(yè)對(duì)結(jié)構(gòu)性的成本問(wèn)題完全缺乏評(píng)估方法，甚至完全缺乏結(jié)構(gòu)性成本意識(shí)。

手機(jī)制造行業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)比較成熟的產(chǎn)業(yè)，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，即使年銷售量在1000萬(wàn)部以上的廠商，他們的毛利基本上也只在10%～15%之間，而Nokia手機(jī)毛利卻一直保持在35%～40%之間。Nokia之所以能做出到出類拔萃，一定是獲得了由產(chǎn)品檔次、品牌溢價(jià)、定價(jià)策略、出貨量、研發(fā)投入等諸多環(huán)節(jié)組合起來(lái)的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)。當(dāng)毛利比同行高一倍以上時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是很顯然的。

成功的企業(yè)總是基于現(xiàn)實(shí)而不是長(zhǎng)遠(yuǎn)的情況，優(yōu)化他們的結(jié)構(gòu)性成本設(shè)計(jì)，而不是通過(guò)延長(zhǎng)“短木板”的方式解決問(wèn)題。

戴爾公司從創(chuàng)立時(shí)起，只有一個(gè)季度發(fā)生過(guò)微小的虧損。他們總是適時(shí)地調(diào)整公司的結(jié)構(gòu)性成本構(gòu)成，使公司在這種規(guī)模下仍有最好的成本結(jié)構(gòu)。在麥克爾•戴爾所著的《Direct from DELL》中，有這樣一段描述：

1994年，公司已經(jīng)成長(zhǎng)為年銷售30億美元的公司，公司成立以來(lái)第一次，我們建立了一個(gè)龐大的3年計(jì)劃。在這一過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)了組織、設(shè)備、內(nèi)部結(jié)構(gòu)及成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等關(guān)鍵問(wèn)題。我們審視了公司產(chǎn)品在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)占有率，并仔細(xì)評(píng)估日后的發(fā)展，同時(shí)也分析了競(jìng)爭(zhēng)者的成本結(jié)構(gòu)，特別是比我們優(yōu)秀的公司，以便了解他們成功的原因。我們得出一個(gè)結(jié)論：如果想提高公司產(chǎn)品在家庭及小型企業(yè)的占有率，就必須在幾年內(nèi)改變成本結(jié)構(gòu)，并且在市場(chǎng)上以更大膽的方式競(jìng)價(jià)。同時(shí)我們必須調(diào)整自己在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品策略，提高產(chǎn)品的功能和表現(xiàn)水平。

《Direct from DELL》處處顯示出戴爾對(duì)公司不同階段的成本結(jié)構(gòu)的重視，在公司的初始階段，成長(zhǎng)為10億美元、20億美元、30億美元，在互聯(lián)網(wǎng)成為一種主要的銷售工具時(shí)，戴爾公司亦精心設(shè)計(jì)了公司的成本結(jié)構(gòu)，使公司總是確保成本領(lǐng)先這一核心的競(jìng)爭(zhēng)能力。

非業(yè)務(wù)成本投入過(guò)多

美國(guó)在越南戰(zhàn)爭(zhēng)中投入的人員有80%負(fù)責(zé)后勤方面的工作，只有20%人員在前線作戰(zhàn)，所以，盡管他們投入的金錢(qián)和兵力很多，實(shí)際的作戰(zhàn)能力并不強(qiáng)。

在鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)期間，英國(guó)的國(guó)力遠(yuǎn)不及大清朝。清政府之所以失敗，很大的一個(gè)原因是缺乏把國(guó)家財(cái)富迅速聚集起來(lái)用于“戰(zhàn)爭(zhēng)”的能力。

企業(yè)也是這樣，如果能夠把很大比重的力量用于確實(shí)有價(jià)值的業(yè)務(wù)事件，則會(huì)取得很高的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?，F(xiàn)實(shí)情況是，人們并不清楚公司哪些投入可以帶來(lái)收益，哪些投入毫無(wú)價(jià)值。同行中，贏利能力高的公司通常比贏利能力低的公司在業(yè)務(wù)的投入上更有效。

例如，一個(gè)公司總覺(jué)得自己的銷售費(fèi)用很高，主管便把一個(gè)月內(nèi)銷售中產(chǎn)生的各種費(fèi)用分門(mén)別類進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)真正用于有效營(yíng)銷費(fèi)用的不到10%，而其他則是絲毫不可能創(chuàng)造價(jià)值的消耗。

公司發(fā)生業(yè)務(wù)滑坡的時(shí)候，秘書(shū)往往首先成為被裁的對(duì)象，盡管她們平時(shí)的工作負(fù)荷最飽滿，拿的錢(qián)也最少。因?yàn)橹庇X(jué)上秘書(shū)的工作明顯不創(chuàng)造業(yè)務(wù)收入。當(dāng)然這未必是一種正確的選擇，但這是符合直覺(jué)的選擇，公司也試圖通過(guò)這種做法傳遞一個(gè)信息——公司在運(yùn)營(yíng)中要盡量降低非業(yè)務(wù)成本。

中國(guó)人比較喜歡固定的資產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展到一定階段，喜歡蓋一些房子，來(lái)提升公司的“形象”，甚至有些初創(chuàng)的公司，為了有一個(gè)較好的形象，也要租用比較“像樣”的辦公室。IBM卻不這樣看，盡管他們?cè)谥袊?guó)有龐大的業(yè)務(wù)，也會(huì)長(zhǎng)期地經(jīng)營(yíng)、拓展，但是公司內(nèi)部有一個(gè)規(guī)定就是不蓋自己的房子。多年以來(lái)，他們一直租用辦公樓，認(rèn)為非業(yè)務(wù)性的投資會(huì)損害而不是增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于非業(yè)務(wù)性投資，IBM堅(jiān)持“造船不如買(mǎi)船，買(mǎi)船不如租船”這樣的經(jīng)營(yíng)理念。

有人創(chuàng)辦了一個(gè)小公司，為了獲得較高的顧客信任度，要買(mǎi)一部較好的商務(wù)車(chē)，但是，養(yǎng)一部車(chē)對(duì)于生意的實(shí)際價(jià)值難以判斷。當(dāng)這部商務(wù)車(chē)真的投入使用之后，公司才發(fā)現(xiàn)，客戶并沒(méi)有因?yàn)槟阌辛艘徊亢密?chē)而高看你一眼給你下訂單，于是這部車(chē)成為公司實(shí)實(shí)在在的沉沒(méi)成本。對(duì)于一個(gè)小公司來(lái)講，資金極其金貴，這樣的事情折騰幾次公司就沒(méi)有錢(qián)了。

如果把買(mǎi)車(chē)的錢(qián)用來(lái)給目標(biāo)客戶送禮物或者投入到營(yíng)銷之中，可能就會(huì)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的訂單，從而盤(pán)活整個(gè)業(yè)務(wù)。

“外包”的興起很大程度上不是因?yàn)楦阋耍?jiǎn)單地通過(guò)會(huì)計(jì)成本計(jì)算，外包有可能更貴。這種模式興起的深層次原因是公司廣泛地接受了剝離非業(yè)務(wù)性活動(dòng)的重要性，只有把主要兵力盡量投入到核心業(yè)務(wù)上來(lái)，公司才有可能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于初創(chuàng)型公司，區(qū)分哪些是業(yè)務(wù)成本，哪些是非業(yè)務(wù)成本是評(píng)估成本的本質(zhì)問(wèn)題，因?yàn)樗麄兩胁磺宄男┗顒?dòng)可以創(chuàng)造價(jià)值，哪些投入只是浪費(fèi)金錢(qián)而已，這種浪費(fèi)往往是一個(gè)公司消亡的直接殺手。對(duì)于成熟的公司，盡管已經(jīng)有了一定比重的有效業(yè)務(wù)成本，但通常還存在較大的提升空間。

初創(chuàng)性的公司往往缺乏有效開(kāi)展業(yè)務(wù)的模式，于是，他們仿照現(xiàn)有的公司，招聘一些銷售人員，廣告開(kāi)路，參加各種展覽等。這些開(kāi)展業(yè)務(wù)常用的方式對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)型的公司未必有效。公司花了100萬(wàn)參加展覽會(huì)之后才發(fā)現(xiàn)根本沒(méi)有任何效果，這是常有的事。

只要對(duì)行業(yè)成本特征和公司的成本特征有一個(gè)比較清晰的認(rèn)識(shí)，哪些事情應(yīng)該重點(diǎn)投入，而另外一些則不可為，就顯而易見(jiàn)了。

企業(yè)的業(yè)務(wù)一旦趨于復(fù)雜，盡管在計(jì)算各個(gè)項(xiàng)目的營(yíng)業(yè)收入時(shí)很容易，但想計(jì)算出每種業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品的成本幾乎是難以做到的。因?yàn)橹苯映杀救菀子?jì)算，而相互關(guān)聯(lián)的間接成本和分?jǐn)偝杀緟s很難找到一個(gè)合適的算法。

例如，中國(guó)電信已經(jīng)是一個(gè)管理非常完善的企業(yè)了，如果問(wèn)他們小靈通、寬帶接入、固定電話的收益，這個(gè)數(shù)字很容易得到，但是要考察每個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際成本，卻難以給出一個(gè)令人信服的數(shù)字和算法。

一些大公司為何周而復(fù)始地進(jìn)行著擴(kuò)張、收縮、裁員的游戲？這并非都是由于產(chǎn)業(yè)周期性波動(dòng)所致。事實(shí)上，企業(yè)很難計(jì)算公司每項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本，盡管在他們的財(cái)務(wù)報(bào)表上也把各個(gè)業(yè)務(wù)的收入和成本單列出來(lái)了，但是這種財(cái)務(wù)數(shù)字卻難以反映各個(gè)業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)聯(lián)、影響。由于缺乏準(zhǔn)確的成本分析，企業(yè)的選擇只能是在資源表面充實(shí)的情況下沿著過(guò)去成功的道路持續(xù)擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)。無(wú)論高層、中層還是基層經(jīng)理們都會(huì)從這樣的擴(kuò)張受益，股東和分析師們也會(huì)表示滿意。但最終這樣的擴(kuò)張是無(wú)法支持公司長(zhǎng)久增長(zhǎng)，隨之而來(lái)的是不可避免的收縮和裁員，然后再開(kāi)始新一輪的調(diào)整。

直接會(huì)計(jì)成本容易計(jì)算，不同行為產(chǎn)生的成本卻難以估計(jì)。所以，有經(jīng)驗(yàn)的人在那些成熟度高的行業(yè)里投資，發(fā)生虧損的可能性要小于在新興的領(lǐng)域里投資，因?yàn)樵谶@些行業(yè)里的成本和價(jià)值較容易被直接計(jì)算和衡量。

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