一個(gè)企業(yè)，有很多因素可以促成成功，有些因素帶有偶然、幸運(yùn)或者冒險(xiǎn)的色彩。但企業(yè)成功后如何持續(xù)地保持并放大成功，卻總是沒有太多的路徑可以選擇。沒有選擇也要選擇，其中一個(gè)選擇就是改變----必須解決自己持續(xù)發(fā)展中的障礙問題：戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人力資源、流程、質(zhì)量管理……在外界環(huán)境變幻加快、競(jìng)爭(zhēng)越來越迷離的現(xiàn)在，我們不得不變革自己以適應(yīng)變化。但是，當(dāng)我們?cè)谧兏镞@些方面的時(shí)候，總是感到有一種無形的東西在牽引我們的方向、影響我們的效率。有時(shí)候牽引是順勢(shì)的，有時(shí)候是逆勢(shì)的，有時(shí)表面的順勢(shì)其實(shí)是潛伏的逆勢(shì)，而潛在的逆勢(shì)有時(shí)又是強(qiáng)力的。順勢(shì)讓我們因暢通感到輕松，逆勢(shì)讓我們因障礙感到氣餒。這些都讓我們的變革不能達(dá)到我們預(yù)期的效果，使得我們不得不去關(guān)注這個(gè)“東西”------企業(yè)文化。正如文化縮減編制在很多組織失敗的原因是組織仍保留著原來的文化，只是改變技術(shù)或者程序，而沒有在組織的發(fā)展方向、價(jià)值觀和文化方面做根本性的改變”。
其實(shí)，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，國(guó)內(nèi)有很多解釋，有人總結(jié)為70多個(gè)，還有說更多的。很多解釋便會(huì)有很多的誤解和曲解，我不想?yún)⑴c這樣無謂的爭(zhēng)吵，因?yàn)槲抑榔髽I(yè)需要的不是理論而是“如何做”，所以這里使用世界企業(yè)文化權(quán)威專家沙因先生對(duì)企業(yè)文化的定義：“企業(yè)（群體）在解決外在適應(yīng)性與內(nèi)部整合的問題時(shí)，學(xué)得的一組共享的基本假定，因?yàn)樗鼈冞\(yùn)作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當(dāng)遇到這些問題時(shí)，如何去知覺、思考及感覺的正確方法”。引用這樣的定義的原因是：1、這個(gè)定義是權(quán)威的；2、這個(gè)定義告訴了我們認(rèn)識(shí)文化“如何做”的三個(gè)關(guān)鍵，即外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合、認(rèn)為有效與有效執(zhí)行。3、這個(gè)定義告訴我們，企業(yè)文化是為了解決“遇到的這些問題”的方法。這個(gè)解釋是實(shí)用的，“有用仍是評(píng)估這些（文化觀點(diǎn)）的重要指標(biāo)……只有在功能論的基礎(chǔ)上，我們才能討論組織文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的助益與功用。”（臺(tái) 組織文化專家 鄭伯塤）4、同心動(dòng)力大量的實(shí)證研究證實(shí)我們的文化觀點(diǎn)和沙因如此的相近，這使得我們非常興奮。

談及企業(yè)文化，我們往往又陷入另一個(gè)誤區(qū)，那就是文化主要面對(duì)的問題。我們經(jīng)常談及的是凝聚力問題。其實(shí)從企業(yè)持續(xù)發(fā)展這個(gè)角度上講，企業(yè)文化面對(duì)的問題就是“不能持續(xù)高效的運(yùn)作”而帶來的管理績(jī)效問題，而這個(gè)問題直接的表現(xiàn)是文化的沖突。內(nèi)部看：沖突越大，文化一致性就差。外部看：文化與外部環(huán)境適應(yīng)性強(qiáng)（沖突?。?，企業(yè)生命力就強(qiáng)。所以文化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和執(zhí)行點(diǎn)應(yīng)該定位在解決組織文化沖突上，如果覺得“沖突”這個(gè)詞太扎眼，可以用“差異”來替換。

面對(duì)沖突或者差異，就有個(gè)文化變革的問題。很多的企業(yè)不愿意談及變革，好像文化建設(shè)只是給自己找個(gè)“個(gè)性”，帶個(gè)光環(huán)，“我們的文化非常健康”，不需要變革。我們觀察和研究發(fā)現(xiàn)，正是這些自稱是“非常健康”的企業(yè)，組織文化問題越突出，危機(jī)也越大。科特先生也說“很多病態(tài)文化都是在企業(yè)成功時(shí)產(chǎn)生的”。這也是企業(yè)文化不能執(zhí)行到位的主要原因之一。

保持文化核心和變革文化是矛盾而統(tǒng)一的，吉姆·科林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》也正是闡述的這個(gè)矛盾統(tǒng)一--卓越的公司總是把矛盾的雙方極端的放大，又極端的統(tǒng)合，但不是取平均值。

以上的問題加上其他問題，集中反映在企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)的最大的困惑--文化執(zhí)行問題。而這個(gè)執(zhí)行主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是企業(yè)文化本身關(guān)注點(diǎn)偏移了，或者說文化本身沒有可執(zhí)行性；二是執(zhí)行的著力點(diǎn)和著力強(qiáng)度沒有界定。

如何解決問題？如何使企業(yè)實(shí)現(xiàn)從成功走向持續(xù)成功？

我們盡量避開那些文化玄念，那些太“文化”的理論，直接從企業(yè)文化的本原-----提升企業(yè)的業(yè)績(jī)?nèi)胧郑瑥奈幕挠行?zhí)行入手，反復(fù)尋找那些用數(shù)據(jù)而不是用牽強(qiáng)的案例支撐的理念、方法或者工具，并把這些方法在實(shí)踐中應(yīng)用和實(shí)踐。

在總結(jié)國(guó)內(nèi)外文化實(shí)證研究結(jié)果和我們的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，我們提出來一個(gè)簡(jiǎn)單的文化建設(shè)路徑。

這個(gè)路徑?jīng)]有任何讓你感到驚奇的地方，你甚至可以從很多的企業(yè)管理經(jīng)典論著上看到它的影子，同時(shí)我們也可以在一些卓越公司或者一些快速成長(zhǎng)公司的教育課件上與它似曾相識(shí)，甚至我的一個(gè)朋友在聽完我的路徑介紹后，說這個(gè)簡(jiǎn)直就是孫子兵法“五事”（道、天、地、將、法）法則的翻版,還有人認(rèn)為這個(gè)路徑的訪談方法帶有鬼谷子的縱橫閉合的味道。我無意什么不著邊際的創(chuàng)新，我的目的不是發(fā)明而是實(shí)用，有效的使用。

這個(gè)路徑的許多方法論是組織文化定性研究和定量研究的結(jié)合，我們不站在哪一派的立場(chǎng)，我們只站在“幫企業(yè)實(shí)戰(zhàn)”的實(shí)用主義立場(chǎng)。無論定性還是定量，我都不做評(píng)判，我只看是否有用！

這個(gè)路徑也解決了2002年9月紅蜻蜓集團(tuán)董事長(zhǎng)錢金波先生向我提出的問題，那就是企業(yè)戰(zhàn)略文化誰領(lǐng)先誰的問題，當(dāng)時(shí)我自己也在探討聯(lián)想集團(tuán)的文化與戰(zhàn)略的關(guān)系，而且基本認(rèn)可“文化是匹配戰(zhàn)略的”這樣一個(gè)理論。但是錢金波先生不同意這樣的假定，而且以自己和溫州很多企業(yè)的例子來證明，是企業(yè)的思想決定了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)在來看如同文化與領(lǐng)導(dǎo)一樣，戰(zhàn)略與文化其實(shí)也是企業(yè)的一體兩面。而這個(gè)路徑即是文化梳理、提煉、變革的路徑，也是企業(yè)戰(zhàn)略歸位和調(diào)整的過程，不過這里文化的核心是戰(zhàn)略發(fā)軔的指導(dǎo)和戰(zhàn)略執(zhí)行的總結(jié)。這個(gè)定義也可以讓我們明白為什么實(shí)達(dá)的戰(zhàn)略沒有得到有效的實(shí)施反而讓戰(zhàn)略陷自己于困境。

這個(gè)路徑也澄清了一個(gè)現(xiàn)象，就是我們?cè)谡f企業(yè)文化的時(shí)候，總是用一些形容詞來表現(xiàn)企業(yè)文化的“基本原則”，而且還拿出著名公司案例來支撐，比如“創(chuàng)新”、“集中”“不斷淘汰”“以人為本”等等。應(yīng)該說這些是企業(yè)文化的表現(xiàn)，但是是不是使企業(yè)持續(xù)成功就只能這樣？為什么一些企業(yè)象VIRGIN這樣的企業(yè)不集中也能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的輝煌？為什么麥當(dāng)勞的嚴(yán)密流程控制的文化與INTEL的幾乎無結(jié)構(gòu)控制(ADHOCRACY)的創(chuàng)新文化是如此相對(duì)但同時(shí)都是優(yōu)秀的？

剛才的問題其實(shí)也是我多年的一個(gè)迷惑，我見過的一個(gè)企業(yè)總是反復(fù)的強(qiáng)調(diào)規(guī)則制度，基本很少創(chuàng)新，有創(chuàng)新也是老板提出來大家堅(jiān)決執(zhí)行，老板就是權(quán)威和權(quán)利，大家雖然有怨氣但是都認(rèn)為權(quán)威是重要的。有個(gè)新來的大專生在企業(yè)的合理化建議里提了一個(gè)觸犯組織原則的建議，公司竟然處罰了他50元錢。我一直以為這樣嚴(yán)酷的組織是難以持久的，很多的組織行為學(xué)經(jīng)典理論也是這樣說的。但是它一直活得很好，而且發(fā)展得很快?，F(xiàn)在我反而擔(dān)心，這個(gè)靠規(guī)則培養(yǎng)起來的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)公司，如果跟時(shí)髦突然的也搞“以人為本”，會(huì)不會(huì)造成整個(gè)組織的信念迷失？最近的事實(shí)證明，迷失已經(jīng)開始了。

這個(gè)路徑使我能夠平息我對(duì)眾多企業(yè)文化網(wǎng)網(wǎng)友的愧疚，他們大部分的問題我回答得不到位，但是我沒有忘記這些朋友的問題，與您一樣，我一直在思索在求助在論證在實(shí)踐，這個(gè)路徑讓可以直接的告訴你解決的辦法，尤其是文化落地的解決辦法。

這個(gè)模型厘清了我們目前一些人的觀點(diǎn)“企業(yè)文化能解決制度不能解決的問題（能管理制度管不到的地方）”的認(rèn)識(shí)缺陷。因?yàn)槿绻鶕?jù)這樣的觀點(diǎn)，企業(yè)就如同一個(gè)房子，制度是墻磚，文化就是抹縫的膩?zhàn)恿?，?lián)想柳傳志的文化地基論就不能成立了。但文化恰恰是整個(gè)房子的本身，還包括如何建造這樣的房子和如何使用和翻新這樣的房子！

這個(gè)路徑給“中國(guó)企業(yè)文化開了一個(gè)不大不小的玩笑”（朋友語），當(dāng)我們大談特談企業(yè)文化的時(shí)候，我們卻不知道世界研究企業(yè)文化的權(quán)威著作，就象我們老談馬列主義卻沒有讀過〈資本論〉一樣。有人總是說外國(guó)我東西不一定適合我們，那么哪些地方不適合？為什么不適合？如何進(jìn)行跨文化管理？跨文化管理的權(quán)威著作我們讀了嗎？我們沒有運(yùn)用過，甚至連聽都沒聽說過，怎么就說不適合？我們是不是還要用自己的刀槍不入的硬氣功來對(duì)付NMD？

相信這個(gè)路徑也可以告訴我們企業(yè)文化管理做為管理的高層次，不只是說的，而必須做的，要么你不要談?wù)撌裁次幕芾怼＜热皇俏幕芾?，文化就要引領(lǐng)和支撐企業(yè)管理的方方面面：戰(zhàn)略、組織、流程、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)……這些都會(huì)集中在變革執(zhí)行模塊里全面闡述。

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