接班計劃與管理的重要性

隨著企業(yè)的成長與變化，對高素質管理人才需求也在增長。特別是企業(yè)強調對新產品和服務的管理、技術進步、全球商業(yè)活動與聯盟以及改進競爭績效，所有這些都導致了企業(yè)管理能力以及適應性方面的緊張。相對而言，今天的很多組織經歷了更快的變化速度，所以不得不特別注重管理人才的開發(fā)。
到目前為止，很多企業(yè)已經實施了管理人員重置或接班計劃，通過這種方式可以引導才能出眾的管理者適應工作安排和實施旨在開發(fā)他們能力的管理培訓計劃。但是為了滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求，制定管理人才開發(fā)計劃時更需要注意公司對管理人才需求的變化，更嚴格的評價與這些需求相關的個人能力，并且更注重開發(fā)行動計劃的實際執(zhí)行。

為了制定有效的管理人才開發(fā)計劃，企業(yè)需要對未來的管理人才接班與開發(fā)活動有一種靈活的、長期的眼光和視角。這就要求企業(yè)在仔細分析和研究不同職能或單位中由不同管理者領導的工作特點的同時，必須要有系統(tǒng)地制定和實施增加優(yōu)秀人才的計劃,這樣就避免了由管理者非正式的補充管理職位現象的發(fā)生。對于大多數管理者來說，處理危機（需要即使和緊迫的解決的問題）遠比預料未來可能的問題以及提前計劃以回避他們要容易得多。而且，做你自己所挑選的接班人的導師與保證人，也遠比對管理候選人才庫中的人員進行系統(tǒng)評價、輪換和職業(yè)指導要容易得多，因此管理人才接班與開發(fā)計劃難以實施，這導致很多公司并沒有全面實現這個目的的工作程序。

目前很多企業(yè)的最高管理層們還沒有認真地檢查過其招募、選拔、開發(fā)和提升未來領導人的方式與方法—導致很多公司沒有招攬到合適的領導人，這很大程度上是因為他們沒有制定能力開發(fā)和接班計劃的制度，結果是在企業(yè)面臨重大商業(yè)危機的時候，其企業(yè)組織的最高層出現人才流失和工作績效不佳等狀況。

實施這項工作的關鍵因素是制定使接班計劃成為現實管理過程組成部分的政策和制度，以及有利于管理人才開發(fā)目標的態(tài)度與價值觀。并且方法必須是實用的、以結果為導向的、能適應本組織的管理風格和特點的。有些著名的企業(yè)多年來已經在這方面開展了有效的工作（例如通用電氣公司、通用汽車公司、IBM公司、ATT公司、韋爾霍伊塞公司（Weyerhaeuser）以及?？松荆‥xxon）。

管理者的開發(fā)不能僅限于重置計劃

為了適應未來的管理人才需求，大多數企業(yè)都為其管理人員以及管理候選人提供個人管理能力開發(fā)的機會，由于每個企業(yè)具體情況不同，所以他們的具體目標以及實現這些目標的方法大不相同。

過去幾十年來，很多企業(yè)已經實施了人員重置計劃，這種方法主要是一種工作過程，既考察當高級管理人員調任其他職務或離開本企業(yè)時得到替補人選的可能性的過程。這種重置計劃一般要包括高級管理人才開發(fā)行動建議，其活動形式通常是高級管理人員教育計劃或研討會。

重置計劃意味著需求的連續(xù)性，任職者將由具有同樣技能和能力的人替代。一種習慣的說法是：“一個管理者的首要職責就是推薦自己的接班人。”管理者要鑒別和幫助合適的人發(fā)展，以使之歷經必要的管理層次去接管未來職位的職責。

但是，在今天，管理人員開發(fā)變得更加復雜，因為隨著企業(yè)需求的變化，對管理人員的要求也在變化。因此，這個過程需要確定需求的變化，考慮可供選擇的接班候選人以及在組織變化的環(huán)境中制定工作安排計劃，在組織更加扁平、精干并面臨巨大競爭壓力的情況下，要快速的開發(fā)出符合要求的成熟管理者是很難的，而接班計劃的根本目的在于充實管理隊伍和增強組織的能力。

下圖說明了重置計劃與比較精確的接班計劃之間的差別。前者針對直接的需求以及得到關鍵管理職位合格候補人的可能性作出一種“簡單印象”（snapshot）評價。相反，接班計劃更針對于長期需求以及培養(yǎng)合格的人才以滿足這些需求。接班計劃需要對工作要求與改變組織需求的動因、候選人信息、開發(fā)需求以及特定的工作任務與候選人開發(fā)性動作比較精神的評審。重置計劃與接班計劃不是對立的選擇物，接班計劃是相當簡單的靜態(tài)供需狀態(tài)合理而自然的發(fā)展結果。



企業(yè)目前已經認識到，在職體驗是很重要的開發(fā)活動，而設計與追蹤個人在整個開發(fā)活動中的進步步驟和過程則被認為是建設管理能力的關鍵，這是一個比較系統(tǒng)的確定未來管理人才需求、評價個人能力、開發(fā)需求以及設計實施開發(fā)行動的過程。管理接班與開發(fā)計劃過程正在變成戰(zhàn)略性企業(yè)計劃的重要手段，因為有關組織變革、國際性擴張以及新冒險與創(chuàng)新的決定越來越取決于管理人才的可獲得性。

制定接班計劃的方法

有各種各樣的方法被用于管理人才開發(fā)與接班計劃的實施。在設有各種部門的大型企業(yè)中，有很不正規(guī)的（簡單的、非公開的、個人的）方法，基本上是隨意和臨時的；但也有集中的、正規(guī)的和有文件記錄的方法，有很多人員去保持信息和跟蹤計劃實施進展。所有這些方法都涉及同樣的基本活動，以下我們將列出它們。它們都是直線管理流程，在必要時由人力資源職能人員給與協(xié)調和支持。所有方法都涉及由負責的管理者準備與評審數據及計劃，以及由管理人員努力去實施這些計劃。

以下是被認為在大型組織中有效進行管理人才開發(fā)必不可少的活動。

1． 接班要求的確定。在經營計劃和組織計劃中要說明未來管理人員的配置需求。在高級管理層，這通常往往是非常主觀和敏感的工作行為；但事實是，在確定管理人員的“需求”方面，這是企業(yè)高層管理者一個極其重要的管理活動。對未來管理職位的定性要求有詳細說明，一個“職位剖面圖”（position profile）能確定在未來與其變化的情況下某一管理職位需要開展的活動。因此，它提供了對未來接班人的評價與開發(fā)標準。

2． 人才盤點。要考慮未來管理候選人及任職者個人簡歷資料，包括職業(yè)進步、經驗、有關教育以及自述的對未來職業(yè)階梯的興趣與偏好。在現實的管理人才接班計劃中，個人對資質、雙重職業(yè)狀態(tài)以及特殊職業(yè)興趣與期望的態(tài)度通常是非常重要的。

3． 對能力開發(fā)需求的評價。要用既定的標準來評價個人的能力。在具有挑戰(zhàn)性的崗位上，績效被認為是說明侯選管理者未來績效與開發(fā)潛質的重要指標。將評價結果反饋給被評價者本人以及進行建設性對話對制定開發(fā)計劃是很重要的。

4． 制定接班計劃。在接班計劃中要考慮候選人當選的可能性以及他們準備承擔管理工作的能力狀態(tài)。這通常需要使用概要清單、表格（按職位和按個人）或說明被確定為接班候選人的人的組織結構圖。

5． 設計開發(fā)行動，要詳細說明對每個接班候選人的培訓或開發(fā)行動。這種行動可能包括一個有目標的工作安排，一個臨時性的開發(fā)工作或項目，一個正式的培訓計劃或外部活動。要根據對不同主管經理領導下的高素質候選人的評價，有計劃的逐步拓展工作經驗。鼓勵“破格”（fast-track）候選人沿此發(fā)展路線，以加速度向前進。

6． 實施。個人實際參加特定的培訓或教育計劃，參加有計劃的在職開發(fā)活動或其他開發(fā)體驗活動。管理者作為導師和教練可以幫助圓滿實施開發(fā)計劃。

7． 對外招募或其他行動。制定計劃以適應管理人員短缺或過剩的現實（例如，通過招募、特殊安排以適應人才短缺、解雇、職位調整以及經營計劃對管理人員要求的變化）。

下圖說明了構成接班工作計劃過程中一系列活動之間的關系。這個過程是一整套活動。在得到有效實施的時候，該過程能自我維持，形成越來越全面的、客觀的計劃，同時每年還能得到經過更充分開發(fā)的管理者。

一種比較常規(guī)的做法是，制定詳細的將雇員開發(fā)為管理者的活動計劃，同時開展為了實現開發(fā)目的而進行的對個人工作安排有意調整。另外的就是為了順應短期業(yè)務需要，也可能硬性規(guī)定一個人應當在原位不動，以保持最佳的工作狀態(tài)。但無論何種情況，企業(yè)高層管理人員的高度支持、積極參與關鍵的接班安排決策是制定接班計劃的重要先決條件。

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