在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，最難以處理的人力資源管理問(wèn)題一般來(lái)自于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理體系的變革過(guò)程當(dāng)中。在企業(yè)組織重新調(diào)整重點(diǎn)、重新組建和適應(yīng)持續(xù)并時(shí)有混亂的變革過(guò)程中，就產(chǎn)生了難以處理人力資源問(wèn)題。廣義的說(shuō)，這些問(wèn)題反映出當(dāng)前和未來(lái)企業(yè)的“驅(qū)動(dòng)器”——決定企業(yè)變革方向或步伐因素的變化與更替過(guò)程中的沖突與矛盾。

    下圖列舉了由兩種主要的企業(yè)變革，即改進(jìn)企業(yè)績(jī)效與企業(yè)成長(zhǎng)引起的變化：

    以上兩種變革都會(huì)引起相應(yīng)的人力資源管理的變化。

    1、保持低成本與足夠的現(xiàn)金流量

    目前一般的企業(yè)在發(fā)現(xiàn)降低與人有關(guān)的成本降低變得很有技巧和能力。比如如何使組織變得更加精干和扁平、如何使人員配置層次降低、如何采取既降低成本又提高靈活性的人員配置模式、重新調(diào)整報(bào)酬福利成本結(jié)構(gòu)、用信息技術(shù)取代或減少人工密集的工作。在進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)會(huì)繼續(xù)探索新的降低成本和提高效率的方式，這在目前已經(jīng)存在的人力資源問(wèn)題中表現(xiàn)為注重知識(shí)管理的重要性。

    很多成本都與人無(wú)關(guān)，例如原材料、能源費(fèi)用、資本費(fèi)用（利息支出或股息）、資本裝備、設(shè)施或租金等。但是，即使在資本密集型企業(yè)，例如石油公司，人事費(fèi)用一般也要占費(fèi)用支出的30%或以上。高昂的人事費(fèi)用使得管理人員非常注重人事成本控制，以講求經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，獲得較高的人力資源管理效率和效益。

    2、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)

    為了贏得并保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力，企業(yè)在不斷地努力提高或改進(jìn)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，縮短設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)以及提交其產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)間。

    為了實(shí)現(xiàn)上述的目的，以監(jiān)測(cè)、反饋和學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的逐步改進(jìn)對(duì)于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。由于不斷引進(jìn)對(duì)其經(jīng)營(yíng)的各方面都具有影響的產(chǎn)品、制度以及組織的變革，百氏可樂(lè)公司（PepsiCo）已經(jīng)趕上了世界最大和發(fā)展最快的快餐店麥當(dāng)勞公司（McDonald）。

    在這方面需要匹配的人力資源管理問(wèn)題包括：

    使組織合理化、分散化以便“離客戶更近”；
 給雇員委托授權(quán)以便更迅速的滿足客戶需要；
 改進(jìn)必需信息的傳遞速度和可用性；
 要求員工掌握更多的技能以加快生產(chǎn)循環(huán)時(shí)間，保證準(zhǔn)時(shí)、及時(shí)交貨以及對(duì)市場(chǎng)變化及客戶需求做出快速反應(yīng)。

    3、有效的引進(jìn)新技術(shù)

    信息化的社會(huì)發(fā)展使得企業(yè)正在快速應(yīng)用新技術(shù)。每一種管理只能都在新企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與使用中得到重新界定：研究與工程、制造、物資管理、市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)、溝通。

    在1989年退休之前，通用汽車(chē)公司的羅杰•史密斯（Roger Smith）曾說(shuō)過(guò)：“在實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化方面，人是比其他任何可預(yù)計(jì)到的因素更大的控制因素。這需要對(duì)人進(jìn)行更加先進(jìn)的教育和培訓(xùn)，以使他們適應(yīng)更高的自動(dòng)化水平。我相信，即使有自動(dòng)化我們可能還會(huì)有勞動(dòng)力短缺的問(wèn)題，尤其缺少訓(xùn)練有素的人。”

    信息技術(shù)正在改變?nèi)藗兊耐ㄐ?、工作以及娛?lè)方式。信息不受管理等級(jí)制度的控制，所有雇員都能迅速、隨時(shí)獲得信息，因而要授權(quán)給所有雇員，使他們能直接參與企業(yè)的管理。計(jì)算機(jī)以及微電子科學(xué)推動(dòng)了這種變化。隨著個(gè)人電腦和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的普及，雇員具備了前所未有的獲得和處理個(gè)人信息的能力。

    由于迅速發(fā)展的移動(dòng)通信環(huán)境，人們將能得到世界性的通訊手段：手持電話、傳真機(jī)、腕表式尋呼機(jī)以及24小時(shí)服務(wù)的計(jì)算機(jī)。而且，在不久的將來(lái)，個(gè)人能終生享有號(hào)碼的腕表式電話也將問(wèn)世。

    由于其他人會(huì)很快追上來(lái)，達(dá)到同等水平，因此，先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)只能提供暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而只有通過(guò)人有效的應(yīng)用這種技術(shù)才能形成真正的優(yōu)勢(shì)。

    例如，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)，“將產(chǎn)品及處理技術(shù)投資于雇員培訓(xùn)以及靈活的工作結(jié)構(gòu)結(jié)合在一起，能產(chǎn)生最佳效益。”其CEO杰克•韋爾奇（Jack Welch）提出：“要用快速、簡(jiǎn)易和自信引導(dǎo)公司文化，通過(guò)人的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率增長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

     快速就是先人一著和行動(dòng)（而非評(píng)論和反映）的能力，正是這種能力使企業(yè)能先看到并抓住競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

     簡(jiǎn)易就是清晰的理解競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)，并清楚的描述競(jìng)爭(zhēng)的景象，而不是為了他們自己的緣故而使用復(fù)雜事務(wù)與詭辯，要快速必須要簡(jiǎn)易；

    自信對(duì)于愿意做到簡(jiǎn)易和迅速的人來(lái)說(shuō)是必不可少的；

    所以企業(yè)必須考慮正在出現(xiàn)的技術(shù)及其應(yīng)用在人力資源方面的含義。

    4、培育高超的能力

    優(yōu)勢(shì)可能來(lái)自于組織中的人所具有的特色能力，例如圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)所開(kāi)發(fā)出的能力，比如技術(shù)能力（3M公司雇員在粘合劑方面的能力）、管理或加工處理能力。

    即使在一個(gè)企業(yè)的特色能力被固定在技術(shù)上的情況下，也只有當(dāng)這種技術(shù)在企業(yè)的各單位和產(chǎn)品線上都得以運(yùn)用時(shí)，這種技術(shù)才是有價(jià)值的。
很多企業(yè)已經(jīng)用各種方式探索了開(kāi)發(fā)高超能力的方法，例如，通過(guò)招募、培訓(xùn)提高雇員才能/能力，開(kāi)發(fā)具有大型復(fù)雜公司經(jīng)驗(yàn)和能力的管理人員，跨群體的才能傳遞使技術(shù)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)。在佳能公司，“能力攜帶者”定期在復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)單位與專(zhuān)業(yè)光學(xué)產(chǎn)品業(yè)務(wù)單位之間流動(dòng)，這樣就可以使企業(yè)成為產(chǎn)品和服務(wù)的低成本生產(chǎn)者。

    5、培養(yǎng)雇員的獻(xiàn)身精神

    雇員績(jī)效比服務(wù)質(zhì)量以及競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效的其他方面更為重要。因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)重大問(wèn)題就是，需要授權(quán)給雇員，要他們?nèi)プ鰧?duì)本企業(yè)最有利的事。由于需求大于供給，有才能的雇員會(huì)流動(dòng)。由于技術(shù)人才日益短缺，因此如果他們覺(jué)得受到過(guò)分的束縛，不能控制自己的工作成果和工作場(chǎng)所，他們就會(huì)輕易的抬起腳，離開(kāi)一個(gè)雇主渠道另一個(gè)雇主那里。

    雇員的奉獻(xiàn)精神有助于使一個(gè)企業(yè)不同與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它能直接或間接帶給客戶某種感覺(jué)得到的益處。創(chuàng)造性獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬計(jì)劃、成果分享，、利潤(rùn)分享或員工持股計(jì)劃（ESOP）對(duì)培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神都可能是有用的。雇員高度忠誠(chéng)和保持率、受過(guò)較好訓(xùn)練或交叉訓(xùn)練的人員、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和溝通、做一個(gè)好雇主的愿望，都可能是一個(gè)企業(yè)與眾不同的優(yōu)勢(shì)。

    雇員期望參與影響他們工作和職業(yè)發(fā)展的決策。隨著組織變得更加精干，等級(jí)減少，靈活性增大，雇員也期望擁有更多的職責(zé)和自治權(quán)。20世紀(jì)60年代～70年代所想象和討論的企業(yè)文化正在成為今天的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)文化。雇員認(rèn)為管理人員應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)他們參與，應(yīng)當(dāng)把工作設(shè)計(jì)的對(duì)他們具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性。

    6、不斷變化的人員配置需求

    雖然在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)曾經(jīng)以終身職業(yè)方式雇傭過(guò)雇員，但而今這種情況已不多見(jiàn)。隨著企業(yè)需求和工作要求的變化，企業(yè)必須從質(zhì)和量?jī)煞矫嬷匦麓_定其人員配置需求。

    大眾傳媒對(duì)企業(yè)減員問(wèn)題已經(jīng)進(jìn)行了廣泛的報(bào)道。聯(lián)想集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)也進(jìn)行了人員裁減。但是，也有一些特殊的企業(yè)，如通用汽車(chē)公司和IBM公司人員銳減的同時(shí)，其他企業(yè)卻在迅速擴(kuò)張和成長(zhǎng)。所以，在人數(shù)變化這個(gè)表面現(xiàn)象背后，工作安排發(fā)生了很多變化。同時(shí)，很多其他新興企業(yè)或敢于擴(kuò)張發(fā)展的企業(yè)呈現(xiàn)出快速成長(zhǎng)趨勢(shì)。

    人員配置需求變化伴隨著新技術(shù)引進(jìn)、資本投入、結(jié)構(gòu)重組以及其他企業(yè)變革而來(lái)。通常假設(shè)技術(shù)引進(jìn)會(huì)減少人員需求，但事實(shí)正相反，其通常會(huì)產(chǎn)生增加人員的需求。當(dāng)然，這種需求不同于一般的人員增加需求，而是需要增加高層次、高技能的人員。

    7、兼并與收購(gòu)

    在西方國(guó)家（特別是美國(guó)）很多企業(yè)將通過(guò)購(gòu)并去實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)作為其發(fā)展戰(zhàn)略方法之一。我國(guó)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成熟企業(yè)間的并購(gòu)也變的越來(lái)越頻繁。兼并能使企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)，獲得新市場(chǎng)份額，提高技術(shù)專(zhuān)業(yè)或知識(shí)水平，擴(kuò)大所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，改善財(cái)務(wù)績(jī)效，進(jìn)而幫助企業(yè)加速發(fā)展。

    這種行動(dòng)的成功取決于走到一起的企業(yè)之間產(chǎn)品、技術(shù)、行銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等是否合適。成功還需要管理方面合適——不同的組織結(jié)構(gòu)、雇員才能及期望以及管理活動(dòng)的融合。兼并也會(huì)影響到客戶、供應(yīng)商、股東、雇員及其他群體。如何達(dá)成理想的結(jié)果可能被作為人力資源問(wèn)題來(lái)處理。

    在考察未來(lái)伙伴或收購(gòu)對(duì)象的過(guò)程中，管理團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行一種“到期兌現(xiàn)承諾”（duediligence）評(píng)審。在這個(gè)活動(dòng)中，一般根據(jù)勞動(dòng)合同義務(wù)、管理人員報(bào)酬活動(dòng)、退休及其他福利制度許諾（包括養(yǎng)老金基金盈余或不足）以及其它財(cái)務(wù)問(wèn)題來(lái)推敲風(fēng)險(xiǎn)。此外，還會(huì)考慮其他人力資源因素：現(xiàn)有管理人才的適用性，未來(lái)管理及技術(shù)人才的基本或潛在優(yōu)勢(shì)，文化的合適性，以及難以解決的潛在沖突。

    在貫徹執(zhí)行過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)許多實(shí)際的人力資源問(wèn)題，如組織變化、管理人員變化、人員隊(duì)伍的融合、溝通、政策采用、雇員引導(dǎo)以及其他有關(guān)要素。兼并戰(zhàn)略的落實(shí)取決于有關(guān)理想成果的關(guān)鍵決策——有意合并的程度。相互關(guān)系可能還是很松散（像獨(dú)立的下屬機(jī)構(gòu)或單獨(dú)的部門(mén)那樣運(yùn)作）、合作式的（在適當(dāng)?shù)姆矫嬗心撤N變化以達(dá)成協(xié)同），也可能是緊密的（設(shè)計(jì)成一個(gè)整體化的新公司）。

    8、企業(yè)重構(gòu)

    企業(yè)正在努力使其組織更加扁平化，因此，各級(jí)管理人員的職責(zé)范圍也就更大。中層管理人員被重新界定為承擔(dān)更多的將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)計(jì)劃職責(zé)的人。

    組織也需要變得更加精干和更加靈活。他們可能就像是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)、一種等級(jí)結(jié)構(gòu)、企業(yè)單位以及分散化結(jié)構(gòu)的混合體。其目的是增強(qiáng)能力以快速的、創(chuàng)造性的、有效的滿足客戶需求或?qū)Ω陡?jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。通過(guò)這種由不同群體組成的特別團(tuán)隊(duì)能夠完成更多的工作。職能人員與直線人員之間的區(qū)別是模糊不清的。

    工作被重構(gòu)，變得更加不固定，更加經(jīng)常變化，以發(fā)揮每個(gè)雇員的個(gè)人才能優(yōu)勢(shì)，而不是迫使個(gè)人服從剛性的職位定義。而且強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，不是個(gè)人績(jī)效。

    由此，組織的人員配置需求發(fā)生了改變。很多企業(yè)根據(jù)重構(gòu)的需要重新檢查了自己的人員配置需求，建立了規(guī)模適當(dāng)?shù)娜藛T隊(duì)伍。在確定必要的人員配置變化以及確定在合適的時(shí)候、以什么方式落實(shí)這種變化的過(guò)程中，提出了人力資源問(wèn)題。

    企業(yè)也在重構(gòu)外部關(guān)系，尋求與伙伴（上有供應(yīng)商和承包商，下有分銷(xiāo)商和顧客）的協(xié)作。與供應(yīng)商及分銷(xiāo)商建立比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更牢固的關(guān)系，可以作為一種有效的占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式。在本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)上加上合作伙伴的優(yōu)勢(shì)能創(chuàng)造出更大的效能。

    9、成為全球化的企業(yè)

    對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行全球擴(kuò)張是一個(gè)生存問(wèn)題，這就意味著要從根本上改變?nèi)藛T管理方式。20世紀(jì)90年代全球競(jìng)爭(zhēng)會(huì)加劇。三個(gè)主要經(jīng)濟(jì)勢(shì)力（歐洲、日本和北美）的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)界定了大型競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)。“本國(guó)”（home country）觀點(diǎn)不再是適當(dāng)?shù)?。這些變化都具有意義深遠(yuǎn)的人力資源內(nèi)涵。

    為追求生產(chǎn)率和發(fā)展機(jī)遇，人們會(huì)不斷的用跨國(guó)界組織以及通過(guò)聯(lián)盟、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)、兼并、合伙制來(lái)構(gòu)建企業(yè)。

    在有些國(guó)家，政治勢(shì)力和勞動(dòng)工會(huì)支配社會(huì)問(wèn)題。德國(guó)工會(huì)極力保持和擴(kuò)大其在企業(yè)管理中強(qiáng)大的“協(xié)商”作用。作為社會(huì)價(jià)值觀和方法的反映，勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)則及其他勞資關(guān)系差異將會(huì)持續(xù)下去。在具有不同勞動(dòng)慣例與結(jié)構(gòu)的國(guó)家里進(jìn)行雇員管理尤其復(fù)雜。勞動(dòng)法反映出文化與政治水平的差異，難以改變。建立和應(yīng)用共同的國(guó)際勞動(dòng)慣例肯定是未來(lái)的一個(gè)問(wèn)題。

    在日本經(jīng)營(yíng)和與日本做生意的企業(yè)將要制定和貫徹人力資源戰(zhàn)略以適應(yīng)和支持這種調(diào)整過(guò)程。問(wèn)題發(fā)生在日本的企業(yè)中，也發(fā)生在涉及日本管理人員以及日本雇員的世界其他地方。在美國(guó)的日本企業(yè)以及日美合資企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，建立一種理想的文化融合是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，但也是能夠有效適應(yīng)的挑戰(zhàn)。

    企業(yè)受到“全球思考”挑戰(zhàn)的同時(shí)，也在尋求跨越世界的團(tuán)體與互懂得可變機(jī)會(huì)。全球化的企業(yè)要通過(guò)一種專(zhuān)一的全球體制或管理流程來(lái)管理。有的企業(yè)甚至在努力成為跨國(guó)或“無(wú)國(guó)企業(yè)”，這種企業(yè)忽視國(guó)家疆界，而只專(zhuān)注于市場(chǎng)。在這種情況下，本國(guó)只被作為另一個(gè)東道國(guó)，沒(méi)有“國(guó)內(nèi)”市場(chǎng)。從理論上講，這種企業(yè)可以將總部設(shè)在任何地方。

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