我在中人網(wǎng)論壇里擔(dān)任HR雜談版主已有一年多時(shí)間了，期間總是會(huì)遇到一些HR新人，包括一些新晉升為HR管理干部的同志們，他們雜談里問的最多的問題就是如何開展人力資源管理工作?大部分HR的朋友的回答一般也都是建議提問者按照HR各個(gè)模塊分別進(jìn)行一些操作、改善和對(duì)應(yīng)模塊專業(yè)知識(shí)的提升。這樣回答其實(shí)已經(jīng)很具體了，但好像并不能讓人滿意。
　　最近一段時(shí)間里，我被上司派到集團(tuán)下屬的銷售子公司進(jìn)行調(diào)研學(xué)習(xí)。在和一些銷售干部進(jìn)行一對(duì)一的單獨(dú)溝通交流時(shí)，我問的最多就是：“結(jié)合你最近兩個(gè)月工作經(jīng)歷，說說你在工作中遇到的挑戰(zhàn)或者困惑，并告訴我您認(rèn)為哪些地方需要人力資源部提供支持?”

　　本以為這些銷售干部會(huì)回答不好這個(gè)問題，因?yàn)榇蠓苍诿駹I企業(yè)做銷售的，學(xué)歷都不會(huì)太高，當(dāng)然也不會(huì)對(duì)人力資源管理工作感冒去學(xué)習(xí)和研究。不過后來收集的信息表明我之前的看法純屬主觀臆斷。

　　很多銷售干部的發(fā)言都非常的精辟，比如：“做人力資源管理其實(shí)也是在做銷售，客戶就是企業(yè)內(nèi)部員工嘛，各項(xiàng)人力資源服務(wù)工作要針對(duì)客戶的差異化需求進(jìn)行滿足：老業(yè)務(wù)員和新業(yè)務(wù)員需要培訓(xùn)的內(nèi)容肯定不一樣;成熟的市場和空白市場需要的架構(gòu)肯定不一樣……”

　　“我認(rèn)為人力資源部就應(yīng)該學(xué)學(xué)中國人民解放軍中的政治部，要不斷地做好、協(xié)調(diào)好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)系，良好的人際關(guān)系也是一種生產(chǎn)力……”

　　“人力資源部應(yīng)該有全局思維，提拔人才的時(shí)候最好能夠事前做些規(guī)劃、鋪墊，不要老是像我這樣：今天還是業(yè)務(wù)員，明天卟的一聲就提成銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，這樣我會(huì)很不習(xí)慣，因?yàn)槲抑岸紱]有帶過團(tuán)隊(duì)，公司也沒有給我這樣學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，很多東西就不知道怎么做?如樹立威信、強(qiáng)化執(zhí)行力、和下屬的溝通、考核管理等……”

　　匯總所有的銷售干部(共11個(gè)區(qū)域經(jīng)理)在這個(gè)問題上的答案后，我發(fā)現(xiàn)答案就是這三條：第1 條、提供專業(yè)的服務(wù);第2 條、協(xié)調(diào)內(nèi)部人際關(guān)系;第3 條、規(guī)劃企業(yè)內(nèi)人才梯隊(duì)建設(shè)和培養(yǎng)。

　　服務(wù)于客戶的HR專家

　　很多HR新人都會(huì)很困惑不知道要學(xué)什么，要干什么，HR其實(shí)是屬于專業(yè)人員，就像財(cái)務(wù)人員一樣。但和財(cái)務(wù)人員專業(yè)化的目的略有不同，HR的專業(yè)必須服務(wù)于企業(yè)，而財(cái)務(wù)呢更多的是依賴會(huì)計(jì)語言和規(guī)則服務(wù)企業(yè)。

　　提供專業(yè)化的服務(wù)是HR生存于企業(yè)的前提和根本。不過很多時(shí)候，因?yàn)槲覀儗?duì)服務(wù)的反感，比如我們通常自認(rèn)為那些在餐飲業(yè)、足浴城工作的服務(wù)者會(huì)低人一等，因?yàn)樗麄儗?duì)客人的關(guān)懷好的能夠做到無微不至。所以，我們會(huì)忽視了自己所學(xué)的專業(yè)理論是要服務(wù)于企業(yè)內(nèi)大大小小的團(tuán)隊(duì)、服務(wù)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)所有的員工的。

　　換句話說，企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)員工都是HR的客戶。但目前的人力資源管理工作并不能體現(xiàn)這一點(diǎn)，這樣的案例在大大小小的企業(yè)總是反復(fù)上演著：不了解招聘崗位具體的工作事項(xiàng)和勝任標(biāo)準(zhǔn)就篩選簡歷和推薦候選人給用人部門;不根據(jù)每個(gè)崗位或員的培訓(xùn)需求差異就集中式的統(tǒng)一培訓(xùn)，當(dāng)然一些共同的、必知必會(huì)的知識(shí)技能除外;一套考核制度就試圖解決企業(yè)內(nèi)部所有的崗位成員的工作產(chǎn)出;從上到下，五年、十年用的都是同一套薪酬福利制度;……

　　類似的總總案例實(shí)在是舉不勝舉，人們總是害怕改變從而拒絕改變自我，HR也一樣?？墒鞘袌鲎兓耍蛻粜枨笞兓?，銷售人員也改變了;憑什么企業(yè)內(nèi)的HR就不能改變呢?

　　我們在大談HR專業(yè)知識(shí)的時(shí)候，卻從來沒有想過要用這些專業(yè)知識(shí)來服務(wù)于企業(yè);我們在抱怨企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境不佳的時(shí)候，卻從來沒有想過改變自己，哪怕是改變自己的策略;我們耳熟能詳?shù)囊痪湓捠钱?dāng)你不能改變環(huán)境的時(shí)候只有適應(yīng)環(huán)境，適應(yīng)環(huán)境不是為了隨波逐流，而是為了改變自己的策略和方法。

　　最近在集團(tuán)下面銷售公司學(xué)習(xí)時(shí)，一個(gè)區(qū)域經(jīng)理講了這么一句話：現(xiàn)在的客戶需求變化很大，所以要求業(yè)務(wù)人員進(jìn)行客情維護(hù)時(shí)必須將禮品送得更專業(yè)?？梢?，專業(yè)無處不在，但必須服務(wù)于客戶，否則專業(yè)的價(jià)值不復(fù)存在。

　　一個(gè)新晉升的區(qū)域經(jīng)理告訴我他目前比較苦惱的事情：因?yàn)閯偵先?，之前沒有帶過團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，所以比較困惑于如何通過管理樹立自己的威信、打造團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，建立其良好的溝通氛圍，是親情化管理多一點(diǎn)還是軍事化管理多一些?

　　我給他提供了一些看起來比較專業(yè)的意見：管理者管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，是需要提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力的。領(lǐng)導(dǎo)是指引導(dǎo)和影響個(gè)體、群體或組織來實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動(dòng)的過程，領(lǐng)導(dǎo)能力的強(qiáng)弱不是以親情或者軍事化管理來體現(xiàn)的，而是以他的團(tuán)隊(duì)成員是否都能達(dá)到既定的目標(biāo)任務(wù)來衡量的。領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)的勢必業(yè)績好，不可能存在領(lǐng)導(dǎo)能力很強(qiáng)，而業(yè)績很差的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)也不是一刀切，而是要根據(jù)不同的員工、不同的管理情景來采用不同的方法：對(duì)于執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿的下屬，指導(dǎo)了一陣子后沒有改進(jìn)可以考慮轉(zhuǎn)崗、淘汰;對(duì)于缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)的下屬，要多指示，多操心，告訴下屬干什么，怎么干，以及何時(shí)何地去干;有能力卻不愿意干的下屬，可以讓他多參與決策，也可以將其目標(biāo)分解的更細(xì)、周期更短，已讓他更快的體驗(yàn)到成功的快感，從而激發(fā)起他的工作意愿;對(duì)于有能力又愿意工作的下屬，可以適當(dāng)授權(quán)，及時(shí)激勵(lì)即可。

　　這位區(qū)域經(jīng)理聽完后說了一句，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)和做銷售沒有什么區(qū)別，都是要根據(jù)不同客戶的需求進(jìn)行差異化滿足，員工也一樣，不要試圖用一種管理方法一勞永逸的解決所有問題;管理者的專業(yè)水準(zhǔn)確實(shí)很重要，但是服務(wù)于團(tuán)隊(duì)、服務(wù)于員工更重要，HR焉能例外?把我們?nèi)粘５墓ぷ鳂I(yè)務(wù)，包括招聘、培訓(xùn)發(fā)展、組織管理、績效薪酬、員工關(guān)系等工作施加于企業(yè)內(nèi)部成員時(shí)，需要考慮內(nèi)部客戶的需求不同，提供專業(yè)化的、差異化的服務(wù)。

企業(yè)內(nèi)部潤滑劑

　　其次，協(xié)調(diào)內(nèi)部人際關(guān)系。在我們HR出色地提供了專業(yè)化服務(wù)后，我們可以得到組織內(nèi)部成員的認(rèn)可，會(huì)為我們創(chuàng)造良好的人際關(guān)系。這樣的話，我們也有了足夠的資本和地位去做一些協(xié)調(diào)和監(jiān)督的職責(zé)。

　　德魯克說：“人際關(guān)系也是生產(chǎn)力。”所以在協(xié)調(diào)組織內(nèi)部成員的人際關(guān)系時(shí)，HR就獲得了充當(dāng)仲裁者的角色，他可以在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)同級(jí)與同級(jí)的沖突、也可以協(xié)調(diào)同級(jí)和上級(jí)的關(guān)系。

　　一個(gè)資深的HR經(jīng)理人是這樣講述他如何協(xié)調(diào)同級(jí)和上級(jí)的關(guān)系：我們的老總決策的速度很快，并且要求下屬干部具備很強(qiáng)的執(zhí)行力。在一次績效考核的指標(biāo)設(shè)定時(shí)，因?yàn)榭偨?jīng)理沒有認(rèn)真閱讀人力資源部和市場部給他提供的指標(biāo)設(shè)計(jì)建議(那里面有很多歷史數(shù)據(jù))，導(dǎo)致一個(gè)銷售干部的指標(biāo)設(shè)置過高。決策出來后，由人力資源部公布年度的目標(biāo)指標(biāo)，這位銷售干部當(dāng)時(shí)就怒氣沖沖地找到了這位HR經(jīng)理，質(zhì)問他為何要這樣設(shè)置指標(biāo)。其實(shí)，雙方都知道這個(gè)指標(biāo)是總經(jīng)理定的，HR經(jīng)理更知道老板是因?yàn)闆]有認(rèn)真閱讀指標(biāo)設(shè)計(jì)的建議報(bào)告而做的錯(cuò)誤決定。但他沒有告訴這位銷售干部是因?yàn)槔习宓氖д`而把指標(biāo)定高了，而是平和地告訴他：“你的指標(biāo)可能是我在測算的時(shí)候沒有把歷史數(shù)據(jù)測算好，這樣吧，我再重新算一遍，完了我和你一起去找老總。”

　　就這樣，HR經(jīng)理把原本是同級(jí)和上級(jí)的沖突協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)化成同級(jí)和同級(jí)的沖突，把組織內(nèi)部的矛盾控制在總經(jīng)理能夠掌握的范圍內(nèi)，畢竟同級(jí)和同級(jí)沖突時(shí)，上級(jí)可以處身事外來協(xié)調(diào)，如果HR經(jīng)理誠實(shí)地說是總經(jīng)理的錯(cuò)，那么這個(gè)沖突很快就轉(zhuǎn)到他的同級(jí)和總經(jīng)理的沖突，如此一來就會(huì)對(duì)整個(gè)組織造成傷害。

　　同樣的道理，銷售干部因?yàn)闃I(yè)績壓力大，所以經(jīng)常會(huì)給下屬施加壓力，這個(gè)時(shí)候，HR經(jīng)理人更應(yīng)該充當(dāng)銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人際關(guān)系協(xié)調(diào)者，幫助銷售經(jīng)理找到下屬成員完不成任務(wù)的主要原因，婉轉(zhuǎn)建議銷售經(jīng)理重新考慮銷售任務(wù)目標(biāo)的設(shè)定。

　　規(guī)劃人才戰(zhàn)略的軍師

　　最后，是規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)和培養(yǎng)。市場的變化也好，業(yè)績增長也好，這都需要對(duì)組織內(nèi)的人力資源進(jìn)行一些預(yù)測、調(diào)整、變革和規(guī)劃。今年1 個(gè)億的企業(yè)和明年5 個(gè)億的企業(yè)肯定在組織架構(gòu)和崗位設(shè)定上有著截然不同的需要，HR經(jīng)理人不僅要現(xiàn)在干部和員工的能力提升，更好考慮未來的企業(yè)發(fā)展所需要的人才儲(chǔ)備。所以制定一個(gè)一到三年或者三到五年的人才戰(zhàn)略規(guī)劃是必不可少的。

　　從現(xiàn)在起，開始在組織內(nèi)部物色培養(yǎng)目標(biāo)，通過制定一系列的訓(xùn)練計(jì)劃，做到運(yùn)籌帷幄，決勝千里。這樣的軍師角色，HR經(jīng)理人你做到了嗎?

　　以上三項(xiàng)工作職責(zé)是國內(nèi)HR經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的關(guān)鍵，當(dāng)我們把各項(xiàng)具體的人力資源管理工作內(nèi)容都落到了這三項(xiàng)職責(zé)以上后，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)：在中國，從事人力資源管理職業(yè)將會(huì)大有可為!

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