現(xiàn)實中有不少企業(yè)雖然有基本工資也有績效獎金，可是實際報酬的發(fā)放并沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致"干多干少一個樣"、"出工不出力"現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性，事實上這就是薪酬設(shè)計出現(xiàn)了問題。在采訪中，我們發(fā)現(xiàn)，HR們都公認，一份好的薪酬策略設(shè)計要充分顯示競爭性、適當(dāng)體現(xiàn)公平性、準確把握激勵性……這一系列的原則是HR在長期摸索得出的寶貴經(jīng)驗。那么，這些看似經(jīng)典的原則是否依舊適應(yīng)時代的潮流？在全球化浪潮的沖擊下，薪酬規(guī)劃是否也應(yīng)該展開新一輪的轉(zhuǎn)變？本部分將就薪酬設(shè)計與HR們展開熱烈討論。

　　競爭性vs人力資源成本

　　多方論壇：

　　任志強：要有專門的市場薪酬調(diào)查?，F(xiàn)在我國在薪酬調(diào)查方面存在的問題：一是主管部門缺位，表現(xiàn)在地區(qū)、行業(yè)的市場指導(dǎo)價位不能及時公布；二是市場專業(yè)薪酬調(diào)查機構(gòu)的"統(tǒng)計數(shù)據(jù)"值得懷疑，缺乏權(quán)威性、專業(yè)性、相應(yīng)的信度和效度；三是企業(yè)間的薪酬信息屏蔽嚴重，數(shù)據(jù)真實性、口徑一致性難以保證。在這點上，我們曾經(jīng)做過有益的探索，即在同行間自發(fā)建立薪酬管理人員內(nèi)部互信機制，通過"內(nèi)部調(diào)查、數(shù)據(jù)共享"的方式得到信息，數(shù)據(jù)相對真實、口徑易于統(tǒng)一。

　　依據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，每年對企業(yè)的優(yōu)秀人才進行薪酬調(diào)整，保證在同行中具有競爭力，也能吸引優(yōu)秀人才來企業(yè)共同發(fā)展。另外，我個人認為，企業(yè)的管理機制、技術(shù)優(yōu)勢、給員工成長發(fā)展的機會、內(nèi)部企業(yè)文化氛圍等也是吸引優(yōu)秀人才的關(guān)鍵因子，薪酬不是起決定性的因素。企業(yè)還應(yīng)該學(xué)會平衡實際薪酬、行業(yè)市場平均薪酬及企業(yè)人力資源成本三者間的關(guān)系，關(guān)鍵要提高企業(yè)工藝技術(shù)及裝備水平，從而提高勞動生產(chǎn)率。只有精簡編制、精干人員才是真正的人力資源競爭優(yōu)勢。一味的控制薪酬水平，而不在減人增效方面下功夫，只會使企業(yè)的優(yōu)秀人才流失到競爭對手那里，最終會導(dǎo)致企業(yè)競爭力的下降。從薪酬的投入產(chǎn)出看，要提高薪酬支付的效率和效力，關(guān)鍵是合理拉開內(nèi)部員工薪酬收入差距，"好鋼用在刀刃上"，對構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的人才進行重點激勵，真正實現(xiàn)多勞多得、少勞少得，不勞不得。

　　薪酬收入水平較高的企業(yè)，應(yīng)適度控制薪酬的增長速度，通過企業(yè)福利、補充保險等手段提高職工收入，在一定程度上可節(jié)約人工成本。就鋼鐵行業(yè)來說，由于是勞動力密集型企業(yè)，再加上上游原燃料價格被國際財團所控制（鐵礦石）、鋼材產(chǎn)品價格受國內(nèi)產(chǎn)能過剩的影響，屬于高成本、低收益的夕陽產(chǎn)業(yè)。因此，行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的人工成本占總成本的比例為5％-15％，比例不高，說明職工薪酬水平偏低，有進一步增長的空間和要求

　　楊晶濤：我看到有些行業(yè)薪酬報告，其實報告里有一些項目組成把人工成本包括進來了，社保、醫(yī)療、補充住房公積金，企業(yè)年金，還有差旅補貼、通訊費用等，都是包括在人工成本里的。企業(yè)報出來的實際薪酬比這個數(shù)低很多，大概低1.81倍，比如說我給員工報1萬而實際企業(yè)支付的費用1萬8，員工拿到的錢8千還不到，因為他還要交稅、交保險等。我跟員工說工資是1萬，他見到的錢實際就拿到7千多，而企業(yè)實際支付了1萬8.其實很多公司在玩障眼法，就談年薪，年薪的概念就是一年拿多少，就是都包括了。相對來說一些正規(guī)的企業(yè)比如外企，漢王跟他們的差距并不大，但是漢王在一些說法上比較務(wù)實。下一步漢王會展示給畢業(yè)生比較完善的薪酬結(jié)構(gòu)，還有企業(yè)的人文關(guān)懷，包括逢年過節(jié)都送禮，放假放的特別長，公司貼補的補餐補助，文化投入，還有培訓(xùn)投入，這些費用實際都是人工成本，這些都算上肯定不止1.8.還有就是隨著公司經(jīng)營規(guī)模的擴大，這種隱性成本肯定比顯性成本增加的快，比如搞文化活動，以前幾千塊錢就搞下來了現(xiàn)在，沒幾萬塊錢下不來，檔次也要提高，員工的要求也越來越高。

　　專家點評：

　　HRM：現(xiàn)在都說要提高薪酬的競爭性，可是想要有競爭性勢必提高薪酬，您認為應(yīng)該如何平衡企業(yè)實際薪酬、行業(yè)市場平均薪酬及企業(yè)人力資源成本三者間的關(guān)系？

　　陳虎：一般來講，企業(yè)要采取具有競爭力的高薪戰(zhàn)略，必然會帶來人工成本的上升，這似乎是一對不可調(diào)和的矛盾。如果企業(yè)既想高薪吸引部分人才，又想控制好人工成本總量，那只能把員工分為"三六九等"，對于稀缺性人才、關(guān)鍵崗位人才執(zhí)行高薪戰(zhàn)略；對于中等水平和重要程度的員工采取中位值略偏上的薪酬定位；而對于勞動力市場充足、簡單可替代性崗位員工則采取中位值偏下甚至是低薪策略，把薪酬水平向重點激勵群體傾斜。

　　另外，單純比較人工成本總量意義并不大，因為企業(yè)規(guī)模擴大了，員工數(shù)量多了，必須會增加人工成本總量，但同時公司的銷售額、利潤率也會上去，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的指標是勞動生產(chǎn)率，或者說人均創(chuàng)收能力、百元人工成本利潤額。如果企業(yè)高薪聘請的職業(yè)經(jīng)理人帶來了效益的大幅度提升、組織效率的大幅度提升；或者說企業(yè)采取的高薪策略帶來了員工工作主動性和效率的提高，最終實現(xiàn)了百元人工成本利額的提升，那么對企業(yè)來講，這種高薪的付出就是有效的、值得的。

　　公平性vs員工滿意度

　　多方論壇：

　　楊晶濤：薪酬公平性，包括他的資歷，有工作經(jīng)歷，學(xué)歷，面試獲得的能力，崗位勝任力，這是談判的結(jié)果，在漢王是由職位工資決定的。再就是在漢王能否干活，如果文化不相容，如果干不了活，這是任務(wù)工資衡量的；干了活不出績效，不出結(jié)果，這是由績效決定，這三部分實際上公平性已經(jīng)可以保障了。也就是說要讓員工關(guān)注我能為公司帶來什么，我的價值能否在公司的平臺上得到體現(xiàn)和發(fā)展，而不僅僅去想公司能夠給我多少錢！這才是一個合理規(guī)范的薪酬制度對員工的正確導(dǎo)向作用。

　　任志強：我個人認為針對普通員工和關(guān)鍵崗位員工設(shè)計不同類型的專門化的薪酬制度，有利于避免內(nèi)部員工的互相攀比，緩解相關(guān)矛盾。對制造類企業(yè)來說，更關(guān)注關(guān)鍵崗位、核心員工的薪酬滿意度。

　　HRM：您認為如何才能提高員工對薪酬的滿意度，能不能說說您的建議？

　　陳虎：員工對于薪酬的滿意度來自于兩個方面：一是外部公平性，二是內(nèi)部公平性。根據(jù)我們多年的咨詢實踐經(jīng)驗，比之外部公平性，員工更在意的是內(nèi)部公平性。比如干不一樣的工作拿一樣的薪水，員工會想：我的工作多重要，你怎么能跟我比？干一樣的工作拿一樣的薪水，員工會想：你那點水平我還不知道？兩個人比不上我一個人干得快，再說哪一位遇到點難事不得我出面？干一樣的工作拿不一樣的薪水吧，員工又會想：我們本來是干一樣的活，就因為你多上幾年班、多讀幾年書，就要比我拿得多？總而言之，怎么著都容易引發(fā)對內(nèi)部公平性的不滿意。

　　解決這一問題最好的辦法就是規(guī)范化、制度化、公開化。規(guī)范化是指在建立一種以崗位價值為基礎(chǔ)，以個人能力、工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的科學(xué)合理的薪酬制度和管理氛圍；制度化是指對決定個人薪酬的三個因素-崗位價值和個人能力、工作業(yè)績進行科學(xué)的評估和衡量，將所有員工一律按統(tǒng)一的規(guī)則進行薪酬歸位，并根據(jù)業(yè)績優(yōu)劣發(fā)放其浮動部分的績效工資；公開化是指對于薪酬制度制定的過程一定要公開，適當(dāng)?shù)臅r候還應(yīng)當(dāng)讓員工參與進來；比如吸納部分員工參與崗位價值的評估、參與員工素質(zhì)能力的評價等，讓員工了解、理解，進而信任薪酬制度的公平性，其滿意度自然也就提高了。

　　HRM：有一個很精辟的論點：3個人做5個人的工作發(fā)4個人的薪水，這種354結(jié)構(gòu)造成一種新的不公平，究其根源是什么？怎樣避免這種不公平的產(chǎn)生？（崗位分析的公平崗位價值評估員工能力評估）？

　　王紅軍：從問題表面來看，倒未必是不公平，"3個人干了5個人的工作發(fā)4個人的薪水"，從經(jīng)濟學(xué)上講，是帕累托改進，是雙贏的，具體如下：從企業(yè)角度來說，3個人干了5個人的工作，應(yīng)該是工作效率的提升，當(dāng)然我們假設(shè)這種工作效率的提升是基于管理流程和崗位職責(zé)的優(yōu)化，員工工作積極性的提升來實現(xiàn)，如果是通過單純工作量的疊加，壓榨式的加班則另當(dāng)別論；干了5個人的工作，發(fā)了4個人的薪水，說明了人工成本的優(yōu)化，單位人工成本產(chǎn)出效率的提升，對企業(yè)來說也是效率提升的表現(xiàn)。從個人角度來說，3個人發(fā)了4個人的薪水，相當(dāng)于人均薪酬提升了33％多，對個人來說是好事，把個人在工作中的消磨時間、低效率、無用功去掉，提升工作效率，員工反而會有成就感，讓3個人干5個人的工作，對很多企業(yè)來說，這種改進的余地是存在的。最怕的是，4個人，干3個人的工作，發(fā)5個人的薪水。

　　說到薪酬的公平，一般我們會想到企業(yè)內(nèi)部不同員工之間分配上的公平性，這是內(nèi)部公平，在很多人從私利出發(fā)，看到別人收入比自己高，心理不平衡，就抱怨不公平，這種脫離具體的工作內(nèi)容，脫離價值實現(xiàn)談公平，往往是公說公有理婆說婆有理，很難清楚界定，薪酬的公平性，應(yīng)該是個系統(tǒng)的話題：

　　第一，崗位之間的公平性：員工的價值發(fā)揮是通過擔(dān)任某一具體崗位來實現(xiàn)的，崗位不同直接導(dǎo)致不同任職者薪酬上的不同，因此崗位之間薪酬標準的公平性，是確保薪酬內(nèi)部公平性的前提，如何解決崗位之間的薪酬公平，通常的做法是通過崗位價值評估來建立企業(yè)的崗位價值體系，方法很多，成熟工具也很多，但前提是崗位設(shè)置的合理性，崗位職責(zé)和任職要求的明確、合理，總體來說，首先要進行合理的崗位分析，然后通過科學(xué)的崗位評估來解決崗位之間的公平性。

　　第二，個體之間的公平性：解決了崗位之間的薪酬公平性，很大程度上解決了薪酬的內(nèi)部公平性問題，但是同一崗位的不同任職者之間，是否薪酬水平相等才算公平呢？這需要對員工的個人情況建立一個評估標準，包括個人的硬件情況（象學(xué)歷、職稱、司齡等因素），也包括個人的能力及對崗位的勝任程度等等。

　　第三，外部的公平性：也叫薪酬的外部競爭力，上面兩點我們主要解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，除此之外，企業(yè)與外部人才競爭對手之間也存在一個薪酬公平性（或者叫薪酬競爭力）問題，薪酬水平低于外部市場，很可能就導(dǎo)致人才的流失，反之則帶來企業(yè)人工成本的上升。因此，要解決薪酬的外部公平性問題，需要企業(yè)對競爭對手或者是市場的薪酬水平有所了解，一般是通過第三方提供的行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)或者報告，在了解外部薪酬水平的時候，企業(yè)應(yīng)避免單純通過職位名稱匹配（TitleMatch）的方式來進行數(shù)據(jù)對比（例如，即使同一行業(yè)，不同規(guī)模企業(yè)的"人力資源總監(jiān)"薪酬水平相差很大），這時候需要在選擇外部薪酬數(shù)據(jù)時要合理界定對比的群體，更重要的是在做職位評估時應(yīng)選取和薪酬報告同標準的，或者能充分考慮企業(yè)規(guī)模和行業(yè)因素的評估工具。

　　激勵性vs穩(wěn)健性

　　任志強：從薪酬的發(fā)展趨勢看：一是為實現(xiàn)對員工的有效激勵，從更加平衡的角度設(shè)計薪酬，薪酬與以下因素緊密關(guān)聯(lián)：市場、職位（角色）、個人能力和業(yè)績；二是基于企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計薪酬體系，豐富薪酬內(nèi)涵，提倡內(nèi)在薪酬和外在薪酬的結(jié)合、強調(diào)物質(zhì)和精神并重；三是以厚福利回報員工，強調(diào)福利形式多樣化，滿足員工個性需求；四是薪酬獨木橋轉(zhuǎn)向薪酬與文化的雙重激勵。

　　薪酬是管理技術(shù)，更是管理藝術(shù)。企業(yè)未來的薪酬制度，更應(yīng)從多維的角度、從人力資源整個體系的系統(tǒng)角度來設(shè)計、實施。

　　在薪酬設(shè)計時還應(yīng)注意一下一些問題。⑴對薪酬支付的規(guī)范性和合法性應(yīng)予以關(guān)注。薪酬在制度出臺、依據(jù)確定、審批核算、支付發(fā)放等環(huán)節(jié)均須有相應(yīng)的內(nèi)控制度。

　?、茖μ厥馇闆r下的薪酬支付（指在國家法律及企業(yè)規(guī)定的情況下，勞動者在非正常工作或者暫時離開工作崗位時支付薪酬的制度），包括病傷假期、婚喪產(chǎn)探及療休養(yǎng)、年休假期間、事假、學(xué)習(xí)（培訓(xùn)）、外派（外借）期間、調(diào)動人員及企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度考核人員等薪酬支付是易產(chǎn)生勞動爭議的地方，由于國家工資立法等相關(guān)政策的滯后，企業(yè)必須把握"合法性和靈活性"的關(guān)系，予以慎重對待。

　　專家點評：

　　HRM：您認為穩(wěn)健型薪酬和激勵型薪酬分別有什么優(yōu)勢和不足？企業(yè)如何根據(jù)實際選擇穩(wěn)健性還是激勵型？

　　陳虎：如果薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資與獎金占的比重較大，員工的工資在不同時期個人收入起伏較大，這種工資結(jié)構(gòu)稱之為高彈性類，其特點是強化業(yè)績與收入的關(guān)聯(lián)性，因此具有高激勵性。但這種薪酬結(jié)構(gòu)對員工的壓力會比較大，尤其新員工如果在一段時間內(nèi)不能產(chǎn)生業(yè)績時，那么他會因為較低的實際收入、較大的心理壓力而離職，所以高彈性工資結(jié)構(gòu)對應(yīng)的一般是高淘汰率、高流失率。如果一項工作需要較長的經(jīng)驗積累才能夠勝任的話，那么企業(yè)是希望與員工建立穩(wěn)定、長期的合作關(guān)系的，這時就不適合采用這種高彈性的工資結(jié)構(gòu)。

　　如果薪酬結(jié)構(gòu)中基本工資所占的比重相當(dāng)大，獎金是根據(jù)公司整體經(jīng)營狀況而不是個人業(yè)績發(fā)放的，員工工資相對穩(wěn)定，這種工資結(jié)構(gòu)稱之為高穩(wěn)定類，其特點是淡化個人業(yè)績與收入的關(guān)聯(lián)性，給人一種安全感，因此具有較高的穩(wěn)健性。這種薪酬結(jié)構(gòu)有利于員工的穩(wěn)定和滿意，但其激勵性卻明顯不足。比如有一家地理位置較偏的民營企業(yè)，為了吸引和保留大學(xué)生，對員工一律采用這種穩(wěn)健型薪酬，另外還有豐厚的購房補助，調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工的滿意度非常高。但公司的運作效率卻很一般，因為大家普遍感覺沒什么壓力，工作多干少干、今天干還是明天干對自己都沒什么影響，逐漸就變得懈怠了。

　　企業(yè)的人力資源管理問題是一個平衡系統(tǒng)，很多環(huán)節(jié)是"牽一發(fā)而動全身"，需要各方面、各環(huán)節(jié)有機配合、相互協(xié)調(diào)，才能發(fā)揮其最大效能。因此，解決人力資源的問題不能"頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳"，而要把企業(yè)作為一個整體，系統(tǒng)地來看待問題。比如薪酬管理要做得好，一定離不開績效管理的有效支撐，因為企業(yè)只有對員工貢獻做出合理、客觀的評價，才能給預(yù)與其貢獻相匹配的薪酬回報，才能體現(xiàn)出薪酬的激勵作用，也才有利于營造一種以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、健康積極的企業(yè)軟環(huán)境。

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