夜想想自己，后半夜想想別人”，是其最重要的生意經(jīng)。
解決方式：
在渠道管理的上述案例中，營銷總監(jiān)通常有三種作法，代表了其能力的不同層次。最低層次是，為了自身利益侵害公司利益。如果與代理商竄通起來，阻止公司戰(zhàn)略的實(shí)施，顯然對自己短期業(yè)績有好處。這其中有不少管理者誤讀了自己的角色，把與代理商“工作基礎(chǔ)上的朋友關(guān)系”當(dāng)成了“朋友基礎(chǔ)上的工作關(guān)系”，為獲渠道支持一味忍讓退縮，這就犯了“忘記自己是誰的代言人”的方向錯(cuò)誤。這樣的干部早晚會被清理出去。
中級層次是，只會堅(jiān)持公司利益。領(lǐng)導(dǎo)會很喜歡這種“讓咋干咋干的人”，但這種人中也有睜眼看領(lǐng)導(dǎo)向井里跳的“獻(xiàn)媚”型下屬，并不都是忠誠，有時(shí)恰恰是一種迎合上級、逃避責(zé)任的潛在拍馬行為。如果出了問題，領(lǐng)導(dǎo)事后當(dāng)然應(yīng)該檢討自己決策的失誤，但下級看不出來嗎？沒有辦法補(bǔ)救嗎？這是很多上級管理者根本就沒考慮過的問題。
最高層次是兼顧公司與渠道的利益。能夠愛護(hù)渠道，實(shí)際上也是為了公司利益。不必要的損失不讓它發(fā)生，能夠挽救的就盡量挽救。這樣做顯然是要擔(dān)干系的，對營銷總監(jiān)個(gè)人也沒有什么好處，但做到了這點(diǎn)才可以說具有職業(yè)素養(yǎng)，企業(yè)中需要這種能用高層次思維做事的人。
問題的解決方式已經(jīng)很清楚了。最后再羅嗦補(bǔ)充一個(gè)案例。博弈學(xué)中有一個(gè)“圖書館問題”，也許更有借鑒意義。兩位讀者在圖書館中爭執(zhí)起來，一個(gè)說悶要開窗，一個(gè)說冷堅(jiān)決不讓開。管理員一笑，到走廊中開了兩扇遠(yuǎn)一些的窗子，怕悶的不悶了，怕冷的也不覺冷。如果你是企業(yè)的老總，會不會多請幾個(gè)管理員這樣的下級？
大道理：
A、 戰(zhàn)略問題：談判的目的
有人認(rèn)為，談判時(shí)是不能退讓的。寧可談不成，喪權(quán)辱國的事不能做。這樣也對，但未免有些思維狹窄。如果是零和博弈，比如拔河，你進(jìn)一尺我就要退一尺，那的確要緇珠必究。但現(xiàn)實(shí)中，談判更類似于多組拔河?？梢韵胂翊蠹腋髋沙?0個(gè)隊(duì)參加比賽，這恰如談判中大家都有許多不同的利益點(diǎn)。一方可能更關(guān)注第一組和第三組是否能贏，而另一方可能在第二組和第四組輸不起。這是一個(gè)非零和游戲。
談判的目的實(shí)際上是你贏我也贏，在你相對無所謂的地方讓步使我滿意，在我可以讓的地方交換讓你平衡。比如甲方關(guān)心價(jià)格但更關(guān)注質(zhì)量，乙方關(guān)心利潤但也關(guān)注長期合作帶

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