讓文化,融入經(jīng)營,植入管理
作者:孫兵 141
真正好的企業(yè)文化,是企業(yè)大部分人員所認同的共識,是在這個共識下產(chǎn)生的一系列符合共識的行為,就是企業(yè)文化的譜,所有都按照這個做,企業(yè)就有譜了。這也是一種文化的沙灘現(xiàn)象——所有人都穿著衣服,你不穿就是另類。同樣大家都光著身子,你自己穿著衣服,大家同樣會認為你是個另類。大家都按照這個共識做,文化的約束力就產(chǎn)生了。
現(xiàn)在,中國的企業(yè)文化,應該回歸到原始的點,第一形成共識,第二把共識做好,讓共識產(chǎn)生競爭力,這時候文化力就不是一個概念,不是一個詞語。
其實企業(yè)家團隊,包括高級領(lǐng)導團隊,是非常清晰的,他們想把企業(yè)搞清楚,找到生存基準點,找到方向、定位,然后帶領(lǐng)大家一致按照這個定位走——這是老總非常樸實真切的愿望,這才是企業(yè)文化管理者真正應該關(guān)注的。
越優(yōu)秀的企業(yè),文化越簡單,越精煉,越細化。在這樣的企業(yè)里很少見到文化標語、宣傳口號,因為這些已經(jīng)滲透到企業(yè)經(jīng)營中去了。
我們今年提出,讓文化融入經(jīng)營,植入管理,這也是我們直接賦予企業(yè)文化的一個落腳點。就是牽一發(fā)動全身,綱舉目張,幫助企業(yè)做全系統(tǒng)的管理優(yōu)化,從文化直接到行為。
如果企業(yè)缺乏統(tǒng)一的綱領(lǐng),統(tǒng)一的行為共識,這個企業(yè)就會“支離破碎”,頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳,都是管理的局部優(yōu)化,或者說是管理的簡單排列,把管理分成流程、人力資源等簡單的組合。這種局部的、個體的優(yōu)化,看上去很好,但是沒有統(tǒng)一的、有機的聯(lián)合,沒有一個綱領(lǐng)的聯(lián)合,這種局部優(yōu)化反而會傷害整體。就好比一個正常運行的拖拉機,為了增大工作量,強制更換了一個飛機的引擎,從局部來看,那是最好的動力系統(tǒng),但實際裝上去,拖拉機反而不跑了,因為整體是不匹配的,這種優(yōu)化就1+1<2了。
而我們要做的,就是用核心的綱領(lǐng)來統(tǒng)領(lǐng)組織所有的行為。首先考慮的是匹配的問題,還是剛才的拖拉機,不能用飛機的動力系統(tǒng),只要調(diào)整現(xiàn)有系統(tǒng),使其整體協(xié)調(diào)即可。我們把企業(yè)看做一個整體,要靠文化和有效的聯(lián)動機制來保證企業(yè)整體價值的增益性、持續(xù)性。國際上做得好的,例如GE、IBM、西南航空、聯(lián)想,基本上都是采取這種措施。首先確立核心綱領(lǐng),在核心綱領(lǐng)下,定位戰(zhàn)略、流程等。看上去很清晰,做起來很有用。
讓企業(yè)文化直接融入經(jīng)營,植入管理,既是對自己文化咨詢能力的挑戰(zhàn),也是對企業(yè)的一個挑戰(zhàn)——企業(yè)是否想打造一個更加為人敬佩的、持續(xù)發(fā)展的組織。
現(xiàn)在我們的客戶中,不只民營企業(yè),很多國有企業(yè)也希望這樣做,中國大部分企業(yè)有全面提升的內(nèi)在需求。無論民營轉(zhuǎn)身,還是國企轉(zhuǎn)型,都需要這樣一個整體的、系統(tǒng)化的管理。這樣的項目一般都比較大,時間長。
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