麥肯錫公司的研究證明：要留住能干的人才，就必須委派得力的人做他的上司。人才的離職很大程度上與其直接上司有關(guān)系。

　　最近國外一個大型人力資源研究機(jī)構(gòu)對20000名剛離職的人員進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查令人吃驚地發(fā)現(xiàn)，許多人離職并非是由于薪資，許多人離開公司的一個重要原因是：令人討厭的上司。那種落后的監(jiān)督管理方式是導(dǎo)致人才離開的重要原因。降低員工流失率，回避跳槽風(fēng)險，就必須向落后的管理方式開刀。

　　舞臺讓給員工：強(qiáng)兵頭前無弱將

　　在這個群策群力的時代，英明領(lǐng)導(dǎo)者的神話正在破滅之中，優(yōu)秀干部的重要性可能遠(yuǎn)超過優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，因此，俗語說“強(qiáng)將手下無弱兵”應(yīng)該改成“強(qiáng)兵頭前無弱將”。

　　在“強(qiáng)將手下無弱兵”的邏輯下，“將”是主體，兵則是用來襯托將的優(yōu)秀，領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作之一是“拉引”他“手下”的部屬，使他的部屬成為干練之士。但在“強(qiáng)兵頭前無弱將”的邏輯下，“兵”是主體，“將”是用來襯托兵的優(yōu)秀，部屬的主要工作是“推擠”他“頭前”的領(lǐng)導(dǎo)者，使他的領(lǐng)導(dǎo)者能夠以水到渠成之勢成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　企業(yè)想要坐擁強(qiáng)兵的第一步是改變領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者一定要能夠先放下自己要比部屬強(qiáng)的想法與身段。不少企業(yè)領(lǐng)袖由于強(qiáng)將的意念作祟，總認(rèn)為身為領(lǐng)導(dǎo)者必須比部屬強(qiáng)，容不得部屬比自己優(yōu)秀，干部的潛能也就受到局限。其次，企業(yè)要營造一個部屬能夠建立信心、發(fā)揮潛能的環(huán)境。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須把行動的主體從領(lǐng)導(dǎo)者移轉(zhuǎn)到部屬，讓部屬認(rèn)知到自己是主導(dǎo)者，他們才有可能成為強(qiáng)兵。第三，企業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)該盡量把各種尊榮的機(jī)會讓給員工，唯有員工受龐，他們才更能自立自強(qiáng)。目前，領(lǐng)導(dǎo)者享有太多的榮耀，相形之下，部屬得到的肯定太少，自信與發(fā)展都會受限，當(dāng)然也就難以成為強(qiáng)兵了。

　　蜂擁式管理：告別“一花獨(dú)秀”時代

　　如今企業(yè)的民主決策在很大程度上仍然只局限于工廠車間和研制產(chǎn)品的實(shí)驗(yàn)室里，與金字塔般的企業(yè)組織系統(tǒng)的頂端還相去甚遠(yuǎn)。在熱衷于超級英雄的傳統(tǒng)思維里，人們念念不忘的是“成功的個人”。所以，說到GE肯定就是杰克·韋爾奇的GE；倪潤峰“休息”了半年，長虹就扛不住了；彭作義不幸英年早逝，竟有人擔(dān)心青島啤酒“何去何從”。人們總是把這些企業(yè)的帶頭人當(dāng)作富有傳奇色彩的孤膽英雄，他們高瞻遠(yuǎn)矚，為企業(yè)指明道路，并在此過程中為企業(yè)也為自己贏得數(shù)以億計的財富。

　　在20世紀(jì)，企業(yè)可以依靠某個人的意志或某個決策而攀上事業(yè)的巔峰，但在21世紀(jì)，那些總裁企圖控制一切的時代已走向末路。在一個越來越依賴于智慧的世界里，與一位薪水高得令人咋舌、坐在“在此拍板”的牌子后面的總裁相比，企業(yè)最高層的集體領(lǐng)導(dǎo)將更有意義。

　　也許有人會覺得一個沒有領(lǐng)導(dǎo)的生物群體會不堪一擊，但事實(shí)卻不是這樣。一只蜜蜂是微不足道的，但一個蜂群卻能置侵略者于死地。互聯(lián)網(wǎng)使公司管理更加類似于蜂群，因?yàn)樾畔⒖梢栽谕粚哟紊瞎蚕?，而不必自下而上傳達(dá)到總裁辦公室，再自上而下傳達(dá)到各級員工。這種方法會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的混亂嗎？當(dāng)然會的，但這不一定是壞事，因?yàn)樽罡吖芾韺訌?qiáng)加下來的千篇一律的思維方式會削弱一個企業(yè)的創(chuàng)造力。硅谷人對這一點(diǎn)深有體會：當(dāng)程序員想要修改一段程序時，他會故意把自己和旁邊的人隔離開來，以避免與他人采取同樣的假設(shè)和系統(tǒng)。

　　由下至上：下屬、上司聯(lián)手坐莊

　　有調(diào)查顯示，在影響員工敬業(yè)與否的因素比較中，“高階主管的領(lǐng)導(dǎo)力”在國內(nèi)起著主導(dǎo)作用；在導(dǎo)致員工離職的因素比較中，“直接主管不再能提供幫助”成為第一要素。從這兩個調(diào)查結(jié)果中我們可以看出，在不自覺中，員工就對自己的主管抱有了很高的期望。所以，往往在主管沒能很好地實(shí)施向下的管理時，員工很容易滋生出抱怨、不如意、失望甚至失落得干脆想辭職的情緒。但做員工的往往想不到，管理并非只是一條由上至下的單行線，也可以“倒行逆施”，是可以由下至上進(jìn)行的雙行線。管理成功=下屬、上司聯(lián)手坐莊。

　　管理這個“局”，上司一方獨(dú)霸莊家之位已久，在這種情形下，管理是條由上至下的單行線。管理的外延、內(nèi)涵：絕對是一種特權(quán)，只有上級領(lǐng)導(dǎo)才可以擁有；絕對是一種強(qiáng)勢力量，接受方能感受到其強(qiáng)制性和壓迫感。雙方權(quán)利：規(guī)則由上司設(shè)定，內(nèi)容由上司推廣，自然而然上司得費(fèi)心操持，甚至殫精竭慮；下屬們顯然沒有管理的權(quán)利，但另一面就絕對有了事不關(guān)己的消極心態(tài)，只管陪你玩兒就是了，至于玩兒得怎么樣，就看你上司的能力了。

　　改變：管理不再是單行線，而成為雙行線。管理的外延、內(nèi)涵：首先要清楚，向上管理老板不是指讓你去改變老板，而是接受與了解他到底是個怎樣的人。在此基礎(chǔ)上，再接受老板的向下管理是不是就少了許多強(qiáng)迫與被動的感覺呢？雙方權(quán)利：上司的權(quán)利并沒有缺失，而下屬也握有了向上管理的權(quán)利。既然能各得其所，自然上司不用再多費(fèi)、白費(fèi)氣力，下屬也不用只是陪玩兒了。雙方角色：有了下屬主動的向上管理，上司也就放下了那緊繃的架勢，樂意當(dāng)個教練或指點(diǎn)迷津者。而下屬，樂意當(dāng)個學(xué)生，掀開船長的外衣。可能出現(xiàn)的結(jié)局：完美的喜劇結(jié)尾。

　　充分授權(quán)：“上君盡人之智”

　　常常可以發(fā)現(xiàn)，一些老板或主管每天坐鎮(zhèn)在辦公室內(nèi)，下面的員工難得見他離開辦公室?guī)状?，好不容易走出辦公室大門，不是外出洽談公事，再不就是出來緊盯員工的工作進(jìn)度，見到表現(xiàn)不佳的員工，更是要叮嚀上幾句，為的就是讓員工心生警惕，以便能更謹(jǐn)慎于工作。

　　至于員工，心里又是怎么想的呢？對于老板(主管)的緊迫盯人，員工內(nèi)心想必是大感壓力，難免工作情緒會受到影響，又若在上位者總是以責(zé)罵多過于鼓勵，可想而知，結(jié)果員工不但燃不起工作熱忱，企業(yè)上下的鴻溝也會更形擴(kuò)大。最后，老板的用心良苦，反倒成了阻礙員工進(jìn)步成長的絆腳石。

　　事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立在一種和諧的伙伴關(guān)系中，由上位者所扮演“領(lǐng)導(dǎo)”的角色，帶領(lǐng)所有員工朝向同一個目標(biāo)邁進(jìn)；唯有建立起真誠的伙伴關(guān)系，才能將上下彼此的距離拉近，而避免形成階層。當(dāng)然，上位者如果堅持秉持過去“階級、權(quán)威”的態(tài)度，自然是無法與員工融入。另外，充分的授權(quán)予員工，也是身為一領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)重要的工作。

　　我們會發(fā)現(xiàn)有些主管，表面上將工作交由部屬全權(quán)處理，可是心里卻是很不放心，因此，在過程中便多加干涉，或者給予員工過多的建議或想法，如此一來，員工僅獲得形式上的授權(quán)，而事實(shí)上則是創(chuàng)意處處受限、無法發(fā)揮，心里頭當(dāng)然不是滋味。透過完全授權(quán)的方式，不僅可以訓(xùn)練員工處理問題時的應(yīng)變能力，同時，在處理過程中也能將員工的創(chuàng)意、潛能激發(fā)出來；此外，授權(quán)的動作，也是一種基于對員工信賴的表現(xiàn)，這種做法會使員工感受到企業(yè)的尊重及重視，并有助于建立起企業(yè)內(nèi)的信賴關(guān)系。

　　給員工多一點(diǎn)的權(quán)利和空間吧！當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者必須時時保持關(guān)心的態(tài)度，了解員工在處理事情上是否遭遇了困難？需不需要協(xié)助排解？對于員工好的表現(xiàn)，也要給予適當(dāng)?shù)闹С止膭?，這樣一來，必定能培育出一群有責(zé)任、肯擔(dān)當(dāng)?shù)膭?chuàng)意人才，及充分授權(quán)、分工、和諧的企業(yè)文化！

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