案例：

　　花旗在中國(guó)就像停留在三十年代舊上海的一個(gè)夢(mèng)，是許多金融驕子尋找失落夢(mèng)想的地方。然而近來，花旗卻讓很多人看不明白。

　　與花旗剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)大張旗鼓地招聘員工形成鮮明對(duì)比的是，許多員工選擇了離開。“從年初到現(xiàn)在，我至少平均每禮拜收到一封同事的離職郵件，而剩下同事之間私底下關(guān)于薪酬不滿的討論也日漸增多。”花旗感覺就像一只篩子，不停往外漏人，員工正以超出正常范圍的比率大幅度流失。

　　花旗也開始意識(shí)到高流失率帶來的負(fù)面效應(yīng)，“頻繁更換客戶經(jīng)理給客戶感覺不好。另外，雖然有一個(gè)月的緩沖讓離職員工將知識(shí)和技巧傳給新員工，但有些客戶知識(shí)是無法傳遞的，同一個(gè)文件一個(gè)新人過來也未必能看得懂。”一位花旗人事經(jīng)理說。一般而言，員工通過這一個(gè)月的工作交替最多只能傳遞40％與工作有關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，“如果人員相對(duì)穩(wěn)定，很顯然花旗的業(yè)務(wù)會(huì)做得更好。”他補(bǔ)充說。

　　在談到花旗銀行員工超比率流失問題的時(shí)候，浦東發(fā)展銀行北京分行的人力資源部的薪酬經(jīng)理?xiàng)钗目》治稣J(rèn)為：“一個(gè)企業(yè)要在一個(gè)完全不同的文化中獲得認(rèn)同，就必須尊重這個(gè)文化中的大多數(shù)人的理念。在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的美國(guó)，大家認(rèn)可的一些薪酬福利比率，在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的地方未必適用。要在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，就要找出員工最關(guān)心的問題給予解決。

　　花旗的薪酬從優(yōu)勢(shì)到失落的過程，就是中國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)化不斷深入的過程。隨著商業(yè)銀行的大量涌現(xiàn)，現(xiàn)在像花旗銀行這樣的外企的薪酬優(yōu)勢(shì)越來越不明顯了。它的整體薪酬水平也有必要隨著市場(chǎng)而起伏波動(dòng)。當(dāng)市場(chǎng)改變了的時(shí)候，原來優(yōu)勢(shì)的企業(yè)如果沒有及時(shí)調(diào)整自己的工資水平，必然會(huì)造成員工的大面積流失?，F(xiàn)在盡管國(guó)有銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還沒有完全釋放，但各種商業(yè)銀行間的加速競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)導(dǎo)致人才需求的旺盛?；ㄆ烊绻€不肯加大薪酬投入，員工流失的噩夢(mèng)就遠(yuǎn)沒有結(jié)束。

　　年終歲尾，是企業(yè)人員流動(dòng)的高峰期。如何保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，是每個(gè)民營(yíng)面臨的一個(gè)大問題。越來越高的員工流失率正不斷吞噬著團(tuán)隊(duì)的肌體，給企業(yè)獲取正常利潤(rùn)帶來了各種各樣的困難。那么什么是造成員工高比率流失的罪魁禍?zhǔn)啄兀?

　　一、存錢罐漏錢篩

　　有過花木種植經(jīng)驗(yàn)的人都知道，在一個(gè)大的花圃里，偶然死一兩棵花草沒有關(guān)系，花農(nóng)通過移植補(bǔ)種就可以恢復(fù)原來的生機(jī)。如果花木大面積死亡，就有必要檢查一下到底什么地方出了問題：是管理跟不上，還是土壤不適合花木生長(zhǎng)？如果管理者依舊掉以輕心，就有可能釀成災(zāi)難性的后果。

　　世間萬物在道理上有相通之外。在企業(yè)的人力資源管理上，也存在同樣的道理。員工就像那些不斷給企業(yè)創(chuàng)造效益的花木，企業(yè)則是人才儲(chǔ)備的“存錢的罐子”，在雙方平衡發(fā)展的時(shí)候，員工不斷為企業(yè)的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的智慧。企業(yè)則不斷給員工提供較理想的薪酬福利。這種狀態(tài)一旦失去了平衡，企業(yè)拒絕為長(zhǎng)大了“花木”提供更充分的養(yǎng)料和水分，使“花木”生存了環(huán)境受到限制，員工流失問題就逐漸顯現(xiàn)出來，企業(yè)這種“存錢的罐子”在不知不覺間變成了“漏錢的篩子”。

　　某網(wǎng)站最近就“你在換工作時(shí)考慮的第一因素是什么？”進(jìn)行了主題調(diào)查。結(jié)果顯示，65％的被調(diào)查者選擇了“工資、福利”。此次問卷調(diào)查一共提供了5個(gè)選項(xiàng)，其余4個(gè)選項(xiàng)及投票結(jié)果是：26％的被調(diào)查者選擇“有培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)”，6％的被調(diào)查者選擇“企業(yè)公眾形象”，只有3％的被調(diào)查者選擇“單位離家近、環(huán)境好”，另外還有14人選擇“其他”。從調(diào)查結(jié)果可看出，人們?cè)谙Ｍㄟ^事業(yè)發(fā)展來實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值同時(shí)，同樣非常注重生活質(zhì)量的提高。在中國(guó)這樣一個(gè)溫飽型社會(huì)，“薪酬”問題依然是普通工薪階層最關(guān)注的問題。

　　美國(guó)學(xué)者阿姆科尼科特和阿利在對(duì)制造業(yè)員工辭職率的詳細(xì)分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響因素中，最重要的影響因素就是相對(duì)工資水平。在低收入的行業(yè)里，員工的流失率最高。

　　最初的少量的員工流動(dòng)對(duì)企業(yè)來說，可能沒有多大影響。當(dāng)員工流動(dòng)發(fā)展到大面積的人才流失的時(shí)候，企業(yè)就有必要檢討自己的內(nèi)部管理制度，對(duì)癥下藥。
二、有多少成本可以胡來

　　同花旗銀行一樣，中國(guó)的許多企業(yè)也面臨著同樣的窘境。“我們公司似乎陷入了一個(gè)循環(huán)——不斷有人離職，不斷地招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對(duì)是老員工。”負(fù)責(zé)人力資源的李辰任職廣州一家知名的醫(yī)藥銷售公司，“營(yíng)業(yè)狀況好，但利潤(rùn)總是不理想。”該公司總經(jīng)理不是不清楚公司頻繁的人員流動(dòng)，但他的口頭禪是：“他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把！”當(dāng)問到公司為什么挽留這些員工時(shí)？該總經(jīng)理沒有直接回答，只是說這些員工又不是特殊的人才，不值得花這么大的精力。

　　“這是他們沒有認(rèn)識(shí)到員工流動(dòng)暗藏著巨大的成本及其對(duì)公司利潤(rùn)的損害”，說起類似的案例，AMC安盛企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理周文有極為深刻的理解，他甚至為此做了相當(dāng)深入的研究。在他看來，合理的員工流失會(huì)使企業(yè)處于活躍狀態(tài)，但流失比率過高，就會(huì)威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　“企業(yè)總經(jīng)理們的一個(gè)通病是，他們不愿意相信現(xiàn)有員工能夠通過培訓(xùn)和開發(fā)達(dá)到企業(yè)發(fā)展的要求，卻相信新招聘員工具有超凡能力”，周文并不否認(rèn)新員工的“鯰魚效應(yīng)”，但輕視不斷流失員工的結(jié)果是，公司高管不情愿對(duì)現(xiàn)有員工支付有競(jìng)爭(zhēng)力的工資，而情愿對(duì)新進(jìn)的陌生員工支付比原崗位員工高出30％～50％的工資。

　　他說：“就員工辭職的直接成本而言，每替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的30％，對(duì)于技能緊缺的崗位，此項(xiàng)成本相當(dāng)于員工全年薪酬的1.5倍甚至更高。如果再考慮員工辭職帶來的間接成本，公司受的實(shí)質(zhì)損害關(guān)系也就更加明顯。”有人計(jì)算過，員工流失會(huì)給企業(yè)產(chǎn)生以下幾個(gè)方面的消極影響。

　　1、成本損失

　　不論流出者與流入者之間存在著怎樣的差異性，對(duì)于企業(yè)來說，更替員工是要花費(fèi)成本的。由于員工流失需要新員工來替補(bǔ)的成本損失包括：流出者的流失成本以及獲得和尋找新的替代者的成本兩部分。此外，員工流失還包括一些其他成本：由于流出員工中斷與外部聯(lián)系而損失的成本，由于流出者職位暫時(shí)空缺而造成的成本損失以及流出前損失的效率成本。

　　2、績(jī)效干擾

　　員工流失對(duì)工作績(jī)效的干擾屬于給企業(yè)帶來的間接成本損失。這包括兩個(gè)方面的成本，一是員工在流失之前，由于已經(jīng)心不在焉而造成的效率損失，一是由于該職位在被新員工填補(bǔ)之前的空缺成本。中小企業(yè)在員工聘用制度上的隨意性使之連新舊交替的緩沖期也很難保證。員工離開后，他的工作必然需要其他員工來分擔(dān)，在同工自身工作任務(wù)繁重的情況下，生產(chǎn)率肯定會(huì)下降。

　　3、對(duì)交流的干擾

　　一般來說，員工流失對(duì)工作團(tuán)隊(duì)的一體化和凝聚力產(chǎn)生一定的消極影響，高的員工流失率可能阻礙凝聚力的形成。招聘新人進(jìn)來，并不能立即發(fā)揮作用，他要和其他員工建立默契關(guān)系，完成員工間的磨合過程，都會(huì)造成勞動(dòng)率下降。

　　4、對(duì)士氣的損害

　　員工的流失對(duì)其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度會(huì)產(chǎn)生消極的影響，也會(huì)影響到工作的積極性。員工在離職之前半年，他的工作效率就下降了。在他離開的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也會(huì)受到影響，導(dǎo)致整體效率下降。他離職的原因會(huì)對(duì)他的同事、產(chǎn)生影響。同事的懈怠，使得生產(chǎn)率下降。

　　5、戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)成本

　　員工流失會(huì)通過引起企業(yè)不得已推遲或取消既定的可給企業(yè)帶來巨大收益的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而使企業(yè)蒙受預(yù)期收入損失。

　　由于幾乎所有公司的招聘、培訓(xùn)、解聘等費(fèi)用都屬于人力資源部門的預(yù)算，而與業(yè)務(wù)部門沒有直接的關(guān)系，造成絕大部分的中層經(jīng)理對(duì)于本部門員工流動(dòng)成本漠不關(guān)心。目前很少有企業(yè)在年度預(yù)算中包含完整的員工流動(dòng)成本（直接或者間接），預(yù)算只包含招聘費(fèi)用、員工離職經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)炔糠钟行纬杀尽?

　　目前在企業(yè)中還沒有專門就員工流動(dòng)設(shè)立會(huì)計(jì)科目，與員工流動(dòng)等相關(guān)的費(fèi)用都是分?jǐn)傇诠芾碣M(fèi)用等其他科目中的，所以，員工流動(dòng)成本正在不斷吞噬著企業(yè)的利潤(rùn)，甚至影響到員工士氣和企業(yè)生產(chǎn)率，可以說是“企業(yè)利潤(rùn)的無形殺手”。這樣造成的結(jié)果就是，如果企業(yè)不想付高成本挽留人才，就必須會(huì)更高成本去完成人才替代。

　　三、制定有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

　　“當(dāng)人力資本枯竭時(shí)，公司就完了。”惠悅?cè)蚴紫瘓?zhí)行官約翰在北京的一個(gè)國(guó)際人力資本論壇上用通用前首席執(zhí)行官韋爾奇的名言開始他的演講。

　　有報(bào)道稱，從上個(gè)世紀(jì)末期起，惠悅公司就開始跟蹤調(diào)查北美400家上市公司人力資本投入與股東收益之間的關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人力資本投入指數(shù)與股東收益成正比。人力資本投入指數(shù)在25％以下的，股東收益很低，有的甚至是負(fù)收益；指數(shù)在25％至75％之間，股東收益增加30％的回報(bào)；如果指數(shù)高于75％，股東最高可以獲得150％的收益。

　　惠悅公司又對(duì)歐洲和亞太地區(qū)的上市公司進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果與北美一致。“澳大利亞等高GDP國(guó)家的人力資源投入指數(shù)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)、印度等低GDP國(guó)家。”海勒還專門分析了亞太低GDP國(guó)家人力資源指數(shù)與歐美國(guó)家的不同，他發(fā)現(xiàn)，“亞太地區(qū)低GDP國(guó)家把過多的精力放在如何招聘上，而歐美國(guó)家大多把人力資源管理的重點(diǎn)放在怎樣留住人。”

　　未來的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，主要表現(xiàn)在“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”層面上，這已經(jīng)得到廣泛認(rèn)同。不言而喻，實(shí)際是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)體制下人的知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)。技術(shù)、信息、資源、戰(zhàn)略乃至作為外部環(huán)境的社會(huì)形態(tài)，都變的更加知識(shí)化、智能化，也就是會(huì)不斷把人的知識(shí)能動(dòng)性推到極限。所以，人力資源的開發(fā)、利用則變的愈來愈重要。企業(yè)將把自己放到整個(gè)社會(huì)的人力資源背景上，開掘和培養(yǎng)為我所用的人力。

　　那種“既要馬兒跑，又要馬兒不吃草”或者“又要馬兒跑，又要馬兒少吃草”的小農(nóng)管理思想只能造成更多員工流失。許多優(yōu)秀的企業(yè)都非常注重公司自身薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬作為保健因子直接會(huì)導(dǎo)致員工的滿意度，所以有必要建立起薪酬體系。為了制定在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)往往通過搜集或者購(gòu)買權(quán)威的薪酬調(diào)查資料，在崗位匹配的前提下，保持與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者人才資源相近的公司的優(yōu)勢(shì)地位，抬高員工外流的門檻。

　　上海波特曼麗嘉酒店今年被《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》、《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》評(píng)為“中國(guó)最佳雇主”，同時(shí)也名列“亞洲最佳雇主”榜首。作為最佳雇主，該酒店非常驕傲的是他們的令員工滿意的薪酬制度。其人力資源總監(jiān)韓淑媛介紹說，他們實(shí)行“市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)型”策略，90％以上崗位薪酬都是市場(chǎng)首位，經(jīng)理層更是遠(yuǎn)高于同行。他們制定這一薪酬體系的出發(fā)點(diǎn)是“一流的企業(yè)要用一流的人才，支付一流的薪水。”而且，一旦發(fā)現(xiàn)員工能力和績(jī)效達(dá)到新的高度，酒店就主動(dòng)給予晉升、加薪，而不是等到年終考核才做調(diào)整。他們認(rèn)為，如果等到問題堆積、員工忍無可忍向公司提出，公司再采取措施就已經(jīng)晚了。

　　報(bào)酬不僅僅可以激勵(lì)員工的內(nèi)在的積極性，它構(gòu)成了形成穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的物質(zhì)基礎(chǔ)。制定理想的薪酬制度有四個(gè)目的：1、提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，從而吸引那些優(yōu)秀的人才加盟。2、確保組織內(nèi)部的公平，也要作到同一崗位的同工同酬。3、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良的工作業(yè)績(jī)，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。4、增加員工的易于管理性。

　　明智的企業(yè)老板會(huì)把建設(shè)一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)視為自己最大的財(cái)富。名列《中國(guó)富豪榜》十大富豪之列的上海盛大網(wǎng)絡(luò)公司的總裁陳天橋，在談到他的財(cái)富與員工問題時(shí)候說：“盛大這么多年來積攢的財(cái)富的價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于這些忠誠(chéng)的員工的價(jià)值。”盛大網(wǎng)絡(luò)在IT企業(yè)擁有非常低的員工流動(dòng)率，這讓陳天橋非常自豪。擁有一個(gè)能夠幫助自己實(shí)現(xiàn)理想的團(tuán)隊(duì)，也許比這些財(cái)富更能讓陳天橋心動(dòng)。

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