謹(jǐn)防組織扁平化“副作用”

 作者：肖陽    419

上，這正是一個(gè)容易蒙蔽管理者的地方。還是舉一個(gè)實(shí)際發(fā)生了的例子，Q企業(yè)工程部經(jīng)理對一個(gè)大項(xiàng)目價(jià)格拿不準(zhǔn)，直接向總裁請示，總裁確定價(jià)格之后，實(shí)際上就兼起了營銷總監(jiān)的職務(wù)。15天后，又有一個(gè)工程出現(xiàn)了，這回營銷總監(jiān)與工程部經(jīng)理同樣確定不了報(bào)價(jià)，于是大家決定等總裁批示，此時(shí)，總裁正遠(yuǎn)在國外考察。一周后總裁回國，這個(gè)工程錯(cuò)過時(shí)機(jī)，已偷偷不了了之。這是一個(gè)什么問題呢？顯然是由于扁平化后，總裁剝奪了營銷總監(jiān)一線指揮權(quán)所致?？偛貌豢赡軙r(shí)時(shí)刻刻都代替營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)和研發(fā)總監(jiān)，而一旦他管了其中個(gè)性化的事，那么其他沒來得及管的事，也沒人敢管了。簡單講，就是取消了中間管理層級(jí)，但又沒有精力承擔(dān)原來由這一層級(jí)負(fù)擔(dān)的管理任務(wù)，會(huì)導(dǎo)致“群龍無首”式的管理真空狀態(tài)。


【案例點(diǎn)評(píng)】
因執(zhí)行力不高而錯(cuò)用扁平化
在引進(jìn)及學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理理論時(shí)，不僅要知所以然，還要知其何時(shí)然、何地然


既然存在這么多的實(shí)際問題，那么Q企業(yè)為什么還要進(jìn)行組織扁平化呢？
調(diào)查表明，Q企業(yè)實(shí)行扁平化的深層原因是由于最高管理者對執(zhí)行效率的不滿。一直以來，在Q企業(yè)有一個(gè)歷史形成的反?，F(xiàn)象，這就是所有部門的正職都是由上一級(jí)別的副職兼任的——副總裁都去下面的業(yè)務(wù)中心做總監(jiān)，而副總監(jiān)則全去下屬的二級(jí)部門兼任經(jīng)理，所有的主要干部幾乎都是身兼兩職。這樣設(shè)置機(jī)構(gòu)的初衷是保證干部在行使職責(zé)時(shí)擁有足夠權(quán)力，但壞處卻是總裁或總監(jiān)在決策時(shí)，找不到可以真正信賴的人。自己的副手都是部門利益的代言人，那么誰能幫助W總裁站在全局角度思考呢？事實(shí)上，這種問題不但體現(xiàn)在公司與各業(yè)務(wù)中心之間，而且同樣體現(xiàn)在業(yè)務(wù)中心與下屬的二級(jí)部門之間。
肖陽
 扁平化 副作用 扁平 謹(jǐn)防 作用 組織

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